按照对企业的作用和价值，实行分类管理，把设备人划分为四种：核心人员、独特人员、通用人员、辅助人员。

核心员工：掌握了特殊的、影响企业核心能力的专业技能，而这些技能能够为企业发展做出卓越贡献。说白了，就是企业核心竞争力的高技术人才，高科技企业搞研发的就属于这一类。但我们设备人的专业技能很少能有这么突出的重要性，大多数企业里，很少有谁离职企业就会有不可承受之重大损失的设备人。

独特员工：掌握有特殊的、不易习得的工作技能，因此相对紧缺，其价值贡献至关重要，比如企业法律顾问就是。我们设备人里这种人也有一些，但不多，比如新进口的一套价值上千万的高技术含量的数控设备，厂家往往只负责培训一两个操作维修人员，这时这两人就是独特员工层次了；再比如掌握有一手解决维修疑难问题绝活儿的设备人，也就是“大拿”。

通用员工：掌握的知识、技能能够为企业贡献价值，但在劳动力市场比较容易获得，如会计、营销等。我们大部分设备人都属于这一类。在企业老板的眼里，有你也行，少了你也没啥承受不了的，顶多费点精力再招聘一个进来就是。

辅助员工：只掌握着普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得。这些人主要从事一般操作性工作，如设备操作工、货车司机等。凡是不能独立进行一般性维修作业的设备人如学徒工、刚毕业学生等也属于此类。

技能型的设备人，一般都有一个递进升级的过程，从学徒、师傅到大拿。大部分设备人终其一生，也到不了“大拿”级别，很悲催。

更悲催的是一些科班出身的、或者缺乏一线工作经验和实际技能的设备管理人员，平常待遇貌似独特员工序列，关键时刻连通用型员工都不如，一旦被辞退了，找个新工作都很难。

所以在一个比较正常的企业里，设备管理主管级人员，一般都是技术性员工出身，最次也须进入通用员工序列以后，才提拔上来做设备管理工作的。但不懂设备维修技术、没有现场实践经验的空降型设备主管也大有人在，以MBA学历者居多，他们最善于把复杂的技术管理问题简单化处理。

我曾经就遇到过这么一位，他把一套价值3亿元的、世界最先进的、高度自动化的小麦面粉生产线归纳为一头驴子拉磨就能完成的工作，令我这做设备主管的羞愧不已。大见识必有大出息。据说如今这老兄已经是某巨型国企负责规划管理部门的副总了。

设备人互助公社，伺候不了这样的大人物，也承受不了为辅助型设备人单纯输血的担子。因此，只能以独特型或通用型技能的设备维修人员和设备管理人员为核心，让大家把各自的优势、特长充分发挥出来，技能组合+资源整合=倍增效益，使得人人都从中获益。

其实很多设备人身怀宝玉而不自知，因此挖掘并展现公社社员的潜在价值，将成为设备人互助公社的主要工作之一。

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“在与冠卓咨询牵手引入精益六西格玛管理后，是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式，精益六西格玛管理将对企业文化改进产生很大的作用。”

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