整体管理水平偏低，是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。

那么，车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点：

1、管理者计划不明确。

生产管理缺乏具体的计划，从小组长到厂长对生产工艺要求，生产进度都是口头表述，能做多少算多少。

2、管理者盲目追求产量。

管理者往往会以产量评价工作效率，而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救，浪费资源也增加了隐形成本。

3、管理者指导方向不明。

管理者只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作，做到哪里想到哪里。

4、管理者缺乏组织统筹能力。

管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

5、责任人难以查明。

产品质量出了问题，管理者不是先解决问题，而是选择逃避或是互相推卸责任。

6、部门各自为政。

部门人员以自我为中心，不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。

7、管理者品质意识淡薄。

大多数车间管理者对品质要求模糊，常挂在嘴边的是：“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。

8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念。

车间生产管理不做规范的现场记录，不知如何控制对流量，最后积压大量半成品却出不了成品。

9、管理缺乏组织构架观念。

管理者五组织架构观念，导致部门之间工作不协调，岗位职责不清，工作无计划、行动无目标、操作工无责任感，技术人员之间更是缺乏沟通。

10、管理者缺乏管理程序规范。

现场生产流程管理不规范，程序混乱。组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，容易造成员工情绪化。

在此基础上，总结出车间生产管理的4大要点：

1、关键是授权。

在确定战略规划解决发展方向，明确组织结构明确职责体系的基础上，选出合适管理的人，使用正确合理的管理方法。

2、重点是执行。

执行不好，一切等于零。管理者明确岗位职责分工，流程管理确保工作流向，达成目标一致性。

3、核心是激励。

用适当的物质和精神，来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系，薪酬激励激发个体动力等。

4、重心是监督、指导。

授权不等于弃权，授权以后最重要的是监督整个过程，管理者管理并控制确保措施贯彻执行，并加以指导。

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