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Service 精益生产

卓越企业供应链管理七大基因

日期: 2019-08-29
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      如果让你列一份当今世界最佳公司的清单,哪些公司会出现在你的脑海?沃尔玛、戴尔、三星、丰田……是它们品种繁多且质量明显优于其竞争者吗?可能是。是它们渠道更优秀,与供方谈判能力更高吗?或许是。是它们的供应链和综合物流能力与众不同吗?绝对是。


  这些企业在供应链管理实践中都成了各自领域的标杆,剖析它们的管理方法,笔者发现在各自旗帜鲜明的同时,亦呈现出共同的特征。

卓越企业供应链管理七大基因

选对位置


供应链运营的高效首先在于合适的地理选址及系统规划,从一开始就将工厂、仓库、配送中心等选址纳入企业战略层面决策。


最典型实践是日本的丰田公司,它的供应商均集群在爱知县(现在更名丰田县),距离丰田组装中心平均才30千米,这为丰田的精益生产提供了地理条件。麦当劳在进入中国之前,先是来中国寻找土豆种植基地,最后选择了河北承德及内蒙古地区,这为麦当劳在中国实施本地化采购提供了基础。


当然这里有个原则:离散型企业的产业链要尽量集中,流通中越来越轻的产品,其工厂尽量设计在距供应商较近的地方,越来越重的产品,工厂则设置在距离客户近的地方。

   

简化结构


  这里的“简单”有两层意思,一是企业内部的产品品类简单。

  假设走进一家餐厅,侍者为你呈上多达50款菜品的菜单,这背后意味着什么呢?意味着厨房需要为这50款产品备原材料,从而需要更多的仓库和冰柜,对餐厅而言将有更多的成本损耗、需求预测也可能更不准确,导致这类餐厅缺乏柔性,库存高、反应慢、成本高的问题随之产生。


 在供应链管理中,产品越复杂,供应链波动的可能性就越大。所有成规模化的餐饮企业,有一个共性就是品类少,如国内面点王、真功夫、国外KFC皆符合此规则。几个为数不多的品种或组合,顾客站在收银台前就能够决策,一手交钱一手交货,然后自己端着食品去餐桌,这一切在减少服务员的同时也使得后台操作容易标准化。


 2005年之前,国内诸多手机制造企业,如今幸存无几,它们的共同特点是产品族丰富,规格多,在盲目满足顾客个性化的同时,也将自己带向不归路。反观今天依然火热的AppleIphone,只有一款产品,只用几种不同颜色打天下。


制造业如此,服务业也如此。上海春秋航空能将国内航线机票做到99元,在控制成本方面可谓煞费心思。从供应链角度来看,春秋航空的经典之笔在于统一了飞机型号和舱位,即所谓的“两单”措施:单一机型、单级舱位。春秋机型只有空客A320一种,机舱没有经济舱和头等舱之分。对航空公司而言,最大成本莫过于航油和航材,当飞机型号标准化时,可以用最低数量的航材库存维护现有飞机的正常运营。相较于不同舱位的设置,同等舱位有利于增加座位数量,从而增加单机运力。


简单的第二层意识是企业外部供应链结构尽可能简单,即经销商、配送中心或供应商基数要合理。根据不同性质的企业,供应链外部结构有链状和网状之分,但无论哪一种,链条上的结点越多,意味着需要管理的数据点越多且库存越分散,直接增加了库存管理成本和上下游协同难度。


笔者曾服务深圳一家客户,该公司专做楼宇视频电话,创业10年,销售额从100万元/年做到1000万元/年,后做到1个亿。但在销售额倍增的同时,公司利润却没有成比例增长。经过分析发现:公司在快速发展阶段,为了提供更好的客户服务,在全国租用了28家仓库,每家仓库均堆满了各类库存,而且经常会发生相互调拨现象,总库存价值超过了7000万元。


最后结论是,企业利润被这类库存吞噬了。后来经过客户分布、品类统计、物流能力优化等手段,将28家仓库减少到4个仓库。根据供应链中“大数效应”,库存直接降低90%以上,库存金额维持在每库200万元左右。


企业供应链内部的简单和外部的简单两者息息相关,成功的企业一定是实现了与“简单”有关的变量之间的关系均衡。

 

模块生产


模块化或叫成组成产、离散型生产。模块化制造即零件由供应商提供,企业自身以组装为主的生产模式。通过标准化的制造系统模块重构,快速得到面向定制产品的制造系统,具有高生产率和高柔性。


 由于技术的飞速发展,产品的寿命周期逐渐缩短,客户的需求呈现多样化和个性化,企业所要定制的产品数量变多,同时被要求较短的交货期,典型的由“少品种大批量”生产到“多品种小批量”生产,这成为模块化生产的推动力。


 模块化是解决供应品种的多样性和市场需求个性化的重要手段,一方面是因为零部件生命周期比成品生命周期长,另外面临的基数少。


以汽车制造为例,一辆汽车有2000个部件,每个部件有不同的型号或颜色,如果做成成品让顾客选择,那将意味着巨大的供应链风险。理想的做法是,接到订单后,在最短时间用零件组装成个性化需求的成品,通过延迟组装和延迟配送来实现。成功案例是戴尔模式,戴尔产品在生产线上时就已经确定了消费者,公司不需要应对终端市场的波动性预测,只需预测标准化的零部件。


长春奥迪总装车间也是如此,厂长说:“过去生产模式,总装线需要装配2万多个汽车零部件,而采用新的模块化、集约化管理的新生产线只需要装配2000多个零部件,当然所需要的工人数量也减少了很多。”


卓越企业供应链管理七大基因


缓冲库存


供应链管理的实质是库存的有效移动,将库存置于什么状态既能快速满足客户需求,又能使供应链上总成本及风险最小化。库存缓冲点(Decoupling Points)在其中发挥至关重要的作用。同样做电脑,联想通过规模生产将库存置于成品环节,戴尔通过电子商务将库存置于生产组装环节。


笔者在9月底,参加珠海外商投资协会组织的培训课程,有学员反映海外VIP客户下单后又取消订单,导致企业需承担大量成品库存。实际上这是因为企业在面对不确性需求时选择错了DP点。戴尔能够成功,是因为它将接到顾客订单到实现订单交付过程中的所有组装、检测、包装、配送时间压缩到了最低,确定了合适的DP点,从而实现了供应链系统高度柔性化。

 

 

精益管理



  精益或精细管理思想源于日本,其内涵有三层。

  一是对流通对象进行分类管理。这是解决供应链系统松弛(没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源)的有效措施。


  在苏宁购买电器时,你是否经历过类似体验:部分小家电当天可以自己拎回家,体积较大或价格高的家电会由配送中心次日送货上门。现象背后实际是苏宁对库存的精细分类管理。苏宁对流量大的低价值商品在门店保持少量库存,对流量小的高价值商品则将库存保留在配送中心,从而实现库存成本与客户服务水平之间的均衡。欧时电子4800平方米的仓库仅用36个员工即可实现当日95%的客户满意度,其运作重点即在于针对各种物料的进出频率及数量进行分析,优化了库位管理。


  二是一切活动有数据,可量化。精益管理思想的前提是用数字说话,这也是卓越企业供应链管理的显著特点。夏晖物流(麦当劳的配送中心外包商)对作业员的绩效考核精确到每小时作业件数,直接与个人绩效挂钩。


三是消除浪费。精益的英文翻译为Lean,即瘦的、无肉的、无脂肪的。在供应链管理中要消除一切没有创造价值的浪费,如运输浪费、仓储浪费等。目前越来越多企业使用JIT(准时生产方式)和VMI(供应商管理库存)就是为了消除或减少供应链管理中的浪费现象。


客户至上


  供应链运营的组织架构设计与规划以客户需求为出发点。美的、海尔的产品面向大众消费,它们采用事业部供应链运营架构和分权采购以更快响应市场需求。小米手机的供应链则更妙,直接将产品的设计包给手机发烧友,吸引“米粉”参与供应链设计过程,通过预售制实现高水平的供应链管理。

凡此种种,其模式虽然不同,但核心都是以客户为起点和归宿设计供应链。

 

 

伙伴共赢


 对待供应链中上游伙伴的关系,传统的美国人思维是“猎人”方式,把市场当作狩猎场,把采购方比作猎人,通过招投标找到最好的猎物,然后慢慢享用。至于“猎物”是谁养大的,那不关自己的事。这种思路在以美国企业为主导的国际市场看不出任何问题,因为竞争对手都是美国企业。到20世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国及全球市场时,美国企业的猎人模式遇上了挑战。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振,其他高科技产品也节节败退。


  痛定思痛,聪明的美国企业家发现他们是被一帮“牧人”打翻在地。丰田、松下、东芝等领头企业以牧人角色,积极帮助供应商提高生产制造水平,从而提高整条供应链的竞争能力,集团作战的日本企业打败了单兵作战的美国企业。


2010年诺贝尔奖得主克里斯托弗曾说,21世纪企业之间的竞争将是供应链与供应链之间的竞争,这意味着传统的“独善其身”的企业管理如今需要转向“兼济天下”了。华为作为国内成长性最好的企业,始终追求与供应商共享利益、共担风险、共同成长的管理思想。


 任正非曾在他的一篇供应链管理日志中阐述了共赢思想:“供应商的利益、客户的利益、企业(制造商)的利益,各方的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料提供者,理所当然需要获得利益;而企业为了节约成本,又会同供应商产生利益冲突;采购人员通过谈判,最后使企业和供应商达到利益平衡。要想长足发展,企业必须妥善协调各方的利益和关系”。

任何一家企业的成功,不是一两句话能说清楚的,卓越企业在供应链管理方面有以上特征,但绝不限于这些特征。学习成功企业的长处是为了更好优化自身,对于多数企业而言,在避免削足适履的同时需做的是结合现状,分析短板,找到一个符合自身情况的最佳实践路径。供应链管理优化不是在白纸上作画,而是给飞驰的汽车换胎。实施一套新方案容易,但在一个乱摊子上着手却很难。


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“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”


———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人


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