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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 02 - 18
时间似流水一去不复还,用时间度量东西,做不得半分虚假。公司可以形容为一个精密的机器,每一部分按照一定的节拍重复正常工作,才能保证活力,我们才能守其位,得其势。机器会坏,当然也会有升级,公司也一样。对公司全体来说,工作大体分为三种:维持性(如保全、体系认证、人力)、重复性(如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品)、改善性(各部门改善、TPS小组)。我们通过时间,对确定的对象进行描述,每一个时间节点应该的目的(为什么做)、目标(做到那一步)、方法(怎么做)、时间(做多久),基于公司和外部条件的实际,对对象进行步步质疑,从而发现浪费,便于改善。用时间来衡量公司全体,准确来讲是VSM价值流技术,构建公司的改善路线图,可从三个方面来说,物的流动、信息流、过程流。物的流动,物的位置、放置时间,上一工序在那,下一工序在那。为了管理物流动,我们需要制定《现场物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法...
2019 - 02 - 18
12月15日,国务院国资委副秘书长、新闻发言人彭华岗在国务院政策例行吹风会上表示,现在第三批混改试点名单已经确定,一共是31家,其中中央企业子企业是10家,地方国有企业21家,三批混改试点加起来一共是50家,重点领域混合所有制改革试点正在逐步有序推进。那几天我正在一家知名央企为其提供供应商管理咨询业务。供应商管理咨询名义上是供应商管理的专业技术和流程梳理,比如对产品类供应商、服务类供应商、科研类供应商及外包合作供应商等四类供应商建设管理方法、流程和工具;对每类供应商再进一步深入研究如何做供应商寻源;如何对潜在供应商进行漏斗式的资质筛选,再进一步进行现场综合能力评估;如何进行项目合作及首件验证;如何进行价格谈判和辅导培育;如何对供应商做业绩评价以及评价后的分级管理;如何对供应商进行经典四分法分类管理,并对战略供应商策划必要的高层互访和战略谈判,哪些二级甚至三级供应商需要管理、如何管理等等.....
2019 - 02 - 12
首先是怎么去管好自己,如果连自己都管不好,怎么有能力去管好生产现场?我们要经常自我反思和自我总结: 第一点,是否按照我们公司的方向走;第二点,是否严格要求自己的言行举止,作为车间主任,是中层管理者,对其言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢?第三点,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理;第四点,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐;第五点,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。记得我是97年10月份进公司,当时在总公司码头,有1000多个人应聘,最终招了20多个人,我当时的体质也不差,但我们在专训时,我是站在最后一个...
2019 - 02 - 12
多能工:指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。 一多能工的培训目的 确保每一位员工能胜任多个岗位之工作,达成“互相学习,共同进步”之目的。使之成为一人多岗,一岗多人的通才。 二多能工对企业带来的益处 1. 通过多能工的合理调配,帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件,确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性,提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程 1.受训者资格挑选:多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。 2.受训者选择学习项目:多能工训练和培养必须本着员工自愿(自己希望能通过学习,努力掌握更多技能的求学进取愿望),一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作(或简单的工作)都要去学,而复杂难做(或是较为繁重,较为肮脏的工...
2019 - 02 - 12
扁鹊治病的故事 战国时期,魏文王有一次问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?” 扁鹊答道:“长兄最好,二兄次之,我最差。” 魏文王再问:“那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答道:“我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。 我二兄治病,是治病于病情初起之时;一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。 而我治病,是治病于病情严重之时;一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等治疗措施,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。” 魏文王说:“你说得好极了。” 设备如人 设备如人,设备如果维护得好,也不会出现故障。我们要反思故障的产生原因,采取措施以进行预防为主。而在设备使用过程中,实现设备的...
2019 - 02 - 12
有这么一类企业,员工累,老板更累,都在为了企业的明天努力,也想了不少新办法,但收效甚微。传统企业由于其“自上而下”的管理模式,一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道,员工不敢说”,这就如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。 下面就列举一些常见的问题,企业可以由此而进行比照自检。 1会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。 2采购浪费时间曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因...
2019 - 02 - 12
车间人员管理——完善工厂管理的关键 一百至两百人之间的厂确实不好管理,但是有一点不管人员的多寡,其各岗位的职责一定要明确,由中高层人员开始,如果一个企业员工的职责不清,做为他们的领导是很难验证其工作能力;同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么,工作的热情会日渐消退,一旦工作有漏洞会导致推卸责任,因为职责不清(分工不明确)。 以下是我个人对完善工厂管理的几点建议:1、制订公司的组织架构图(岗位划分)。2、对各岗位的职位给予说明(职务说明书的制订) 3、各部门的目标制订(当然首先得有公司的总目标)4、制订部门的组织架构图(部门的岗位划分进一步明细) 在制订以上文件的同时,公司对每个员工是否提供培训的机会? 如:新员工是否有接受进厂培训(让他们明白工厂的制度)、上岗培训(技能操作)及在职培训(提升培训)?如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住,...
2019 - 02 - 12
面向工业4.0和智能制造,我们要从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚,架构不清楚未来就会走弯路。一、以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去,松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架 松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础,站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做,但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来,这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。 我希望未来五年以后的大生产体系架构,以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了(李建国:德国实验室今年7月份投入使用,日本实验室已开...
2019 - 02 - 12
1.生产设施设备检修维修等高风险作业频繁,部分从业人员还沉浸在节日气氛中,思想容易松懈麻痹,可能因操作失当导致事故发生。 2.大量新员工陆续上岗,因岗前培训教育不到位,导致无证作业、违规违章误操作可能性增大。 3.部分生产经营单位为追求经营业绩“开门红”,超能力、超强度、超定员生产经营,安全生产条件得不到有效保障。 4.正值春运返程高峰,人流、车流、物流密集,各类诱发生产安全事故的风险交织叠加。 为预防和遏制安全事故的发生各生产经营单位须重视复工复产安全工作并结合自身实际严格落实“三个一”等安全防范措施确保春节后安全复工复产 制定复工复产方案 各生产经营单位在复工复产前应组织召开安全生产会议,研究制定切实可行的节后复工复产方案。特别是危化等高危行业,须严格落实各项安全防范制度,把安全职责落到每一个实处,同时要制定配套应急处置预案,...
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