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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 06 - 11
一般来说,任何一家企业对于自己所生产的产品品质都是非常看重的,因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度,是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说,认清品质管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。01 .品质管理的要点1. 最高主管的决心与承诺最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品,尤其是产品的品质,是决定性的关键。要提升品质需要付出代价,不提升品质代价更高。2. 调整品管组织的功能建立现代的品管组织架构,强化品管组织的阵容以及品管人员的角色定位3. 品质需要全员参与、团队合作推行TQM(Total QualityManagement)改变工作习惯:做好了才叫做了将顾客的观念延伸至企业内部,下工序就是上工序的顾客在企业内部形成支援系统推行全员与品质管理的活动,如5S、Qcc、TPM等等4. 要有满意的员工控制品质变异要素4MIE的核心——人精简组织,定期组织重整。建立良好的员工士气。5. 重视教育训练品管界有一句名言,即“品质,始于教育,终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法,不是与生俱来的,而是来自不断的训练。企业内应建立一套完整的教育训练制度,每年编制预算费用。从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。6. 品质要持续不断地改善遵循PDCA的管理循环进行改进即Pl...
2021 - 06 - 10
解决问题的8个步骤(8D Process)当碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情,一些有经验的人研究了一套逻辑方法,把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline),使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤,问题的处理及解决通常较圆满,使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长,因此8d方法很快就在工业界中广泛流传,例如COMPAQ已把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明:8D的前置步骤:当问题发生时,先保持冷静,并且尽你所能紧急补救,使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回,以防止其断线等事态之扩大,同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。D4...
2021 - 06 - 03
员工的质量意识差,是员工的问题吗?如何有效提升?我们在日常的质量管理中,经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲,员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢?今天我们就来探讨一下关于员工质量意识的问题。质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面:01 .对质量的认知需加强质量教育所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。02 .对质量的态度质量认知是形成质量态度的基础这也是质量意识中最关键的。质量...
2021 - 06 - 03
生产管理总结为三句话:培养三种意识紧跟过程控制再加二把武器01.培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!(1)自检意识产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。(2)互检意识对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传...
2021 - 06 - 02
生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。1.控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操作,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产...
2021 - 06 - 01
什么是审核的有效性?审核的有效性不等于体系运行有效性的全部。成功的审核是客观公正地进行审核发现,并有效地利用审核发现不断地改进体系和运行的绩效。无论是内审员还是外审员,都建议收藏学习本文。一、有效开展审核的2个条件第1条:你对所审核领域的专业活动是明白的。如果对你所审核的活动、过程、产品或服务一无所知,提供再详细的检查表也无法提高审核有效性,因为你除了照着检查表念问题不敢有任何延伸的提问,因合格的审核员应对即将审核的领域应熟悉了解。第2条:你已是一个成熟的审核员(至少不是一个吹毛求疵的人)不吹毛求疵,绝不是说审核走过场、差不多就行了的观点。而是要始终坚持“有效性”的审核观念。例如,对于ISO9001的内审,某工位未制定作业指导书,就以此开不符合项就有些牵强。应基于风险的思维继续审核以确认以下问题:①该工序是否简单?②是否是非重要工序?③员工是否清楚如何操作?④该工序是否从未出现过质量问题(可查询制程异常清单等)。如果以上4个问题的答案均为“是”,则不建议开不符合项。别担心不妥,对于只有1~2个步骤的简单工序,就算编一个文件挂在那里,也不见得能提高什么,而且还会让被审核方认为你是一个过于较真的人。注:以上“作业指导书”的问题对于IATF16949:2016的内审不适用,因为IATF16949:2016要求为每一个工序制定标准作业指导书,见8.5.1.2。它要求员工不仅会操作,而且要保...
2021 - 06 - 01
质量人在日常管理过程中,肯定遇到过类似的情况:1 . 你认为十万火急的质量问题,到了其他部门主管口中,竟然成了“芝麻绿豆大的事”;2 . 原本应该合作解决的质量问题,到了跨部门会议上,又沦为“各弹各的调”,找不到共识,成为“背锅侠”。实际上,跨部门沟通不良的问题比比皆是。每个人在工作中都不是形单影只的个体,都需要得到理解和支持,一项工作如果需要多部门配合往往会产生很多问题。那么,在不同部门有不同立场的情况下:a . 怎样才能把话说清楚?b . 把成果做出来?c . 有没有好的方式能够有效解决问题,达到快速执行呢?1 . 沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说:“ 沟通是管理的浓缩 ” 。2 . 通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说:“ 管理就是沟通、沟通再沟通 ” 。3 . 日本(经营之神)松下幸之助也曾言:“ 企业管理过去是沟通, 现在是沟通, 未来还是沟通 ” 。其实,掌握以下跨部门沟通的10条基本原则,进行无障碍的跨部门沟通与协作,并非难事。01.沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前,先把一些基本问题想清楚。不要毫无准备就去,否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚:1 . 你希望对方帮你做什么事?2 . 你认为他会要求你做什么?3 . 如果对方不同意你提出来的做法,有没有其它选择方案?4 . 如果双方没共识,你会有什么后果?5 . 对方又会有什么后果...
2021 - 06 - 01
在一个企业,当生产车间偷工减料时,质量部门敢不敢坚决制止?当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候,质量部门能不能不放行?企业质量部门应不应该坚持?有人总结了以下几个方面,供大家参考。01 .发现问题,暴露问题在质量方面,可不可以这样?做事呢,一定要高调,从策划,实施到监督检查和改进整个过程中,该说的,要说出来,该喊的,要喊起来,该贴的,要贴出来,质量的事情要全员参与,要全员知晓,这样,全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以做事情一定要高调,不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人,一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦,给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼,不要一副横眉冷对的样子,要和风细雨的、润物细无声的。我想,只要这两点做好了,一切就都轻松了,无烦恼了。02 .质量部应该“坚持”坚持什么呢?坚持标准!质量部就像法院,有法可依必须客观裁决,另外也要尊重具体事实,适用“减刑”条款时,也要考虑,这个“量刑”过程,也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时,要不断评审、反映、讨论和修正标准,使标准能够贴近现实、贴近实际需要,千万不能是纸上谈兵,质量是脚踏实地的东西,绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时,应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定,之后随着系统的不断改善,提高质量标准,质量水平也就随之提高了。所以做质量,不能一味地“强势”,那样会与各...
2021 - 05 - 31
质量管理五大工具,也称品管五大工具。1、统计过程控制(SPC:Statistical Process Control);2、测量系统分析(MSA:Measure System Analyse);3、失效模式和效果分析(FMEA:Failure Mode & Effct Analyse);4、产品质量先期策划(APQP:Advanced Product Quality Planning);5、生产件批准程序(PPAP:Production Part Approval Process)。简单地说:APQP 是质量计划但其实也是项目开发的计划。既然是计划,它的时间起点是项目正式启动的那一时间点到 PPAP 结束,正常量产后进行总结,认为没有其他问题,可以关闭开发项目的那一时间点为止。执行人是整个 APQP 小组。PPAP 是生产件批准程序只是整个 APQP 计划中的一个环节,通常居于 APQP 计划的后半阶段,一般来讲是 APQP 计划的核心。若 PPAP 没有获得客户的批准,那么 APQP的计划基本要泡汤。因此我们谈论起 APQP,总是把它们说在一起:APQP/PPAP。由此可见 PPAP 的重要性。主要执行人是(开发、生产、质量)工程师。FMEA/SPC/MSA 都是质量管理的工具诚如有朋友指出的,FMEA 有 DFMEA, PFMEA,这些工作的导入事件多为 APQP 的初...
2021 - 05 - 19
质量是企业产品走出去的通行证,不论是做终端产品还是做代加工产品,不论是做无形的服务行业还是实体的行业,质量都是每个现代企业不可忽视的重要环节。在科技越来越先进的今天众多以前依靠人工作业的方式正逐步被智能机器慢慢取代,同时也给质量管理带来了新的挑战,在手工业为主的行业质量多数是靠人力和员工素质去完成,波动较大,很难形成统一的高质量标准。现在以智能设备为主的制造业如果还是沿用以往的经验式检验肯定是力不从心,对质量控制也会存在较大的风险。倡导全流程的质量管理和控制就显得极为重要,全流程质量控制的核心之一就是技术标准化、作业制度化。01 .全流程质量管理是个比较系统全面的质量管理理念从产品的设计之初就开始质量的跟踪和预估,也叫质量先期策划(PPQP、PPAP),在先期策划阶段可以就产品的潜在失效进行预估并找到解决该类潜在风险的方案,比如设计工艺和生产设备是否匹配,需不需要做一些流程上的改进,工艺工装是否符合新工艺的要求,员工的技能需不需要培训提高等等,这些都可能是会影响到以后的量产。先期质量策划都可以将这些潜在的风险考虑在其中,避免在量产阶段出现大的质量问题,为量产前做好充分的准备和解决方案。目前很多公司也在重视做质量方面的管理但是大都集中在搞过程控制,而忽略了质量先期策划的重要性,导致质量检验的滞后性和被动。02 .生产过程质量控制重在制程管理,制程是考量一家公司制造能力的指标对于制程的...
2021 - 05 - 19
“不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品”的“三不原则”的实施,导入了“供应商一客户”的市场关系,每个人既是供应商,又是客户,既是产品的使用者,也是制造者、供应者。现场管理的6个观念就是:以现场为中心,全员参与管理4MEI和QCDMSS,以下道工序为客户,待续改善达到零缺点。从现场质量管理的角度,“三不原则”(不接受、不制造、不流出)其实就是对这些观念的阐释和实施。质量是从组织内的每一个人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。因为下一流程就是客户,绝不应把不合格品送至下一流程的客户,以免造成他们的不便。当每一个人都能认同、实现这个理念时,一个良好质量保证体系就能存在了。“不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品”的“三不原则”是许多公司的质量方针、质量目标、或者宣传口号,常在公司的墙壁或柱子上高高悬挂。随着社会大生产的分工合作,任何产品都不太可能由一个人独立全部完成,产品总是分工序、分流程,包括职能部门间的工作协助,这些过程都是环环相扣,紧密相连。只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。“三不原则”就是每个环节的质量保证原则。“三不原则”的实施,意味着人人都要参与,人人都是主角,是全面质量管理(TQM)认真贯彻的要求和结果。“三不原则”的实施,导入了“供应商一客户”的市场关系,每个人既是供应商,又是客户,既是产品的使用者,也是制造者、供...
2021 - 05 - 18
质量功能展开是一种产品开发方法,由于产品开发一般要经过概念开发/产品规划、产品设计和开发、过程设计和开发及试生产/生产四个阶段,因此在使用质量功能展开时,通常采用与之对应的四阶段展开模式,即产品规划、零件配置、工艺设计和生产控制四个阶段。根据下一道工序是上一道工序的“顾客”的原理,四阶段模式从产品设计到生产的各个过程均建立质量屋,且各阶段的质量屋内容上有着内在的联系,上一阶段质量屋的“天花板”的主要项目将转换为下一阶段质量屋的“左墙”,即上一步的输出就是下一步的输入,由此构成了瀑布式的分解过程。下面简单介绍一下每个阶段的质量功能展开:1、产品规划阶段的质量功能展开指导了产品的总体方案设计,它以顾客需求作为输入,输出的是关键的设计要求或关键质量特性及目标。2、零件配置阶段的质量功能展开用于指导产品详细设计和有关技术要求的制定,它以产品规划阶段输出的设计要求作为输入,从多个设计方案中选择一个最佳的方案,并通过零件配置矩阵将其转换为关键的零件特征,因此它的输出是关键零件特性及目标。3、工艺设计阶段的质量功能展开是从设计到生产阶段的转移,它指导了工艺方案的编制,其输入是零件配置阶段输出的关键零件特性,输出的是重要度高的工艺变量及目标。4、生产控制阶段的质量功能展开的目的是使生产波动最小化,输入是工艺设计阶段输出的关键工艺参数,输出的是生产要求,如操作程序、控制计划等。本文为冠卓咨询原创文字...
2021 - 05 - 17
01人管人累死人,这个道理管理者都懂得。制度管理是唯一的出路和办法!高明的质量总监都明白,制度管理就好比拧螺丝,虽然拧紧需要费很大的力气,但只要咬紧牙关坚持住,拧紧它,从一开始就严格执法,之后,团队就会形成按照制度自动运作的机制;如果拧得不够紧,慢慢地就会跑风漏气,制度之墙就会成为残垣断壁,团队失去规则约束,风气便会越来越糟。有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。02事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果。即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果,再追溯原因,就已经晚了,因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。虽然各个行业属性各有不同,但大多数公司都确有必要实行日报制度。工作日志汇报是对每天或短期阶段性的工作进行长期记录的习惯和要求。不管对企业、还是对个人,不管是当前阶段还是长远发展都大有裨益。单纯的日报管理制度与企业目标背离,也是缘木求...
2021 - 05 - 14
在制造业生产过程中,产品质量是领导者普遍关心的一个问题。不仅仅是因为质量关乎生产成本,还有一个重要方面,那就是质量直接影响客户口碑与企业形象。因此,品质管理是企业质量改进的关键。品质改进与质量管理是企业管理中非常重要的一个内容,不仅是通过品质管理可以帮助企业提升产品质量水平,还包括质量管理在节约成本与提升效率上有独特作用。文章重点介绍品质管理的三个计策,帮助企业进行品质改进。01 .建立完善的品质管理系统形成从供应商管理到制程品质管理,直至远及客户管理的整个品质管理链,环环相扣,从体系上保证产品和服务的品质。比如ISO9001质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系,它所规定的文件化体系具有很强的约束力,它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。而且完善的品质管理系统有益于企业的品质管理形成流程性的管理体系,促进企业的质量管理工作。02 .全员参与,将品质管理落实到实处事实上,在一个公司里,质量问题和所有人密切相关,品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力,对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用,而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想,精益求精,做到好中求多、好中求快、好中求省,严格遵守操作规程,认真做好自检和互检,及时发...
2021 - 05 - 13
质量控制计划与实施细则01 .质量控制方式及计划制定、实施主要质量控制方式1)实验室之间的比对、能力验证、测量审核。2)内部质量控制:a)使用不同分析方法(技术)或同一型号的不同仪器对同一样品进行对比检测。b)由两个以上人员对保留样品进行对比检测。c)由同一操作人员对保留样品进行对比检测。d)在日常分析检测过程中使用的标准溶液的配置。e)用标液对仪器测试过程中进行质控。质量控制计划制定和实施1)实验室应在每年年底建立次年的质量控制计划,以确保并证明检测过程受控以及检测结果的准确性和可靠性,质量控制计划包括能力验证、测量审核和实验室内部比对(如:人员比对、方法比对、留样再测),计划中还应包括判定准则和出现可疑情况时应采取的措施,且覆盖申请认可或已获得认可的所有检测技术和方法。2)技术负责人指定资深人员负责编写质量控制计划,技术负责人对计划进行审核并负责组织监督质量控制计划的实施。3)技术负责人对质控资料进行统计、分析,组织对上述活动的可行性和有效性评审。4)质量监督员监督检测人员完成上级下达的样品考核任务和比对、能力验证试验,督促实施内部质量控制要求,审核比对和能力验证试验的结果。5)检测人员:完成质控活动中应承担的检测工作,认真填写检测原始记录。◆ ◆ ◆ ◆02 .质量控制方式及实施程序实验室间的比对、能力验证、测量审核A)实验室认可机构组织的能力验证活动,或下达的各检测实验室间...
2021 - 05 - 11
为什么你及你的质量团队这么辛苦、夜以继日的工作,可客户投诉仍不断发生?因为你们厂只有QC没有QA,或者有QA但其真正的职能没有完善或发挥作用。QC:Quality Control,质量控制,产品的质量检验,发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括:DQC(Design Quality Control)设计品质控制;IQC(Incoming Quality Control:来料质量控制);IPQC(In-Process Quality Control:制程质量控制);FQC(Final Quality Control:成品质量控制);OQC(Out-going Quality Control:出货检验)。注:QC的C质量工程师之家小编至始至终都认为是Control(控制),而不是Check(检查)。因为Control(控制)可采取的诸多措施之一就是检查,也就是说控制包含检查。这也是部分企业产品质量较差、质量成本高的原因之一:因他们将QC定位为Quality Check(质量检查),只注重对产品的检查而忽视对影响产品质量的过程管理。QA:Quality Assurance,质量保证,通过建立、维持和改进质量管理体系来确保产品质量没有问题。一般包括:QSE(QualitySystem Engineer:体系工程师),6 sigma工程师DQA(Design Qua...
2021 - 05 - 11
制造企业对防错技术有着广泛而迫切的需求,“防错”的概念对产品设计和制造过程设计很有实际意义,日本许多工厂大量采用非常简单而实用的防错装置,并将其干百次的反复应用,日复一日长期坚持,出现了质量奇迹:每百万零件不合格数(PPM)下降至个位数甚至为零,产品质量显著提高。例如一条洗衣机生产线上就有300多个防错装置,每一个装置既能在产生差错前停止机床工作,又能迅速地将信号反馈给操作者以检查潜在的问题。如果我们在贯标工作中认真学习防错经验,大量应用并持之以恒地实施,定能显著提高产品质量,降低生产成本,增强顾客满意,使贯标工作达到新的水平。在工作现场的复杂环境中,许多事情可能导致错误,每天都可能产生废品。废品就是最大的错误,如果没有被发现则将导致顾客抱怨。为了成为世界水平的竞争者企业不仅要从理念上采纳ISO 9000/IATF 16949的理论,而且还要从实践上最大限度地降低废品率,提高顾客满意度。各种失误在生产制造过程中随时随地都可能发生,其结果是造成产品缺陷和质量损失。防错技术的应用,可以有效避免或减少失误的发生,从而降低质量损失。所谓防错就是为防止不合格品的发生,在产品的设计和制造过程的设计开发中采用的技巧和方法。1防错运行由于设计人员的失误造成的差错,会导致产品缺少应有的功能或参数不合理,这类差错会导致产品的固有缺陷,有时会造成极严重的后果。例如:汽车制动油管的设计差错,造成交通事故;...
2021 - 05 - 10
在任何产品的设计及生产过程中,经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么,如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢?这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。01首件及首件检验的定义过程改变生产过程中,5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变,如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。首件每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说,“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验对每个班次刚开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量,可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说,至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验,合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化,以及每个工作班次开始加工前,都要严格进行首件检验。02首件检验的目的· 生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废,它是预先控制产品生产过程的一种手段,是产品工序质量控制的一种重要方法,是企业确保产品质量,提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法· 首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素,预防批量性的不良或报废· 首件检验合格后方可进入正式生产,主要是防止批量不合格品的发生...
2021 - 05 - 09
- 质量源于设计 · 根绝缺陷源头 -大多数企业都会不断制造新的质量问题,而这些问题迟早需要有人加以解决。或者正如管理大师约瑟夫·朱兰(JosephM.Juran)概括的那样,几乎所有产品开发流程都会孕育新的质量问题。在其著作Juran on Quality by Design:The New Steps for Planning Quality into Goods and Services中,朱兰用 “ 质量源于设计 ” 这个说法来形容杜绝质量问题所需遵循的综合准则。笔者在本文中也将采用朱兰的说法和架构。◎ 剖析业务问题质量上的问题源自新产品导入(NPI)流程中三个环环相扣的差距(参见图1)。质量源于设计是一套系统的方法,需要多种统计数据、经济、规划、心理学等工具的支持,以弥补这些差距,根绝质量问题的源头。我们先来讨论新产品导入过程中的差距,也就是图1的内容。理解差距企业对客户和客户的真实需求往往所知有限,有时候甚至是错误的。即使组织竭力挖掘客户需求,它们还是经常没搞清客户的真正需求。设计差距因为设计是由专业的设计人士(例如电气工程师、软件工程师、金融分析师、内科医师、厨师等)筹备的,客户的需求被这些专家按照自己的理解进行过滤,以反映专业人士所推崇的优秀设计。在探讨如何实现某个科技成果的技术问题时,这些设计专家是当仁不让的权威,但他们对于客户所需结果的理解并...
2021 - 05 - 09
DQA又叫设计品保,是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位,所谓品质是设计出来的,其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。◎ 统计数据表明:产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10%—15%,但决定了总成本的70%—80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用,人们越来越清楚的认识到:好的产品质量是设计出来的。◆ ◆ ◆ ◆01 .槽糕的设计可以靠后天克服吗?曾经几何时,围绕QCD-品质,成本,交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念,杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计,而是躲在办公室里画图纸,再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力,而且也不愿承认自己的设计问题。一味地隐藏自己地错误,混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题,让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题,制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决,最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。一但交不出来货则两手一摊,这个是品质部门的责任,这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后,便是无穷无尽的灾难。停线,交不出来货,库存挑选,客诉,索赔等等等等。。举个例子,某机种因塑胶粒子本身物性的问题黑色料件经过长期摆放在仓库中尺寸会收缩造成超标。试产时候就已经发现这...
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