为了提升制造型企业的市场竞争力，实现高质量发展，中小企业要加速开展强基活动。设备是制造企业的根本，是效率、质量、成本、安全等方面的重要影响因素。因此，改善设备体质是强基活动的重点。中小企业设备管理存在维护理念滞后，缺乏系统、科学的管理方法，缺少技术人才等问题，导致设备故障频发，精度损失加速。因此，建立适合企业发展和经营的设备管理体制非常必要，通过管理活动的开展促使设备体质改善，从而形成良性制造发展循环。

1.引言

随着中国经济的快速发展和制造业转型升级，企业更加注重通过高质量、高效率、低成本获得市场占有率。

从目前状况看，转型升级需要更加注重基础工作，例如，设备管理。设备是制造企业的命根子，所有的输入条件（原料、工人、工艺等）经过设备才能有输出（产品、安全、质量等）。

2.目前中小企业设备管理存在的问题

2.1 设备管理维护理念滞后

设备是重要的固定资产，在产品成本中设备折旧占比较大，因此，延长设备使用寿命，减少设备故障可以持续优化成本。但是仍存在管理理念滞后的问题，具体表现如下：

①设备使用者只管使用但不会维护设备，造成初期的问题不能解决，待到故障后才实施修复，反复多次会降低设备精度。

②设备维护人员忙于事后故障维护，没有时间去分析故障和做预防性设备维护工作，扮演“救火队”角色。

③设备采购者只管采购，对于类似设备之前的维护、故障常发问题不归纳和提出改善，采购回来的新设备同样会发生类似问题。

④从领导层到员工层都认为设备故障是正常的，备件定期更换是必须的。

2.2 高层领导缺乏对设备管理的关注

处于高度竞争的市场中领导更加关注质量、价格及交货期等，而设备本质排在靠后的位置，认为这些是基层人员的工作，且不知基层人员也较少关注设备的维护管理，长此以往会造成制造能力下降。例如，点检表是设备日常维护基本，但是实际的状况和科学性如何呢？企业高层管理者很少问津。这样就造成了虚假的设备管理状态，造成制造关键基础工作执行缺失。

2.3 缺乏科学的维护技能和管理体系

中小企业生产员工流动较大，很多企业培训1天左右就要求员工上岗作业，对于设备维护基本是空白的。常见的维护就是用抹布擦拭设备。具体事例如下：

①为了减少成本而减少成本，没有系统考虑设备技术需求，随意采购重要零部件，如某设备密封件由于材质变化导致设备一年期间多次泄漏并停机维修。

②简单的经验主义，不注重科学维护，例如，大型压机使用液压油每年更换上百余桶，且经常在夏季出现爆管和压力不足等问题，不清楚液压油清洁度和温度可以保证系统的安定性。简单处理方法就是换油，换泵，批评员工，并没有针对一个问题进行深入分析和探讨。

③不了解设备，有的管理人员为了便于管理，追求所谓的可视化，将设备经常油漆或张贴各种各样的要求，但不知道内部丝杆、电磁阀、轴承、气路、油路等部件如何维护。中小企业设备管理更要注重对“质”的维护。

2.4 专家型的设备维护和改善人员十分匮乏

随着自动化、少人化推进，一个作业者管理多台设备的状况逐渐增多，同时，之前一人一机的维护方法也不能适用，因为时间条件不允许。这样就要注重对设备本质的维护改善，减少对作业者的依赖性。例如，有些设备要点检螺栓紧固状况，因数量多，点检大多靠目视。如果在紧固方式上做出改善，如互锁、防松剂等改善可以延长点检周期。设备维护人员很多是从一线的作业者中成长起来的，具备一定的维修能力但是缺乏系统的维护技能，注重修不注重分析问题和寻找彻底解决问题的对策。例如，某设备故障反复发生，之后多测确认是冷却水管水垢太厚造成流量减小无法满足冷却需求。

3.相关建议

3.1 建立企业内部中期设备提升活动体制

设备管理提升活动不是运动战，是长期有计划的工作。企业要明确设备管理存在的问题，建立体制性活动规划，高层领导牵头，成立推进工作组（兼职）协调整体工作，要有明确的KPI（关键绩效目标）和KAI（关键工作指标）来引领工作开展。设备管理提升工作要深入一线，遵守“三现主义”，不能做面子工程，要开展朴实的设备提升工作。设备提升活动的效果不是几个月就能体现的，要扎实基础，防止设备继续劣化。

因此，活动整个过程要分成若干阶段进行评价，这样既有短期成就感也可以落实好每个阶段工作。设备中期计划要有载体，例如，开展TPM活动或者可靠性活动等，以此为主干开展工作会更具有聚焦度。中期计划定期阶段性小结，针对KPI、KAI、活动成果、存在问题等进行分析，提出具体课题和实施措施，必要时进行现场评审，促使对策落地。

3.2 管理和技术两手抓，两手都要硬

管理和技术相辅相成，提升不仅仅是看看专业书，培训室上上课，更重要的是结合问题并深入挖掘，探讨方法，寻找适合本企业的管理和技术。例如，在重点设备故障对应后一起分析故障发生的原理原则，从设备结构和机理上寻求根本对策方法，沉淀企业内部设备技术资料。

中小企业组织构架成员一般比较简单，在管理上要注重根本性和可落实对策，简化文件资料，注重实用性和标准化。

设备管理方面分级管理，按照公司设备重要性、资产性等因素综合评价设备等级，优先保障关键设备的可靠性。例如，某公司空压机是关键核心设备，不仅要日常巡查，还要做好日常保养、专业保养等工作。将每一项工作细化到措施上，如巡查空压机温度、异音、排水、油位和油质等，要配备相应的管理工具，如测温仪，听诊杆等。

设备管理的另一个基础是设备点检表，此表目的是通过点检维持设备运转的基本条件。但是这个表俨然已经被冷落，主要表现在两个方面：其一是根本不按照点检表执行，究其原因不能简单地责备员工，而是要分析此表的可执行性，有无工具，时间是否充足，点检部位是否明确等，最简单的方法是对照点检表由管理者自己体验一遍，这样可以看出此表的实用性和科学性;其二是没有点检标准，例如，某点检气压是否正常，设备运转是否正常等，没有标准的判断致使员工很难执行，只能在框框内打钩。

技术提升要将设备解析，然后针对关键的部位进行技术性复原或者改善。例如，某设备气动三联件，经常发现里面没有油或者不滴油。因为员工和管理者看来此现象没有引起设备异常，殊不知这个装置针对气缸、密封件等进行润滑，长期干摩擦会导致泄露。因此，技术复原是首先读懂设备维护手册，将手册技术要求仔细核对，若无具体参数可以向供应商或者专业机构询问。

3.3 注重培养实用性技术人才

中小企业人员流动已经成为常态化，如何保证作业者具有基本的点检技能，如何让骨干掌握维护技术等都是迫切需要解决的问题。因此，企业要结合岗位需求和长期的人才发展规划进行培训。对于普通作业者要注重培养基本的点检技能，例如，建立企业培训职场，将常见的三联件、压力表、电压表、链条、操作面板等制作成实物教学场所，通过学习、讲解、触摸实习来掌握重点点检方法，也可以将一台报废设备（小型代表）作为培训道具，总之要务实进行培训。

骨干员工更加注重学习设备结构和掌握深层次维护技术，例如，设备润滑、内部关键部件点检和定期维护。一方面阅读设备维护手册;另一方面加强与厂家或专业机构的交流。开展企业内部专项研究工作，不仅可以深度提升员工技术能力，同时，也可以构建人才培养文化。例如，安排骨干员工针对润滑、传动、电气等结合设备需求进行研究，形成具体课题，如“成型压机润滑技术研究”等，通过为期几个月的工作开展企业内部评价并适当给予奖励，这种活动的开展将一举两得。

4.结语

总之，设备管理工作是一项长期复杂的工作，需要设备管理部门以及采购部门、使用部门、维护部门等多部门协作，中小企业管理者要稳扎稳打，协调推进，防止出现看不到明显输出效果就否定此活动的问题。

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———北京某公司总经理 苏先生