四、组织层面:谁来主导数字化转型

常见误区五：

将数字化转型与信息化改善混为一谈，由CIO/IT部门承担主导整个企业数字化转型的重任。

科尔尼观点：

数字化转型其业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛；要真正协同全企业整体资源，实现数字化转型的战略目标，需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现充分理解和敏捷交互。

众多领先企业已充分认识到数字化与信息化在内涵、影响与资源需求方面的显著差异，因此已纷纷建立起专职的数字化职能部门/CDO，负责协调或主导企业层面的数字化转型推进。从组织职能设置层面，CDO/数字化职能有“虚”与“实”的模式选项：“虚”的数字化职能更多扮演CEO和各业务单元/业务板块的数字化顾问，数字化职能团队一方面负责数字化相关创新的趋势研究与概念设计，而各业务单元后续是否进行相应的试点和承接则由具体业务部门决定，另一方面数字化职能团队也会在整体企业层面起到全局协调数字化转型的职能；与此对比，“实”的数字化职能则会更进一步地承担具体的数字化举措落地推进的职能。

案例7

全球第一大化妆品集团欧莱雅（法国）：“虚”的数字化职能组织典型代表

欧莱雅为了加速其数字化转型的推进，成立了由CDO领衔的专职数字化部门，其CDO更多属于上述“虚”的模式，主要负责跟踪外部前沿数字化技术与应用、将有潜力应用在化妆品行业的前沿技术/应用向内部推介和引入、并通过有针对性的数字化初创企业投资（如开发出AR魔镜的ModiFace等初创企业），与内部数字化创新举措形成良性的互补。

与此同时，欧莱雅的各大业务单元则负责在现有业务基础之上具体推动数字化转型举措的落地，如精准营销与数字化消费者体验、数字化新产品开发以及数字化供应链等，利用数字化技术手段赋能和提升现有业务。

案例8

欧洲某领先家电企业：“实”的数字化职能组织典型代表

针对家电这种可高度融入数字化元素的产品，数字化创新举措与产品研发活动本身就会紧密结合。因此欧洲某领先家电制造商（不愿对外披露名字）在组建数字化职能时，选择采用“实”的模式：其数字化团队会具体负责家电产品的IoT互联功能以及产品智能元素的设计、开发与落地。

同时，为了确保数字化职能团队与现有业务职能团队的高效协作，数字化团队与现有业务团队又有清晰的职责边界：在IoT互联架构设计上，数字化团队负责整体技术架构、数据架构与应用架构的设计，而各产品业务单元则在设计新一代产品时，遵循该架构基础；在具体产品设计上，产品的传统功能开发由各产品业务单元负责，而产品的互联功能与智能元素设计由数字化团队负责；在家电产品所承载的数字化内容（如厨电产品所承载的食谱推荐等内容）上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队则负责整体内容管理、统一展示规范以及对数字化内容按照互联网的方式进行运营和持续更新。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

与所有企业层面的深刻转型一样，数字化转型的成功离不开恰当的主责部门和合适的组织模式。具体到每一个传统行业企业，数字化职能设置中“虚”与“实”的模式选择各有其适用场景，需要每个企业结合自身数字化战略目标与企业禀赋，选择合适的组织模式，逐步建设壮大数字化职能团队。

具体而言，“虚”的数字化职能组织通常团队较小，投入小、风险小，通常也被更多非数字化转型前沿的行业所采用，当然还有一种情况是在数字化转型的路上已经走在前列的传统行业中的领军企业(如化妆品行业中的欧莱雅)，其日常业务已与数字化密不可分，数字化转型举措的具体落地推进责任主要由各业务单元承担，而单设的数字化职能团队则更多负责跨业务单元协同的前沿技术的开发。

与此相对，“实”的独立数字化职能组织通常团队大、投入大，能够对跨业务单元的关键数字化技术(如家电行业的IoT互联功能)起到统筹推动、加速落地的积极作用；同时其独立运营的模式也一定程度上减少了日常业务运营与数字化举措推进之间可能出现的资源分散、推进不力的问题。

此外，数字化转型对企业内部组织能力提出很大挑战，充分利用外部合作伙伴是领先企业普遍采用的方式。有效利用外部合作伙伴建立数字化能力包含两大要素：首先，清晰定义什么能力自建、什么能力外包的策略，并定义是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正确选择和管理外部合作伙伴往往直接决定某些数字化转型举措的成败，而数字化转型领域的各类服务和技术提供商往往有很多的初创企业，发现各类领先数字化合作伙伴、并建立有效的合作和管理机制，因而也是数字化转型中的重点和难点。

总结：借鉴与启示

在数字化时代，数字化为传统行业企业带来了新的增长机遇，用正确的方式拥抱数字化转型也已成为传统行业企业的必修课。

要想成功地推进数字化转型并实现对业绩的积极影响，传统行业企业需要从战略、战术、执行和组织层面系统规划、有序执行。

从清晰的数字化愿景开始，在战略层面将数字化战略与企业愿景及业务战略进行衔接；进而在战术层面从业务价值创造的视角确定着重推进的数字化领域与主要举措；而后在执行层面根据所在行业与自身禀赋因地制宜，制定接地气、可实施的数字化转型推进节奏，并在推进过程中用敏捷的方式，让自身数字化转型的进程能够紧跟市场和技术的更新和发展；最后在组织层面，需要选择适合自身的数字化组织模式，并辅以高层领导力推动和全面细致的变革沟通与组织动员。

在当今的数字化时代，中国传统企业已经纷纷在数字化转型之路上拔锚起航；立足于深耕多年的行业地位、资源与经验，辅以一整套拥抱数字化转型的正确方式，必将能让中国传统企业在数字化时代焕发新的活力。

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