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  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理
案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理
2020 - 01 - 10
尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。   但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。   企业背景    南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造...
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中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法
中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法
2020 - 01 - 10
经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。  2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一...
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六西格玛KPI：浪费降低率
六西格玛KPI：浪费降低率
2020 - 01 - 10
六西格玛背后的核心宗旨是：减少浪费。六西格玛的思想，是提高组织的效率，并防止生产和制造误差的产物。然而，简而言之，希望减少浪费在某种程度上可是一个宽泛的字眼。为此，我们将向你介绍一个用来衡量组织浪费与浪费降低率的简单的关键绩效指标。通过浪费降低率，你将对你所在的公司的运作方式会有进一步的了解，如何利用资源，以及在哪些方面需要改进和改变。什么是浪费降低率？浪费降低率，是衡量你所在的组织试图在何种程度上将产生的浪费最小化。这在不同的公司和组织之间的差别很大，特别是这要取决于你所在的领域和行业。同样，有很多因素决定了浪费降低率。但是为什么计算浪费降低率这么重要呢？起初可能并不那么明显，不过，是浪费决定了组织的处置成本，制造产品的成本是很昂贵的，甚至会丧失了生产的时间。考虑到这些数字，计算组织的浪费降低率是非常重要的。要计算浪费降低率，首先必须要找到两个变量。这两大变量分别是：在一段时间内使用的原材料的数量，和前一阶段所浪费的原材料。之后，用第2个变量除以第1个变量，然后将结果乘以100得到一个百分比。这就是浪费降低率！但是，重要的是要注意到一些关于计算的变量。首先，你得为每个时间段收集适当的数据。如果收集的数据不准确，那么浪费降低率就不会与实际的结果成比例。第二，数据收集可能会价格不菲。如果你想计算浪费的量，那么，请开始为此准备基础设施去做吧。这包括定期监测供给的一些原材料。另外，用了多...
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​企业如何推广六西格玛管理
​企业如何推广六西格玛管理
2020 - 01 - 10
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。2．加强六西格玛管理专业人员配备。六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。3．在推行六西格玛管理时。要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删...
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六西格玛与精益六西格玛的区别
六西格玛与精益六西格玛的区别
2020 - 01 - 10
精益生产、六西格玛管理的不同点　　1）.思想基础的不同　　六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化　　2）.解决问题的着眼点不同　　精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时　　3）.解决问题的性质往往不同　　精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。　　4）.解决问题的过程不同　　精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。　　精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据...
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六西格玛（6sigma）管理的优势总结
六西格玛（6sigma）管理的优势总结
2020 - 01 - 10
实施六西格玛（6sigma）管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：1、提升企业管理的能力六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛（6sigma）把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛（6sigma）管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛（6sigma）管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”六西格玛（6sigma）管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛（6sigma）管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛（6sigma）革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显着。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。2、节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在...
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六西格玛人员需要明白的35件事情！
六西格玛人员需要明白的35件事情！
2020 - 01 - 10
如今学习6sigma的人亦越来越多，那么很多经过6sigma绿带培训的学员是否考核过自己呢?又或者除了单单掌握知识，是否了解学习6sigma之后的一些周边信息呢？那么下面来谈谈6sigma绿带培训后要明白的35件事情。1、绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。2、6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。3、绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。4、成为绿带是一个获得有价值的工具和经验的机会。5、能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。6、不象黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。7、绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受30天的培训，黑带在20天以上。8、6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。9、6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。10、有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少接受过培训。11、绿带可以在教室里培训，也可以在网上进行，或者二者结合。12、6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。13、虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，但绿带的成绩通常都在普通员工日常表现评价表中来进行评估。14、6SI...
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六西格玛人员需要具备哪些技能？
六西格玛人员需要具备哪些技能？
2020 - 01 - 10
众所周知，实施六西格玛，企业需要组建六西格玛团队，为更好的推行六西格玛，企业组建的六西格玛人员需要掌握一些技能，那么六西格玛人员需要具备哪些技能？为了成功的参与六西格玛项目，需要培养一些技能，这些技能不仅仅是停留在操作层面上。以下是5大技能。1、 把握全局的能力。在你自己的领域或工作岗位上成为专家是很好，但是六西格玛需要哪些能看清全过程的人。在六西格玛中所谓的被赋权的员工是那些有广阔的视野的人，他们还根据最终顾客的利益以及整个过程的利益作出决策。2、 收集数据的能力。收集数据并不意味着精妙的统计运算。它能把事实从观点和猜测中剥离出来，并且能准确的记录和解释事实。有句老话是这么说的：“我们相信上帝，但其他人请拿出数据来说明”。这句话在六西格玛中尤其适用。3、 合作的能力。六西格玛项目和结局不断证实：双赢的方法比一方赢一方输的方法能创造出更高的价值。除了把握全局的能力外，你必须接受以上这个理念，并且以此寻求更好的方法来组成团队，分享成果，承担责任，倾听，重视别人的意见，以及寻求产生最大利益的解决方法——这些收益往往是从顾客角度开始的。这就是通用电气总裁杰克·韦尔奇所称的“无边界”组织。4、 突破旧观念的能力。改进最大的也是隐性的障碍可能就是目前对一些事情的看法，例如“我们顾客关心什么”；这项任务有多重要；这我们可负担不起；或者我们有行业中最好的流程。这些断言大部分被证明是错的...
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SPC（统计过程控制）十大误区
SPC（统计过程控制）十大误区
2020 - 01 - 10
SPC对很多制造业来讲。已经不是什么新鲜事物了。但做得好，做出效益的却不多，特别是中小企业。这里，根据实际辅导中所看到的一些问题，在这里以最常用的Xbar-R管制图为例，跟大家做一些探讨。误区之一：没能找到正确的管制点。不知道哪些点要用管制图进行管制，花费大量的时间与人力，在不必要的点上进行管制。SPC只应用于重点的尺寸（特性的）。那么重点尺寸性能如何确定呢？通常应用FMEA的方法，开发重要管制点。严重度为8或以上的点，都是考虑的对象。误区之二：没有适宜的测量工具。计量值管制图，需要用测量工具取得管制特性的数值。管制图对测量系统有很高的要求。通常，我们要求GR&R不大于10%，而在进行测量系统分析之前，要事先确认测量仪器的分辨力，要求测量仪器具有能够分辨出过程变差的十分之一到五分之一的精度，方可用于制程的解析与管制，否则，管制图不能识别过程的谈判。而很多工厂勿略了这一点，导致做出来的管制图没办法有效的应用，甚至造成误导。误区之三：没有解析生产过程，直接进行管制。管制图的应用分为两个步骤：解析与管制。在进行制程管制之前，一定要进行解析：解析是目的是确定制程是的稳定的，进而是可预测的，并且看过程能力是否符合要求。从而了解到过程是否存在特殊原因、普通原因的变差是否过大等致关重要的制程信息。制程只有在稳定，并且制程能力可以接受的情况下，方才进入管制状态。误区之四：解析与管制脱节。在...
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六西格玛的存在以及目标是什么？
六西格玛的存在以及目标是什么？
2020 - 01 - 09
人们即便已经开始实施，也会不停地进行思考：六西格玛到底是什么？一个质量标准？一个改进模式或一个改进流程？一个团队项目？这些回答都没有错误，它们体现出了六西格玛的目标、方式以及内容。百万分之三点四的失误率，是六西格玛所要求达到的质量标准。DMAIC流程，是六西格玛所体现的改进方式。而团队参与则是六西格玛的内容，六西格玛是以团队参与的形式进行的。那么六西格玛的存在以及目标是什么呢？人们对于六西格玛最初的认识在于它是一个质量标准，反映的是近乎完美的百万分之三点四的失误率。进一步的认识为，六西格玛是一种基于统计学原理的改进工具，是最大限度减少企业劣质资本的改进工具。后来，人们普遍认为六西格玛并非简单的改进工具，它所要求达到的并非改进，而是持续地改进，持续地减少企业劣质资本，优化问题解决方案并持续产生财务效益的改进工具。1、六西格玛的目标是什么？就是达到或持续接近六西格玛的质量标准。它所隐含的内容为：改进业务流程、解决问题、减少资本、增加获利。不仅如此，这些目标的达成要基于持续性的根本改变，必须需要企业发生全面的质变。换句话说，如果只是在某些环节进行改进，回避核心问题，即便你有很大的决心，投入很多的成本，也不可能达到六西格玛的目标。六西格玛的目标并非是单纯的改进，而是持续性的改进，它不仅要在企业中发挥改进作用，而且要将这种改进作用持续下去，永远都不要停下来，使企业始终处于一种积极的变革状态中...
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六西格玛——企业管理的核心
六西格玛——企业管理的核心
2020 - 01 - 09
在日常生活中，人们往往把质量理解为一种产品规格，这种理解其实是非常狭隘的。随着市场竞争的加剧，质量管理日益成为企业及所有组织机构管理的核心，人们日益达成这样的共识：所有的管理都是质量管理，都是围绕提高产品质量、服务质量、降低运营成本，提高顾客满意度而为目的。美国质量管理大师朱兰认为，在所有'质量'这个词的诸多含义中，有两个对质量管理来说是最重要的：其一，质量意味着能够满足顾客需要从而使顾客满意的产品特征，高质量的目的在于实现更高的顾客满意；其二，质量意味着免于不良、顾客不满、顾客投诉等差错的多少，高质量意味着'花费更少'。从这个定义中我们可以看出质量管理涉及到组织运营管理的方方面面，它是核心，也是全部。这些认识可以帮助我们理解为什么在过去许多年里，六西格玛仅仅被视为统计学上的一个概念或是一种过程改进工具，但是现在它已经成为提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法，甚至在更广泛的意义上。六西格玛已经成为一种文化。我们把六西格玛管理最核心的内涵概括为六个方面：一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂二、有预见的积极管理三、基于事实和数据驱动的管理方法基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。四，聚焦于流程改进流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性。...
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六西格玛管理的哲学和方法
六西格玛管理的哲学和方法
2020 - 01 - 09
现在越来越多的企业在实施六西格玛，在推动六西格玛时，要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，共益指出，推动六西格玛时我们要理解并运用下面一些管理哲学和方法：1.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？2.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。3.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。4.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续...
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​六西格玛管理的等级是怎么划分的？
​六西格玛管理的等级是怎么划分的？
2020 - 01 - 09
一般 ，组织的六西格玛管理从高到低是由实行领导、推动者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传送并执行的。六西格玛管理的级别划分根据是什么？一、实行领导（Executives）六西格玛管理是由机构管理人员促进的。其在六西格玛管理中有以下职责：1、创建机构的六西格玛管理企业愿景；2、明确机构的运营重点；二、推动者（Champion）六西格玛管理推动者是执行六西格玛机构中的重要角色，承担下列岗位职责：1、承担六西格玛管理在机构中的布署；2、搭建六西格玛管理基本；3、向领导汇报六西格玛管理的进度；三、大黑带（MBB-Master Black Belt）称为黑带大师或黑带负责人。为推动者出示六西格玛管理咨询，为黑带出示项目具体指导与服务支持。承担下列岗位职责：1、对六西格玛管理核心理念和技术性方式 具备较深的掌握与感受，并将他们传送到机构中；2、学习培训黑带和绿带，保证把握了可用的专用工具和方式 ；3、为黑带和绿带的六西格玛新项目出示具体指导；四、黑带（MBB-Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的重要角色。承担下列岗位职责：1、领导干部六西格玛新项目精英团队，执行并进行六西格玛新项目；2、向团队组员出示可用的专用工具与方式的培训；3、向团队转达六西格玛管理核心理念，创建对六西格玛管理的的共识；五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是机构中历经六西格玛管理方式与工具学习的...
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ISO体系推行通用流程
ISO体系推行通用流程
2020 - 01 - 09
对于很多刚刚接触ISO体系的企业来说，如何推行，有哪些阶段和步骤，是首先要弄清楚的问题。本文主要介绍体系推行所遵循的基本步骤，该步骤基于PDCA的思维模式，将各项工作细化，提高推行的可操作性。体系推行可以是从无到有的建立过程或在ISO9001基础上升级到其他体系的过程。内容仅供参考。一、体系策划阶段（P）准备阶段1.成立推行小组1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。2.体系诊断和分析公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。3.制定推行计划体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最高管理者（职位越高越好）、体系涉及的所有部门...
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质量人的职业规划，教你这样做！
质量人的职业规划，教你这样做！
2020 - 01 - 09
1、质量管理是什么简单来说，质量管理就是确保企业的产品、服务等的质量。使用各类管理方法、质量管理、各类资源等来保证能够满足顾客的需求。质量管理最低的层次就是我们大家最熟悉的检验，也是目前中国大陆许多企业采取的方法；再上面的层次就是在生产过程进行管理来保证；最高层次的质量管理是依靠设计保证，这种设计不单纯是指产品的设计，还包含管理体系的设计，生产线的设计，工装夹具的设计等方面。一个好的质量管理就是能够以最低成本的浪费而达到最高层次的顾客满意。2、质量管理有哪些具体的岗位？这些岗位具体都是做什么呢？下面列出了一些常见的质量管理的岗位。岗位/工作内容：检验员/测试员负责产品的检验/测试，做统计分析，负责产品质量的把关和监督质量工程师负责产品检验标准的制订，负责客户/供应商质量问题的沟通和解决，负责产品质量系统面控制的规划体系工程师负责企业质量体系的管理和维持，负责监督企业质量体系的运作体系认证师代表第三方到企业进行管理体系的认证，以确定企业的某个管理体系是否符合某个特定的标准体系咨询师培训和指导客户通过的管理能力达到某个特定的标准质量管理人员的职业规划 质量管理,ISO9001质量体系认证,质量管理人员3、质量管理岗位对个人职业发展前景如何呢？ 质量管理岗位是一个可以让人持续发展。一个一定规模的工厂的质量管理岗位，有一般的检验员、质量体系工程、产品质量工程师；也有中间管理层的质...
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关于六西格玛的两个误解
关于六西格玛的两个误解
2020 - 01 - 09
“六西格玛的基本含义就是提高质量”，这正是六西格玛最容易被人误解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。第二件容易被误解的事情就是，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在他们的客户和财务人员之间权衡。他们扪心自问，我们能够在提供给客户良好的质量的同时，还能挣到钱吗？但是一些六西格玛公司解决了这个问题。这些公司已经懂得，质量最好可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少、并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。高级经理层几乎总是偏爱财务部门而且注重结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一团队中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。现在他们看到了质量有助于赢利，所以对六西格玛深信不疑。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”                        ...
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质量管理体系认证过程中的问题及对策
质量管理体系认证过程中的问题及对策
2020 - 01 - 09
这些年我国产品质量抽查统计数字表明，中小企业产品质量合格率远低于大型企业。同时，中小企业ISO9001认证的步伐也慢于大型企业，许多意图获得认证或已获得认证的中小企业，其实际质量管理水平也没有明显地提高。这其中归纳起来存在以下一些问题：质量意识相对低下一些长期以来实行计划经济体制的中小企业，其主要任务是“完成指标”、“符合标准”。在领导及员工的思想中树立的是“数量”的观念意识，有些甚至只求数量，忽视质量，连起码的符合标准都做不到。对于一些私营企业，质量低下的主要原因在企业主管，由于自身素质限制，他们关心的首要问题是企业的近期效益，对企业的生存与发展缺乏长远规划及战略考虑无视新生企业的挑战和国际竞争的冲击，从某种程度上讲，这样的企业质量管理水平实际上已弱化，发展潜力非常有限。“质量是企业的生命”，质量没做好，这正是中小企业普遍寿命不长的根本原因。对ISO9001认证在认识上的误区具体体现在3个方面：（1）认为ISO9001质量体系只适用于大企业，对中小企业而言却难以操作，贯标在时间、精力与成本上的耗费远大于贯标所得的收益；（2）将ISO9001质量认证习惯地看作是新的行政性检查、评比、验收，从而对认证工作也采取习惯性的应付态度；（3）重视结果不重视过程，认为认证就是拿到“证书”，在销售竞争、产品出口、公司上市时可以谋取便利，因而匆忙贯标、认证，限期完成。这与ISO9001族国际质量标...
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六西格玛和TPM的三点不同之处
六西格玛和TPM的三点不同之处
2020 - 01 - 09
1、关注的对象不一样六西格玛主要关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC的方法，通过数据的收据的收集和分析，找出问题的根源，为此采用相应的措施。因此，它主要解决一些质量的问题。TPM主要关注设备的状况，例如，设备的完好率，设备的状态等。2、支持六西格玛和TPM的理论的基础不同六西格玛的各个工具和方法是建立在数据的基础上的，它对数据的要求相对比较严谨。在改进完毕后，必须再次通过数据的验证，才能验证项目是否达到预期的目的。TPM相对而言，不需要大量的数据作为支撑，可能凭借一些传统的经验，开展相关项目的改进。3、涉及的范围大小不同就如前面所说，六西格玛关注于产品的质量/缺陷。以提高产品合格率，满足客户要求，减少成本为主。关注的对象可能仅限于本次的改进的项目。TPM的推行中关注设备的同时，还必须规范与设备有关的一些活动，例如，生产现场的5S，备品配件的管理等。因此，涉及的面相对而言要广。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶，并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”———上海贝尔阿尔卡特朗讯经理
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六西格玛DMAIC“套路”浅析
六西格玛DMAIC“套路”浅析
2020 - 01 - 08
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者，常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事，大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢？因为，他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢？通过与他们交谈才发现，这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解，比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目，甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以，我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母，也就是定义或者界定。那定义阶段，需要对什么进行定义呢？一是对需要改善的问题进行定义，明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义，包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母，也就是测量。在测量阶段，我们需要对过程的输出进行测量，弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母，也就是分析。在分析阶段，我们需要对问题产生的原因进行分析，找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母，也就是改进。在改进阶段，我们需要根据分析阶段找到的根本原因，制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母，也就是...
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工厂"质量管理"的最高境界！
工厂"质量管理"的最高境界！
2020 - 01 - 08
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！质量是设计出来的！质量是生产出来的！质量不是QC检验出来的！质量更不是质量管理人员现场监督出来的！质量从来不是“质量管理”出来的！抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火'一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目，既强调高大上，同时又强调低成本、低投入，还要压缩时间、赶进度，最后把一个好端端的项目做成了四不像，理想很丰满，现实很骨感！低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累...
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