在很多企业中，时而出现精益经理跳槽的情况，究其原因，主要有两个方面的因素：一方面是精益经理这样的人才现在社会的需求量很大，而其数量却不多，从而导致大量的诱惑伴随；

另一个方面就是精益经理对公司的现状感到失望，如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视，希望能够找到一个更能支持其的公司。

第一方面是由市场决定的，我们不去论它。第二方面的因素值得探讨探讨。

我们总是听到精益经理的抱怨声音，但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利，平台很好，是理想的推行平台。

觉得这家公司不重视，总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视，除了工资高了之外，其他照旧，甚至更糟。

因此，精益经理又有新的声音发出：还是做顾问好，公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。

事实是否如此呢？

俗话说：屁股决定脑袋，话虽不好听，但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义，但谁又能没有半点本位主义思想呢？

当我们专职负责精益生产和6S咨询推行时，我们常常按照精益本身的思维来考虑事情，比如标准化，比如少人化，比如生产部门多出了几个人，完全可以把人调到质量部。

但我们自己做生产主管的时候，我们会不会不给自己留一点空间呢？会不会更愿意多几个人呢（即使我们很懂精益生产），也许不会认为越多越好，但多一点点总是好的。

所以适当理解别人的立场，理解他的屁股和他的脑袋，不仅仅是关注自己的脑袋和自己的屁股，或许精益经理抱怨就会少一些，心情会更好一些，推行反而可能会更顺一些。

即使花了昂贵的顾问费，也不代表完全认同精益的所有内容和精益的速度。

因为有些人根本就没有想到，改善过程中会有这么多问题，会有这么多阻力，面对各种不同的声音，领导也需要适当平衡各方的利益。

或者有些老板觉得花了钱，请来了顾问就完事大吉了，和自己没有太大关系，没想到自己还得投入那么大的经历。

因此又有人想：如果老板是精益专家就好了，推行就会顺风顺水。

有几个老板是精益专家，都花时间去研究精益了，怎么当好老板就不懂了，做老板的机会自然少之又少。有个别咨询公司老板是顾问的，尤其是那种有优秀的顾问的，公司运作就不见得怎么样。

即使老板是精益专家，当老板后，想法也会改变。

因为当老板后视野更开阔了，考虑的事情更多了，一个企业的成功不仅仅是由精益水平决定的。

就像清朝的历史剧看多了之后慢慢懂了一些道理：众所周知的贪官，正义人士义愤填膺喊人人得而诛之，但万岁爷就是没有出手，不是皇上不知道，而是皇上在权衡利弊。也许有人说那是皇上昏庸，其实现代政治也何尝不是如此。不是还有一句话说“水至清则无鱼”吗！

何况不支持精益、不按理想推行精益远没有贪污犯法那么严重，希望老板和精益经理一样的想法是不是一种苛求呢？

推行不顺利要么是指力度不够，要么是速度太慢，要么是不能持续大力度，要么一段时间松懈了...

平常心对待：很正常。

对于很多人来说，参与精益改善花了更多精力和时间，本来工作就很忙、很累，怎么能一直高速运转呢？休息休息、放松放松不应该吗！

有些人觉得改善空间不要一次释放也是正常的想法，本身工作压力就很大，如果一次用完了，后续老板还得提要求，要持续改善，压力不就更大了吗？所以适当的有所保留也是应该被理解的。

员工也是一样的，压力一下压下去可能不好承受，所以要求可以慢慢加，适当的速度，这是主管要考虑的，国家不也考虑维稳吗？但精益经理不一定能考虑到。

所以一直做专职精益经理可能不利于理解不同岗位，尝试不同岗位也许是精益经理更好发展的一种途径。

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“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……

———方太集团供应链副总裁