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一家混改企业的经历
春节前，我接待了一家国企改革的负责人。这是一家坐落于京津冀地区，2017年顺利完成混改的中型企业，其母公司是一家国有绝对控股的上市公司。通过努力，此企业引入了一家来自深圳的民营同行作为战略投资者，把公司股权变成和民营企业接近对等股比的股权结构。
说实话，在他们这个竞争激烈的服务行业里，实现南北两地的企业“联姻”，完成股权合作是挺不容易的。双方股东都对混改后的新企业抱有美好期望，不过，在混改后的一年时间内，这家企业的发展并没有出现期待中的腾飞、创新、增长，国有企业惯性仍在，民营企业机制无存，山还是山，水还是水。
大家不禁疑惑了，“混改的效果怎么会这样？混合所有制的活力和理论中的市场化机制怎么落不了地呢？”
我问这位朋友，“你们公司混改后，董事会是不是变了？”
“自然变了，增加了两个董事位置给投资者。我们三个，他们两个”。
“那董事会一年开几次？”我继续问。
“董事会当然开不了几次，我们这边的大部分董事是上级公司派来的，平时的工作也不少，投资方在深圳，不好协调这两地的时间。况且，你知道的，董事会上哪能讨论出什么大事，还不都是例行程序，总结总结，相互表扬表扬...…”
“噢，那混改后，你们公司的领导层有什么新变化吗？”
“公司原来的总经理和副总经理都是我们上级公司任命的。根据协议，混改中在领导班子里给投资方增加了一个位置。”
“这个新高管一定带来了很多好主意和办法吧？”
“呵呵，刚来的半年，他还经常找我们总经理，说我们需要改改，比如像我们这个行业，去多拿些资源，搞搞连锁；还比如内部需要整合。这些事情听起来都对啊，不过一是我们上级有不少管理规定，包括投资的、岗位的等等，这些事情也没法全部一人做主。二是总经理也做了许多年，风险意识还是足够的，也不太敢动。所以半年后，这位新副总再也没说过什么...…”
“员工感觉到有什么新变化吗？”
“混改时为了保持稳定，专门和投资方约定原有劳动合同在三年内保持不变。所以，以前怎么管，现在还是怎么管。”
“大家对这种现状满意吗？”
“不可能满意，我们已经是混合所有制了，领导觉得你们应该好好搞吧，结果啥新东西都看不见；职工觉得我都混改了，咋还不涨涨工资；我们这几个管理层也郁闷，想改革，但是好像啥都没法儿干。哎，刘老师，你说这是啥原因？怎么解决这个事？”
2
机制改不动的“老”病因
听完朋友的疑问，我只能笑了，“原因你刚才都说了，董事会还是老摆设、上级管理还是老办法、干部观念还是老路数、一把手还是老模式、员工还是老习惯。我看就是这‘五老’一起联手，把你们这个原来挺好的改革给搞成打酱油的了”。
“我先说说这董事会吧。全资企业，一股独大，董事会容易成为一纸空文，所以国外很多现代企业都聘请外部董事、独立董事作为大部分的董事成员，期望以此来制衡股东的决策，实现科学化；或者干脆简化董事会，只设立执行董事，更好的执行股东意志。”
我继续解释：“混改了，就是实现了股东多元化，那么按照公司治理原则，就需要把这个董事会做实，真正让董事会为决策负责。这个事情的难度在哪儿呢？就是因为现在董事会治理的很多东西都只有原则性的描述，就像《公司法》里那几句，没有可供管理实践应用的指导细节，所以现在很多混改企业的签订章程里，都没有详细的治理规定。”
“比方说，让董事如何深入企业？兼职董事如何兼顾企业？董事如何与高管层讨论？股东和董事如何沟通？等等。这些问题都没有详细答案，董事会只增加几个外部投资者名额，依然只是一个定期投票的摆设。”
“下面再说说上级单位，这个环节更能直接产生问题。”
“国有企业经过这么多年的发展，国有资产管理经过这么多年的完善，都已经形成了完整的体系，这个完整的体系是适应全资国有企业的深度管理要求的，在一些关键方面，必须一竿子插到底。现在一些国有企业的二、三级单位混改后，有的从全资变成50对50了，有的变成‘三四三’了，这时候原先的国企管理体系怎么跟着调整？这个问题是混改企业之外的环境问题，但是也是核心的生存环境问题啊。”
“如果不变，上级单位还是直接发文给对口部门，原先的制度政策都要混改企业继续全盘执行，监管模式还是老路数，那混改企业的改革环境一定不会太好吧？我们都说混改重在改，这个改字，我看不是混改公司自己的改，而是需要国有股东单位意识到自己首先要改过来才行。”
“下面一个问题是关于干部和“一把手”的。一家混改公司有没有活力，股东说了不算，关键是这几位带头人有没有动力、激情和推动力。人人都有疲劳期，若时间久了，现在的班子成员对事业的动力都会衰减，能正常工作就不错了。所以，怎么调动这几个人的活力，是改革成功的基础呀。”
“激活领导班子，我认为有两种方法”。
“第一，让他们的利益和公司的长期发展直接捆绑起来。最好就是实现核心层持股，当然必须是优秀干部，并不是谁都给股份。现在国家对混改企业的股权激励、政策正逐步放开。当然，如果没有办法一步到位，我建议你们还是可以考虑通过利润分享计划或者分红权等方式，把管理层的能力激发出来。”
“第二个办法就是内引外招相结合，从领导班子这一层推进市场化经理人机制。市场化，就是让这些干部都放下干部身份和级别待遇这些国有行政的东西，从国有体系辞职，把人事社保关系都转到人才交流中心。同时，根据市场水平和业绩水平，给这些转型的新干部更加有吸引力的激励。”
“这样才能做到责、权、利对等，股东才有底气提要求，干部才有压力和动力做事。你们是市场化程度高的行业，完全可以多用外部人才，多用竞争选拔机制来激活干部队伍。”
听到这里，朋友觉得我说的够多了，直接问，“那你说我们应该怎么改吧？”
3
机制落地的三件事
“其实我刚才已经说了，核心是解决三件事。”
●“首先是需要政策。混改公司必须要有一个相对宽松的生存和发展环境，更不用说现在是在试点时期，这个环境只靠公司自己是做不到的，必须由国有股东单位精心培育和创造。”
“创造什么样的环境呢？有两点特别关键，一是授权，二是容错。国企混改后，国有股东必须重新思考要管什么、要放什么。我认为核心是管资本、管党建、管干部，同时大胆放开经营。”
“用好经营权，就要给混改企业市场所需的投资决策、用工找人、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要经营掌控自由度，这并不简单。容错，就是对事不对人，允许实验，允许失误，允许创新，这将对传统的监管提出不小的挑战。”
●“第二件事是需要干部。混改企业一定要配置一位优秀的“一把手”，一位市场化的领导人，再加上一批市场化机制支撑的高级管理团队。这位“一把手”最好持股，也需要有长期激励给予保证，这样能解决股东意志与干部想法难以一致的问题。”
●“最后是章程问题。要把混改章程当作企业的根本大法来定位，涉及治理、冲突、发展的问题，都应该在混改章程里有最明确的表达，不能只抄条文，而没有企业自己的管理思想。”
如今，越来越多的企业都开始在混改道路上前进，希望混改也走进新时代，迎来新光景。
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