1、精益没有明确指出要取得长期效益所需要的文化基础

多数精益的方法对于通过基础结构的支持以成功推动精益项目并获得持久的精益速度无太多建树。而事实上很多实施精益的公司已经使用类似于六西格玛的方法去改进他们的基础结构，只是他们使用自己独特的方法替代了六西格玛。如果只运用精益的方法，有时不能在整个公司里实施，并不能长期的保持实施结果，因为他们缺乏优秀的六西格玛文化基础去获得高级管理层的认可、固化的培训、可靠的专用资源等等。我看到很多成功的精益项目，由于新的经理接管而失效。六西格玛就没有那么容易被改变:股东只有一种，就是他们的获利必须得到保证。

2、没有把顾客的关键质量需求放在第一位

在确定过程中的“增值”部分时，精益也会结合关注顾客的元素，但是它考虑的方式是相反的。价值流图是用来确定一个活动是否增值的。相反，六西格玛所表达的改进方法则必须包括来自顾客和供应商的需求。他把“顾客关键质量”作为重要的衡量标准，并且把捕捉“顾客之声”作为DMAIC的定义阶段的必要步骤。顾客在精益的思想中不是第一位的，而在六西格玛中确实首要的。

3、精益没有考虑波动的影响

精益提供减少波动的方法，也不能用统计的方法控制过程。而6西格玛把消除波动作为要点，并提供了一整套工具用来攻克波动的影响(从统计过程控制到试验设计)。精益所增加的速度、节约的成本能立即被增加的波动磨灭。缺陷的增加不仅导致了波动，还增加了WIP和提前期。供应需求的波动和供应周期的波动都是对过程的提前期产生影响的主要因素，这一点也是精益所不能描述的。

当过程以较低的饱和能力运营的时候，波动对过程的影响很小。但是大多数的服务型组织都以几乎满载荷的能力运营，这时波动就会对“排队”工作(或顾客)的等待时间产生很大的影响。面对顾客的服务过程常常会遇到许多需求的波动，因为我们无法控制顾客的光顾。教训是什么?输入的波动越大，后备能力的需求就越大。如果需求的波动很小而且我们也有一定的控制能力(一般都适用于内部的过程)，就能以较高的能力运营而不至于会有很高的延误风险。

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“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……

———方太集团供应链副总裁