导读：华为曾经是中国最优秀的电信设备供应商，后来又做手机，现在也是中国最好手机制造商，而华为最为人称道的是他的管理水平，《华为基本法》、华为的轮值主席制度、激励制度等等都被无数中国企业所模仿。

海尔，从当年怒砸冰箱，到中国最大家用电器制造商，海尔售后更是成为优秀售后的代名词。海尔的赛马不相马，海尔的用人，也是中国制造企业所不断学习的。

这两家公司的管理水平，在中国企业界都是数一数二的。但他们每年还要花几千万，甚至上亿元的钱，找外部咨询公司帮助提升管理，为什么呢？

其实，华为的《基本法》、激励制度等都是外部咨询公司帮助设计的。而海尔的管理制度也是在外部咨询公司指导下建立的。今天他们已经成为业界最牛的企业，不光以前请咨询顾问，为什么还愿意花这么多钱找咨询公司呢？有以下几个原因。

一、咨询公司的管理理念一定会比企业的高。

咨询公司的本质就是研究管理，他们会学习高端的最先进的管理方法，也会结合企业当下的现状，实践发明很多管理方法。所以和咨询公司合作，他们会带给企业更先进、有效的管理方法。

二、咨询公司作为第三方，更加容易发现企业的管理问题。

企业内部人员，因为身在其中，对很多问题已经麻木，习以为常，也不会觉得需要改。咨询公司作为第三方，会清楚看到问题的本质，并能提出解决方案。

三、企业要做大，管理是根本。

初创企业，为生存而努力，觉得业务，利润最重要，再加上人少，管理的重要性就不明显。但当企业稳定了，要发展了，管理的问题才会突显出来。像华为、海尔这种企业，管理有效，一年多产生几十亿的利润轻轻松松，相反，损失几百亿也是不显山不露水的。

小企业总认为当下最注重的应当是发展业务，目前钱不够用，不愿用于分摊增加管理成本，认为当下无需做管理改善，如果冷静下来细致分析，细致算账，才发现因为管理不到位，导致效率低，品质差，交货率差，客户投诉多，库存不准，浪费严重，现场混乱。而最终带来的却是高经营成本，低利润模式增长。

四、咨询公司不会因为自身利益而无法执行决定。

管理变革，一定会碰触到一些人的利益。而内部人，作为利益相关者，难免不受影响，而咨询公司作为第三方，却只对老板负责，只对管理负责，更容易切实提高管理效果。

五、企业需要外脑的帮助。

管任何企业，因为资源，行业的原因，特别是中小企业，由于经营压力，对管理的关注不够，加上管理人才有限，管理提升更是难上加难。咨询公司作为外脑，可以有效解决这些问题，让中小型企业也可以有高效的提升规范化管理。华为是因为有《基本法》，提升了管理，才发展起来的。海尔是因为从最原始的十三条军规升级到OEC管理再升级到市场链管理最后升级到SBU管理，才成为业界第一的。二者均是先提升管理后才最终得以健康发展壮大的。

当然因为中国很多企业家，都觉得企业成功是商机，是自己的眼光，不太信管理，这也直接导致虽然中国市场大，经济发展快，却没有成就多少大企业。因为企业要做大，做强，管理一定是最重的一环。相反外国企业，从开始建立到倒闭，都会借助外脑的帮助。

如果你已经创业了，已经有自己的企业，甚至是大企业，但发展越来越不如你所愿，不要只盯着市场，只关注客户，也许你的内部管理不支持你的发展要求才是根本。今天的企业，最重要的一定是人才，但要让人才发挥作用是管理。

六、引进咨询公司后企业如何正确面对管理变革。

很多中小企业，花钱引入管理公司以后，存在一种普遍现像，都把咨询公司当成是企业的供应商，一方面，个别企业抱着一种“我出钱，你出力”的心态，把企业与咨询公司之间的关系看成一种简单的买卖关系，认为咨询顾问是企业的打工者，“我让你做什么，你就必须做什么”。另一方面，企业对咨询内容的理解不够深刻，对咨询的定位和如何正确运用管理咨询缺乏经验。

咨询公司是与企业方处于平等合作关系。咨询老师进入企业后扮演的是医生的角色，企业就相当于病人，如果企业管理者认为自己比医生还医生，那企业就不应该生病才对，如果不按医生的药方服药，方案也好，执行也罢，总打折扣试问病会不会断根？效果将会如何？

广东东莞有位亲身经历过企业管理变革的老板，曾分享过一段话给想通过管理变革提升管理，实现转型的企业家朋友，他说“一旦引入管理变革，就要老老实实的按咨询老师的战法一步步往前推进，要想变革做的很成功，上上策是老板自己感兴趣，自己参与，这样的效果最好。上策是老板们觉得很辛苦，不想参与太多，但愿意无条件地支持，那样也可以成功，只是效果稍差点。中策是不想参与也不太支持，处于观望，这样极大可能会失败。下策是遇到一点困难就说，我不搞了，那肯定是要失败的。”

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“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”

———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人