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解决质量问题，先从员工动作的规范和优化入手
解决质量问题，先从员工动作的规范和优化入手
2021 - 08 - 02
工厂品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？当然不是，品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题，说白了都是人的问题！遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，只要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。所以动作都不难做，难的是不能做到以下几点：01.员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术和设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。02.进行横向控制，就是互相检查横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。03.大面积排查问题，在点上解决问题通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效后，注意查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。04.要改变人就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要...
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【原创好文】质量功能展开
【原创好文】质量功能展开
2021 - 07 - 28
质量功能展开贯穿了整个产品开发过程，通过四个阶段确定了关键环节，为深入的产品开发指明了方向。在设计阶段，它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义（如：具有的功能、实现功能的机构和零件的形状、尺寸、公差等）；在生产准备阶段，它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程；在生产加工阶段，它可以保证制造出的产品完全满足顾客的需求。但是对于过程中瓶颈技术的攻关及产品和工艺的稳健设计则需要其他质量工程工具，因此，有必要将质量功能展开与其他质量工程工具结合使用。例如，在建立质量屋的屋顶，即设计要求之间的相关关系矩阵时，经常会遇到两个设计要求之间是负相关关系，即两个设计要求之间存在着互相减弱、互相抵消的作用，为了解决这种矛盾，我们需要借助发明问题解决理论（TRIZ）；又如，在根据设计要求的目标确定产品设计方案，完成初步设计之后，应对产品进行可靠性分析，对设计进行详细评价，识别和改进潜在故障，完善设计工作，这时常用的方法是失效模式及影响度分析（FMEA）；再如，在零件配置阶段为了使产品质量特性波动小、稳定性好而进行的参数设计；针对产品的机能加以研究，以最低的寿命周期成本达到必要机能的价值工程与价值分析（VE/VA）；此外，经常用到的质量工程工具还有试验设计、容差设计、可靠性设计、统计过程控制（SPC）、控制计划（CP）、面向制造和装配的设计（DFMA）等。总之，质量功能展...
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首件检验的正确姿势=自检+互检+专检+标识
首件检验的正确姿势=自检+互检+专检+标识
2021 - 07 - 19
任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。首件及首件检验的定义过程改变生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。首件每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废。首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防...
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首件检查就是一堆人围着品管看热闹？
首件检查就是一堆人围着品管看热闹？
2021 - 07 - 16
在任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。01 .首件及首件检验的定义过程改变生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。首件每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。02 .首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废。首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。长期实践经验证明，首检制是一...
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质量问题归零，真的没那么复杂！
质量问题归零，真的没那么复杂！
2021 - 07 - 16
关于质量问题归零，常常引起质量人的好奇，今天，小编带大家一起找寻其中的奥秘吧~01.什么是质量问题归零“质量问题归零”是指针对发生的质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。技术归零五条要求：“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。”管理归零五条要求：“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。”注：l.“质量问题”是指故障、事故、缺陷和不合格。2.质量问题归零工作应按Q／QJAI0—2002和有关规定实施。02.质量问题归零标准过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章：1、过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程，从各有关环节中分析问题产生的原因，查找管理上的薄弱环节或漏洞。2、责任明确是在过程清楚的基础上，根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任，并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小。3、措施落实是针对出现的管理问题，制定并落实有效的纠正和预防措施。4、严肃处理是对由管理原因造成的质量问题应严肃对待，从中吸取教训，达到教育人员和改进管理工作的目的。对重复性故障以及有章不循、违章操作等人为责任原因造成质量问题的责任单位和责任人，按照情节和后果，给予经济处罚或（和）行政处分。5、完善规章是针对管理上的薄弱环节或漏洞，完善质量管理体系和各项规...
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品质管理的六个决策难点
品质管理的六个决策难点
2021 - 07 - 12
第一个难点：面对可接受和不可接受的抉择工厂运作，产品成型、说白了就像是一个妈妈生的一对双胞胎，总是有那么一点点模棱两可的东西等着你抉择，都说产品可以跟着样品走，文字标准走，但是真正现场管理。考虑的不仅仅是自身品质的标准，还有就是成本，但凡遇到这种情况。生产，品质承担出货风险，不生产，生产部门给你挂上一个胆小的头衔。好吧，做吧做吧，不出问题，万事大吉，出了问题，你沟通能力有问题，反正就是你品质不是专业评估能力差，就是沟通能力差。有几次出差，咱就接到指令，搞不定，莫要回来了。这个时候，除了挖苦脑壳想紧急预案，就只能软磨硬泡磨嘴上功夫了。第二个难点：如何面对前期工程不谨慎挖下的坑？注塑这东西，就好比小时候捏泥人，土疙瘩就是塑胶原料，水进去就是塑胶从固态到液态成型的过程，新模具就像是新媳妇进门，各种适应。各种不同的磨难等着你就像是，婆媳关系，姑婆关系一样。复杂又闹心。经过几年的基础管理得出一个血的教训，注塑品质不容易呀。接受样板，如果样板本身存在缺陷，你反馈出来吧，得罪工程，得罪品质前期，不反馈出来吧，一个不注意就被人家挖的坑摔个稀碎。曾经有过一个经历，就是一次不谨慎参样生产，结果出批量异常了。领导的反应是啥？你的专业评估能力在那里？好吧，你竟无力反驳。就像我老总上周批斗我的，工程给啥你做啥，你咋不去管工程？等等，你也木有给我权限呀？好在我过后想想，老总教训的是，你是一线管理，对不利于生产...
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老板决定品质部归生产部管可行吗？
老板决定品质部归生产部管可行吗？
2021 - 07 - 09
今天的公司管理例会上，老板居然提出来要撤销品质部的想法。说撤销品质部组织架构，将品质职能划归生产部，直接把品质员放到生产线上去，品质员还是去监督品质，做的工作是同一个工作，不过不再有品质部这么部门，而是归生产部管。老板说品质部的存在没有多大的作用，结果第一个提出来异议的居然是生产部，就连老板都感觉到不可思议，这两个部门平时最能掐架，打得不可开交，居然当提出撤掉品质部时，生产部的主管们第一个反对。老板提出要撤掉品质部的原因竟然是老板看了近一年来的品质报表，所有品质部判定不合格不让出货的批次产品，而经过老板点头特采出货，也没有进行过返工的，出货了的都没有遭到客户的投诉，或者说质量不行的。然而客户投诉的质量问题，品质部里的报表一样都没有提到过，这种情况下，老板觉得品质部存在根本就没有必要，证明他们每一次对产品质量的判定都是偏离方向的，是错误的，不明白客户的需求。相反的是，只要是生产部做出来的产品，生产部自己觉得不行，而品质部判定合格的，出货到客户那里，居然十有八九会被投诉。这样的话就不怪老板要撤掉品质部了。生产部反对撤销品质部，生产部的主管说，要把品质部的部门头换掉才对，你招的那个品质经理，所有产品都卡，不是问题的问题，只要到他那里，几乎是没有一件能过的，品质经理做到他那样，有什么用呢，只说不行，谁都会做这个经理了。而且他虽然做过大公司的品质总监，但是对我们厂的品质判定一窍不通，他挂的那...
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品质管理就是“品质把关”及“不良品处理”吗？
品质管理就是“品质把关”及“不良品处理”吗？
2021 - 07 - 09
很多企业由于对品质管理的理解不深，将品质管理等同于质量检验，认为品质管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“品质把关”及“不良品处理”，而忽视了品质的事前控制与事中的过程控制。1.严格贯彻执行工艺规程保证工艺质量制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。2.组织技术检验把好工序质量关实行全面质量管理贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用，必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。3.掌握质量动态为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统（QMS）。4.加强不合格品的管理不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废。但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因...
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质量管控的6大核心问题
质量管控的6大核心问题
2021 - 07 - 08
产品质量的控制是每一个企业头痛的问题，质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位拥有几十年实操经验的技术总工，总结了对于质量管控的6大核心问题，干货满满！优质产品是生产制造、管理和控制出来的，而不是检验出来的。01.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。02.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；任何细节尽可能用数据去控制并记录；过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。03.解决问题一定要有耐心不能浮躁，希望一口气吃个胖子；发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。04.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断...
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PMC在老板心中的地位决定了PMC的作用！
PMC在老板心中的地位决定了PMC的作用！
2021 - 07 - 06
其实PMC真没有那么容易做的，看到很多人都会说“PMC做得有多烂多烂就知道了，这个活儿常常吃力不讨好，个人感觉日资在PMC这一块是最重视的、做得最好的，台港资就差点了，主要是投入方面不如日资这样大，毕竟PMC不是一个直接有产出的部门，所以在以代工为主的台日资，不受重视是必然的！做PMC无非就是3个方面：一、技能面，二、理念面，三、沟通面技能面：没有什么多说的，就是SCM、JIT、ERP、英语、Excel、对产品及其工艺的了解等个人技能，这些都是可以学习的，很多人都具备，但是这只是作为一个PMC担当需要具备的能力，而作为主管级别，这些只是基础。作为主管，关键是理念面或者叫思路意识，所谓理念，就是你是怎么理解PMC这个工作的，什么样的理念决定你能做到一个什么样的高度，简单来说，你觉得PMC在一个工厂是一个什么作用？有人说龙头，有人说是核心，也有人说是一个辅助部门。其实都有道理，但是都不尽然！个人觉得PMC是经营者代表，怎么理解呢，就是PMC从某种意义上讲是代表经营者来管理工厂的，工厂的盈利水平很大程度取决于PMC的管理水平，不得不说的就是“PMC在老板心中的地位决定了PMC在工厂中的作用”！也许这话很多人有疑问，那么，我们来分析一下，PMC管理的其实主要就是针对“PSI”展开的，P是计划，S是出货，I是库存。在“PSI”中，S是源头，P是核心，I是调节杠杆。工厂的所有活动都是为了满足出...
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不懂技术，怎么搞好质量管理？
不懂技术，怎么搞好质量管理？
2021 - 07 - 02
“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理、过程控制、产品质量呢？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。01、那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器。作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么确定这72个不同位置上的声腔是一致的？飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部...
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如何控制质量？其实就是3道关卡！
如何控制质量？其实就是3道关卡！
2021 - 06 - 29
质量是企业的生命，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？ 那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。那么如何才能控制好质量呢？下面我分享给大家三道关卡：01.第一道关：培养三种意识做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。我也曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事...
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如何从质量工程师飞速升职到质量经理？
如何从质量工程师飞速升职到质量经理？
2021 - 06 - 29
如何从质量部的新员工到经理？先了解质量部门的基本情况，遇到事情心里才有底，知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题，这个时候要从全局出发，冷静分析做好质量关键痛点，通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。从不同角度出发，理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况，采取合适的行动。01.理解质量部高离职率的原因1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾质量管理是建立在全员参与的基础上的，企业整个生产过程环环相扣，质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通，但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段，依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限，质量的工作需要得到企业老板的更多重视。2. 质量部工作的复杂多样大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下，有的新员工干脆就不做事，在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人；有的新员工想做一些成绩，但分不清边际以致于招来其他人的投诉。3. 质量部的工作成绩难有衡量的标准员工觉得自己的工作成果得不到肯定，积极性一下子就没了，这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，当产品质量状况不满意时，人们容易会把问题定性为质量问题，质量部门成为“替罪羊”...
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【原创好文】质量成本的构成与管控
【原创好文】质量成本的构成与管控
2021 - 06 - 28
一．质量成本的定义质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益 的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略 中的重要性。二．质量成本的构成（1）预防成本：结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费。（2）鉴定成本：用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费等。（3）内部损失（故障）成本：产品出厂前因不满足要求而支付的费用，如：废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等。（4）外部损失（故障）成本：产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。三．质量成本的管控（1）质量成本之间的平衡关系：（2）质量成本管理理念质量成本成本管理初期：增加预防成本和鉴定成本，减少内部及外部故障损失质量成本成本管理中后期：增加预防成本以降低鉴定成本，内部及外部故障损失尚未普遍推...
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质量工作推进不下去？
质量工作推进不下去？
2021 - 06 - 25
导读：随着以产品为导向的企业经营向以市场（顾客）为导向的企业经营的转变，品质管理也经历了从最初的事后把关到事中控制到事先预防的发展过程，发展到现在的以顾客为关注焦点、全员参与的全面质量管理。制造、品质管理、技术等部门在质量管理中的作用和相互关系也发生了维妙的变化。那么发展到今天，三者在质量管理中的作用和相互关系又应该是怎样的呢？有不少的企业存在着这样的现象：1 . 质量管理是品质管理部的事情，开发部只负责样品的制作和作业指导书的编制以及工艺流程的编排，生产部门只负责生产的安排的进度控制确保交货期就行了。2 . 质检部与织机部、缝盘部总是矛盾不断，生产部注重效率和成本而忽视产品质量，品质部门一味地强调质量而不管生产部的难处。3 . 质量管理队伍看似庞大，但因为不能协调合作甚至互相推卸责任效果而导致效果不佳，也有质量管理体系认证，但含金并不多。4 . 在质量管理工作如何解决这些问题，正确认识各部门在质量管理中的作用和相互关系是很有必要的，在这里试从以下几个环节加以说明。01 .样品制作及工艺流程对于非OEM（代工）型生产的企业来讲，可以说样品制作是质量管理的开始。众所周知客户下订单之前都会要求送样，只有样品通过后才会考虑下订单的，所以样品的制作也就至关重要了。客户要求打样会提供产品图纸（有的也提供样品），那么开发部门首先要根据客户图纸或对样品进行解析列出产品材料明细表（BOM），然后备...
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零缺陷质量管理精髓——教你一次就能把事情做对！
零缺陷质量管理精髓——教你一次就能把事情做对！
2021 - 06 - 24
被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出'零缺陷'思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。'零缺陷'又称无缺点ZD，'零缺陷'又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一：什么是质量？质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。'好、卓越'等描述都是主观和含糊的。原则二：质量是怎样产生的？预防产生质量检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计...
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如何确立“良品条件”，减少质检工序？
如何确立“良品条件”，减少质检工序？
2021 - 06 - 21
1.质检工序太多会增加成本，还会破坏生产节奏；2.质检工序的最终目的不是检验产品，而是找到生产过程中确保品质的方法，去除质检工序；3.未把质检工序当成调查不良品产生原因的工具、对数据进行管理的体制不健全等4.是质检工序只增不减的重要原因；5.把目光聚焦于“制造之时”和“制造过程”上，设置“良品条件”，观察其是否满足，能够有效减少质检工序；6. 企业应注意“良品条件”中存在的偏差。01.确立“良品条件”，减少质检工序质检工序的目的是为了确认制造出来的产品是否为良品。现如今，质检工序正在逐渐腐蚀制造业的现场：随着制造的复杂化，品质保证愈加困难，质检工序也逐渐增多。质检工序一旦增加就很再难削减下去，这些环节最终都会变成企业的沉重负担，降低企业的竞争力。从根本上来看，没有任何附加价值的质检工序越少越好。但这里有一个问题：如果不检查成品质量，又如何在制造环节中判断产品是否合格呢？为了突破这个瓶颈，企业需要确立制造良品的方式，也就是迎接挑战，创造出“制造良品的条件”，实现匠人之道。“质检工序太多了，怎么减少呢？”为制造业提供咨询及工程服务的埃姆特科技公司（AIMNEXT，总部位于东京），最近收到了很多类似的问题。本是为品质“把关”的质检工序，怎么反倒给制造现场造成了困扰呢？02.用传感器去除加工后的检查为什么质检工序一增加，大家就发愁？因为归根结底，检查是一道“无用功”。埃姆特董事长清威人表示...
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生产日计划如何控制？九控法
生产日计划如何控制？九控法
2021 - 06 - 16
要想快速解决生产效率不高的问题，一定要深入问题的细节，而深入细节的最直接的手段就是导入生产计划运作，通过日计划来发现影响生产运作的直接原因，从而针对原因实施改善动作。怎么确保动作的到位、动作的力度？这就需要我们贯彻实施“三九控制法”。生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢？1、限制选择法问题1：贪图方便是企业顽症很多人不喜欢按程序做事， 由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。控制原理：约束出效率控制方法：限制选择法。车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。经典分析：成功案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。2、横向控制法问题2：只靠领导做管理是多数企业的管理现状很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。这是横向控制法要解决的核心问题。控制原理：纵向管人，横向管事控制方法：横向控制法。日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调...
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变更管理做得好，质量问题必然少！
变更管理做得好，质量问题必然少！
2021 - 06 - 15
做好了质量管理中的变更管理，质量问题会大大减少，很多问题在预防阶段就可以消除，而不是等到发生时才去救火。而往往在救火时，在落实探讨时，大部分人会说，这是培训问题，这是工艺问题，这是人员心态问题，总之，一大堆理由，就是不承认自己有管理问题。变更，涉及到人，机器，物料，方法，环境，也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段，未免有点迟，如果在组织里事先对以上五个要素进行分析，预防，则能够减少不少问题。通常所说的4M也是如此，只是没有包括环境而已，在多变量分析里，也有人从时间，空间，位置上来定义，形式多样，但是，万变不离其宗，下面来逐一展开：01.人的变化人的变化，在制造业最直观的就是人员流动，相当一部分问题是人员流失，新员工上岗或者人员紧张导致品质下降造成的，而每每这个时候，喜欢推御责任的品质管理者会把这个归结为“大环境”，（大环境指的是普通员工面临的高流失率的状况，大部分企业出现事求人，HR面临招聘难的问题）对于这一点，可以理解，但不完全赞同，这里涉及的就是人员的变更管理，问我们自己，环境变化，我们能改变吗？个人力量太弱小，答案姑且说不能，既然如此，不能改变环境，我们能改变自己吗，肯定的，主要是看自己是否愿意改变，大部分人只是评论前者，而没有实施后者，其实，还有很多方面我们可以完善，比如：1 . 人员的多面手培训不同技能要求的员工都可以适用于该岗位。提到这一点，很多...
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质量部门如何定位，请记住这12条！
质量部门如何定位，请记住这12条！
2021 - 06 - 11
在一个企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？企业质量部门应不应该坚持？有人总结了以下几个方面，供大家参考。01 .发现问题，暴露问题在质量方面，可不可以这样？做事呢，一定要高调，从策划，实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以做事情一定要高调，不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人，一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦，给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼，不要一副横眉冷对的样子，要和风细雨的、润物细无声的。我想，只要这两点做好了，一切就都轻松了，无烦恼了。02 .质量部应该“坚持”坚持什么呢？坚持标准！质量部就像法院，有法可依必须客观裁决，另外也要尊重具体事实，适用“减刑”条款时，也要考虑，这个“量刑”过程，也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时，要不断评审、反映、讨论和修正标准，使标准能够贴近现实、贴近实际需要，千万不能是纸上谈兵，质量是脚踏实地的东西，绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时，应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定，之后随着系统的不断改善，提高质量标准，质量水平也就随之提高了。所以做质量，不能一味地“强势”，那样会与各...
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