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Service 精益生产

无浪费的流畅生产

日期: 2020-04-12
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01 精益生产的本质就是流畅。


流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期(QCD),做到无浪费的流畅生产。


基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的JIT。


02 为了实施JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。


在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流程大多与人有关):


1.产品品质


在丰田的人看来,品质不是靠QC管理的,而是围绕生产线的所有人做出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完全自己控制。


无浪费的流畅生产


按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。


为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。


具体来说,首先采购人员要保证零部件的品质。


03 为了使零部件的品质良好,选择优秀的供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善


公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。


但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。


当供应商的品质稳定后,我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产,这中间包含了很多生产技术,


比如SMED-快速换模、Relay生产(该生产方式适应小批量,多品种的装配生产,可以达到LineBalance为100%的最高境界,这在IE里仅仅是个理想值)、MilkRun的物流方式等等。


04 再次,就是我们自己的制造人员,要确保产品的优良品质,这也是头等重要的,实际情况是,我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:


我们必须比供应商做的更好,这样他们才能有改善的动力。


为了使人的效率提升,首先,我们不断的改善我们的流程,按照丰田专家当初辅导我们说时说的:要建立强大而高效的流程系统。


在这个流程里,每个人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程边界效应。


所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善,我们运用价值流的思想(日本丰田把它叫做“物料与信息流MaterialandInformationFlow”),对生产做过无数次的改善,我们建立了过程内超市系统,而消灭了成品超市系统。


无浪费的流畅生产


为了使员工具有自我管理的能力,也为了提高他们的士气,我们实施5S,由总经理亲自带领大家实施,每周总经理都要检查各部门的5S状况。


公司教会员工参与实施QCC,在这个公司,一个普通的作业员,职业高中学历,经过不断的培训和锻炼后,他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS,然后提出改善意见,并与组长沟通。


05 试想,当一个企业的作业员达到这样的水平,那他的生产管理会是什么状况呢?


当然,在很多管理的细节方面,我们和别人总有一些区别,比如当全天无生产计划时,我见到很多公司是将员工放假,然后扣掉当天工资,或者换班。


而该公司则不是,该公司是要求所有员工进行改善培训,或者进行改善活动实施,哪怕是一个小小的改善。


主管培训组长,组长培训员工,或者员工间相互培训分享。还有很多的细节,使公司培养了最优秀的员工。


这样,每年的QCC改善活动不计其数,在2003年时,全公司的改善提案大约有30多万件(集团改善提案大约90多万件,集团下属公司分布在韩国,日本,中国共5个制造基地),实施率为96%。


当然,公司也建立了很好的提案改善管理系统,公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万,而这也是预算的一部分。这就是我们经常听到的TQM管理。


06 改善来自于各个部门,有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的,有研发的,还有销售和进出口的,每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。


当做了多年的改善后,2004年,公司开始进行了大力的生产方式变革,大量导入Relay的生产模式,


现在在一些生产线,可以做到装配线的换产时间为零,LineBalance为100%,那么就可以接受不同数量的定单,哪怕只有一台,还可以接受不同品种的定单。


同时,公司在这个时候开始大量导入看板系统。


首先,我们不断分析价值流,从供应商到客户,包含了供应商的生产,物流管理,自己的生产,做到了很好的均衡,供应商已经基本能对应我们快速变化的生产模式了。


我们取消了大部分的来料检验,占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验(IQC)而直接送到生产线进行使用。


当发现问题后,再进行相应的处理程序,实际情况是:结果让大家很放心。


无浪费的流畅生产


07 改善的文化建立


从公司建立的第一天起,让每个人耳朵起茧的就只有两个词:Kaizen、Muda!


公司的员工来自全国各地,我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。


中层以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推进。


优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境,虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书籍,但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队,所以争吵,推卸责任,得过且过变成了公司高层所见不到的文化。


很荣幸的是,该公司从成立之初,就联合丰田做了详细的分析,分析中国的文化和人的心理特征。


于是,公司建立了两个管理系统,来推进改善的文化,建立优秀的团队。


08 一个管理系统是针对中高层中方管理人员的体系,叫做剥皮会(Blame-Storming),这是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。


团队精神和改善文化,以及做事的方式,通过这个会不断地传递,日复一日,常年推进。


为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层,公司建立了SRM(SunRisingMeeting)体系,SRM体系包含了每天的生产活动,


完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育,然后在此体系下,天天磨,天天练,天天进步。


这两个体系的结果是,全公司的改善文化建立起来了,团队精神建立起来了。


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——上海某公司总监朱总


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