胖胖虎在公司里面是个lean champion，负责推动精益六西格玛在公司内部的推广。要发起改善项目，那改善的来源是什么？大多公司是这样的，一个是来自公司总部的项目，自上而下的推广的，另外一个是根据公司的KPI ，为了达成目标和持续不断的提升而发起一些改善项目。

胖胖虎的工作之一就是协作公司总经理去追踪和达成公司KPI的达成。并且根据KPI 达成情况，发起改善项目并推动完成，提供相关培训和资源给到改善团队，帮助改善团队实现目标。

公司的KPI 是要指定给具体的部门负责的。但问题来了，KPI 是你部门的KPI，你负责，我部门不是负责部门，我就不出力了。KPI负责部门叫苦连天，说相关部门不支持，相关行动落实不下去。这之间的奥秘无法说的太清楚。部门之间无休止的打架，扯皮。

胖胖虎在和老板听了很多课程之后，决定建立一套办法去解决这个问题。上图就是建立的部门合作评价的模型。具体是怎么用的，听俺细细道来。

在年初，各个部门在公司的KPI 基础上分解目标，建立分解目标，形成部门的目标，我仅仅以QC 部门的目标为例，目标分解见下图标记红色框框。

部门经理将根据该指标和其他部门的关联性，给出一个分值。这个分值代表了达成这个指标，其他部门对其的影响程度。或者说该经理对其他部门的期望是什么？该经理下拉菜单选对应的符号， 定义分值。

部门经理完成后目标设定和负责人后，上交总经理（见下图中蓝色框框）。总经理将部门协作作为部门经理的年度考核目标，并赋予了20%的权重，为部门经理的最大权重指标。

然后，就是跟踪，月度回顾，启动改善项目，具体怎么去跟踪的，将在后续的文章中分享。随着时间的推移，就到了年底。在这个时候，就是进行年度回顾和绩效考核的时候。总经理将根据指标的达成情况给出评价（见下图中的灰色框框）。

重点来了。

部门经理在这个时候将回想在过去一年中，指标达成的过程中，其他部门的配合是否满意。于是乎，部门经理将对部门协作达成新的评价（就是上文中，那个蓝色框框的部分）。

如果这个部门在年初给出的是10 分的评价，但年底，被评价8分，那就意味着这个部门的合作评价分数是下降的。最后将各个部门对这个部门的评价分数都汇总，就得出该部门的在公司内部的合作的平均分数。大家还记得吗？总经理在部门经理的年度部门合作考核设立的权重是20%，是最大的哦。

整个过程就是这样的，经过3年的实践和不断的修正，该模型逐渐成熟。当然部门协作也不断变好。

这个模型到底在部门协作中起到了多大的作用，这个不好评价。我们希望通过这个模型，去提示和不断警示部门，跳出部门自己的小圈子，从公司的大局出发，不要为了一点点小事情互相搞来搞去。

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