作为一名安全管理人员经常会和来自于不同地区，不同行业，不同所有制的安全管理人员一起探讨安全生产的问题。

反思一起起重特大生产安全事故的发生，透过现象看本质，为什么会这样：

企业安全主体责任不落实

安全过程管理不系统

企业规章制度/规程不执行

企业自主安全培训极其薄弱

风险管控与应急管理流于形式

导致这些问题的根本就是“中国式安全管理”的存在，可以用“四重四轻”来概括：

重形式上的痕迹管理   轻日常的整改落实

重事故整改和损失      轻日常的安全投入

重事故责任的追究      轻日常的安全监管

重事故的抢险             轻事故的预防与过程控制

01

观点

师夷长技以制夷

1842年《海国图志》问世，作者魏源在该书《原叙》中指出著书目的：“是书何以作？曰：为以夷攻夷而作，为以夷款夷而作，为师夷长技以制夷而作。”

在今天看来，这是非常普通的主张，没有人会对此提出异议，但在魏源生活的时代，这可是石破天惊之论。

因为当时中国古老而沉重的国门刚刚被打开，人们满脑子装的都是传统的“天朝上国”、“华尊夷卑”观念，只主张“以夏变夷”，对“以夷变夏”是想都不敢想的。

为了说服人们接受自己的“师夷”主张，魏源不得不对中国历史上的土“夷”与如今来自欧美的洋“夷”作一番区分。

通过对鸦片战争失败原因的认真反省，认识到了中国的落后，承认西方列强有其“长技”，同时又没有丧失反抗列强侵略的勇气，认为中国只要把列强的“长技”学到手，就一定能打败侵略者。

正是基于这两方面的认识，他提出了“师夷长技以制夷”的思想。这一思想后来成了向西方学习的思想源头，在中国近现代思想史上占有非常重要的地位，也具有十分重要的历史意义。

时隔177年这个理论仍然被后人所接受，不断地学习东西方先进的文化和思想，不断地推动社会的进步。

尤其是在安全管理领域，很多企业不断地学习杜邦、BP、美铝、GE等欧美国家安全管理的先进理论，也有不少企业在学习日本的5S、TPM、TPS以及其他国家的先进的安全理念和实践经验。

02

给大家举几个栗子

美国杜邦公司企业专职安全人员的作用

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200年中，取得了骄人的安全业绩，在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。

杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。那么杜邦公司对企业专职安全人员的作用是如何描述的？

1. 一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的；

2.专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；

3.专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。

在杜邦公司的SHE体系文件中，安全管理人员的职责被定义如下：

为了方便大家记忆，简写为：ACC和PPE

Auditor         审核

Consultant    顾问

Coordinator  协调

Participate    参与

Provide         提供

Evluation      评价

对于专业的安全管理人员，协助高层领导进行决策，主动引领企业安全的发展目标和方向，起到“驱动者”和“排头兵”的作用，主要承担如下的职责：

决策层的安全顾问

各级管理部门安全技术咨询员

各项安全工作的协调员.

各项法规标准的解释员

各级管理层安全业绩的考核者

先进安全工具/方法/标准等等的导入者

公司未来安全发展的先觉者

而中国的安全生产管理人员成天到晚都在“纸上谈兵”，保留痕迹，一旦发生事故，可以避免自己被“追责”。

很多中国企业安全管理的“死结”都压到安全管理部门这一级，处理未必能够解决好，不处理又会一直被监管部门盯着、被员工投诉，还要整天担惊受怕，犹如小脑袋拖着一个大身子，背负了安全生产主体责任的千斤重担，苦不堪言。

03

日本的5S管理

众所周知，5S管理是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

5S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的5S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

很多中国的企业也在大张旗鼓的推动5S管理，甚至延伸到6S、7S甚至到12S。但是，很多企业存在“雷声大、雨点小”的问题，用不了多长时间就会“打回原形”。

这是为什么呢?中国企业的观点：将5S认为是卫生问题，与生产是两回事。热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动。

日本企业的观点：认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。

以上的两个真实性的例子充分说明了经过改革开放建设40年后的中国与世界先进国家的高水平还有很大的差距。

04

思考

如何才能真正学“夷”并超越自己

打铁还需自身硬，面对口号式的安全、文件式的安全、痕迹式的安全、追责式的“中式”安全管理，小伙伴们真的需要学习点“西式”的管理。

一、中西式安全观下的安全组织形式

面对这种组织形式，形成了“中式官僚化”的安全管理体制。安全管理对运行的意义一天天弱化，相反却渐渐演变成一种官僚化的机制。

关心安全的人越来越被从直接从事安全相关工作的人员中剔除，无论从组织意义、文化意义，还是心理层面上。

安全管理的官僚化实际上会增加事故的风险。官僚化的机构会发布一系列不切实际的文件，要求以繁琐的流程加以执行，然后却对风险的真正源头缺乏应对的能力。

一线员工推出任何创新，如果与现行规章不符，也只能被迫转于地下施行。这意味着对创新的推广大大受到了限制。

提升未来效率，安全和竞争力的源头就此被扼杀。与多样化和创新相比，官僚化的安全管理更趋向于追求可预期性和标准化。

大量的文书工作妨碍了安全管理人员与员工的交流和倾听,时间都花在了填表、制表、做PPT、发公文等工作上，就没有时间用在一线员工身上,监管和管理人员与运行人员的交流沟通时间常常为了应付安全部门的各项要求而受到挤压。

繁琐的会议、邮件和文书工作占据了管理人员大量的时间，使他们无暇顾及自己的本职工作。

安全管理官僚化有一种“自我实现”的特征,由于官僚责任制而要求官僚责任制,文书工作产生了更多文书工作,非运行岗位滋生了更多非运行岗位,这就是著名的官僚企业文化。

害怕安全功能被削弱，希望对未来的工作有意义，提醒人们过去的成功。这是大部分官僚机构的做法（不仅限于安全部门），这使他们积极运行下去。

二、过分关注“安全的结果”而非“风险管控”的过程

很多企业的高层领导只是关注“安全”的结果而忽视了风险管控的过程。而实质上好的安全管理绩效是要通过好的风险管控过程来实现。

实践证明风险意识比安全意识更重要，只有树立风险意识才真正抓住了安全管理的牛鼻子。

在安全和经营风险之间仍然存在着强有力的、令人信服的联系。其中一个联系是相当明显的：从事安全工作的人一般更擅长识别和管理风险。

例如，一个主管学会认识到什么时候事情“不正确”，并通过评估情况而不是盲目地向前推进来作出反应。培养这种自觉的意识有利于各种风险——环境、健康、运营、财务、法律等。

埃克森美孚（ExxonMobil）前首席执行官雷克斯?蒂勒森（Rex Tillerson）曾说过：“每个人都是风险管理者。”我们同意,企业中的每个人都可以在参与个人安全改进时培养风险管理技能。

风险识别对于我们来说有三种形式，即：已知的已知、已知的未知和未知的未知。

我们要强化对于已知的已知，诸如：重特大的自然灾害事故，像：5.12汶川地震、4.14玉树地震，19年的利奇马台风影响等等。

已知的未知，像：网络安全事件（Cyber Security）、环境污染事件（雾霾、水污染、核与放射性物质泄漏）、连环恐怖袭击事件，核生化威胁、大规模群体性事件、新技术、政策变更风险等。

最最关键的未知世界的未知……随着社会的进步，只有不断的发现更多的未知的未知并做好预防才能有效地降低风险给人类带来的损失。

三、领导可以促进改进，但是安全文化是关键

安全文化对于企业的经营管理中起到的作用虽然不那么明显，但是非常强大，这就是安全文化。

长时间开展安全文化活动能够帮助企业提高安全绩效，我们逐渐认识到安全在创造最佳经营文化中的核心作用。

我们从未遇到过一个不想为他们的组织创造更好文化的领导者。在顾问的生活中，每天都会听到“我们需要改变文化”。

奇怪的是，做出这些声明的领导人通常认为他们在谈论其他人，而实际上他们在谈论自己。我们知道“领导力创造文化”，任何领导者都会告诉你这一点。

但奇怪的是，在这种情况下，“知道”并没有达到太远的程度。需要做的是找出我作为领导者所做的工作与我想改变的文化属性之间的联系。

领导力促进组织的成长和安全改善；文化是维持组织的机制。

文化要么会加强你所引入的变革，要么会减弱变革，这取决于领导者在你的组织中灌输的价值观、信仰和行为。

在Thomas. Klouse的著作《7 insights intoSafety performance 》关于安全领导的7个洞察力中的第四个洞察力就是，领导可以促进安全改进，但文化可以提高绩效。

四、安全如何改变企业的经营

当领导者以让每个员工参与持续风险识别和降低的方式提高安全性时，他们会降低风险，并创建能够持续改进的文化,这种文化的好处延伸到了企业的许多其他方面,这意味着，当你以正确的方式进行个人安全改进时，你的业务风险会降低。

就业务风险而言，我们指的是灾难性事件的概率和严重性。我们还指运营中断的风险。

如果人们在问题发生之前主动有效地识别和解决问题，将使机器设备保持运行。当人们感到安全、受人尊敬和受到重视时，你更有可能留住顶尖人才。

我们谈论的是失去竞争优势的风险。如果领导者拥有员工的信任，你的公司将更加灵活。

如果您真正了解风险、敬业度、文化和绩效之间的这些联系，您将希望确保安全改进是业务战略的一部分，有一份明确的文件加以说明，并列出下一年的具体测量的安全目标,这种策略很重要，因为它关注组织中每个人的精力、资源和时间。

他应该回答这样一个问题：“我们需要什么样的安全领导、参与和文化来管理整个业务中的风险？”

最后，你如何制定战略至关重要。如果你以正确的方式吸引领导者，他们就会明白为什么安全改进对企业如此重要。作为创建它的过程的一部分，他们将更加了解实际实现它需要什么。

五、应把安全作为自上而下的责任，而不是下面对上面负责

一味的强调安全体系和程序遵守、监管监控、以及降低事故率，会改变安全的含义。

它会使安全管理在机构内变成一种官僚化的对上负责，而不是作为保障那些从事实际操作的一线工作人员的安全的职业上的责任。

上面的领导需要看到好看的数据，不会给人找麻烦的数据，不会让人感到难堪的数据。

在我的职业生涯中发生过这么一件事。一名员工在下线轴时被线轴上的毛刺划伤了手腕。他向主管报告了情况和伤情。并由主管陪同去医院进行处理。

候诊过程中接到了他爱人的电话（怀孕9个月，即将分娩）感觉不舒服。于是经过护士清理并包扎了伤口后，赶回家去照看妻子，后来向领导汇报了情况。

我从他的主管那里了解到员工受伤的消息，当看到挂在工厂门口no recordable injury天数1000天的荣誉时，我很困惑。

集团总部的EHS 老大正在工厂做Audit。如果按照这个员工的实际情况损失工时超过8小时是要被计为 Loss Time Injury。但是他的特殊情况，为了照顾即将分娩的妻子，而且集团EHS老大在做审核。

于是我就把这个情况报告了我的老板和HR部门一起探讨这名员工的问题。后来和HR以及他的部门经理与当事人进行了沟通，进行了妥善的解决。

中国当前的生产安全事故的处置严格遵守“四不放过”的原则，其中对于事故的问责占据了主导的地位。

如果整个系统都在呼吁让运行者提高效率，那么遇到偶然的失效怎么就变了，并且一下子就要求大家彻底的改变。

一旦失效就觉醒然后就是问责，这是世上最不合理的事情，因此，我们要制定一些好的规则：

问责是对的；

但是你必须能够证明员工拥有的权利能够达到你要求他们承担的职责；

如果做不到这一点，你发起的问责就是无益的，你需要进行自我反省。

在行为安全管理中我们只是关注“谁”有责任而不是关注“什么”造成风险，那么整个的管理就发生了偏离。

05

篇后语

越来越多的人关注着安全，整个社会更加重视安全，从事安全管理的小伙伴们迎来了“新时代”。

企业作为安全生产的主体，毋庸置疑，安全生产主体责任是由企业及其全体员工共同承担起来的。

希望“师夷长技，苦练内功，超越自我”的观点能够得到不断的升华和发展，希望越来越多的企业获得成功。

成功企业的经验总结：把安全当作一种价值而不是一种任务；各级管理者的负责制与全体员工的参与，将安全贯彻到整个组织中去。

安全文化的建立是一个需要长期努力的过程，领导是关键；一个战略性的安全体系和卓越的运行直接关联；世界一流的安全管理系统的建立是不分行业的。

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生