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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 01 - 30
六西格玛的名字源于统计学,西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布,西格玛是正态分布的标准差,如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差(六西格玛)的位置,则即使考虑过程分布均值出现一些漂移(一般假设1.5倍西格玛),则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此,六西格玛代表了一个很高的质量水平。这是六西格玛的统计解释,我们现在所说的六西格玛,其实就是六西格玛管理的简称,其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平,如果你说的工作做得很好,如果用六西格玛的语言来说,我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平,也就是做一百万次,只有3.4次是不合格的,才算做得足够好。又譬如,如果某个过程是由6项工作组成,第1项工作你达到了六西格玛水平,但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛,四西格玛的话,意味着你还有巨大的改善空间,需要努力去改善。所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成...
2020 - 01 - 29
一、整理要与不要,一留一弃1.、作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、 生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、 地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、 不良品放置在不良品区内5、 作业区应标明并区分开6、 工区内物品放置应有整体感7、 不同类型、用途的物品应分开管理8、 私人物品不应在工区出现9、 电源线应管理好,不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确(绿色为固定,黄色为移动,红色为不良)11、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置12、 没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、 治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、 测量工具的放置处不要有其他物品放置15、 装配机械的设备上不能放置多余物品16、 作业工具放置的方法是否易放置17、 作业岗位不能放置不必要的工具18、 治具架上不能放置治具以外的杂物19、 零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置二、整顿科学布局,取用快捷20、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置21、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置22、 零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置23、 成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置24、零件应与编码相对应,编码不能被遮住25、 空箱不能乱放,须整齐美观且要及时回收26、底板类物品在指定...
2020 - 01 - 28
普遍挫折包括:对精益要素的理解和对工具的应用准确,短期见效快,但无法长期持续行动看得见,但是改善效果无从衡量,无法确定投入产出比为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队,反而导致总体效率降低,得不偿失为了精益而精益,生搬硬套精益工具和方法,而未能进行有针对性的设计和改良生产部门得不到其它部门的配合,微观环境阻碍精益方法落地中层人员忙于日常事务,对精益生产敷衍了事一线工人未能从改善中见到好处,习惯于按照以往的经验做事企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题,这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是:企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。精益生产是一种组织能力精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路,而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与,因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力,企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。为了更好地理解精益生产,我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题:我们的运营表现是否和客户的要求一致?我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善?在原材料等要素的成本不断上涨的形势下,如何维持和改善毛利率?为了提高产品质量,我们能做些什么?如何保证...
2020 - 01 - 28
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。01新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什么样的人,我是什么样...
2020 - 01 - 28
质量与流程是一对儿难兄难弟,因为这两者都可谓是说时重要,做时次要,忙时不要。质量发展的道路上,流程不知道背了多少锅。质量是船,流程是帆;离开流程,质量将寸步难行。出了问题,究其原因,经常听到大家说,没有流程啊,当然会出错。先举两个例子。1. 近日收到客户投诉,客户前期曾要求我们变更产品标签内容,完成变更后再发货,而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更,却因为公司内部的管理问题,导致频频交付客户不再接受的产品,最终引起客户投诉。这类问题多次发生,早已不是新问题了。如果因为质量问题引起客户投诉,根据售后质量问题处理流程,按照8D方法中的步骤,在确认问题后,立刻制定紧急围堵措施,这时便评估是否需要暂停发货,隔离库存成品,暂停生产等操作。而客户提出需求变更时,反而遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。2. 有一次,一个新型号产品导入制造部门批量生产,却发现软件批量报错,查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线,返工。继续询问新产品量产,是否按照新产品导入流程进行了验证及评审?工程师反馈,该产品硬件和软件都是借用成熟产品,只是客户定制了型号信息,所以没有新产品导入流程,没有验证,没有评审。以上两个案例,出现问题的时候,大家或多或少的提出,这个没有流程啊。需求管理的流程是什么?快速新产品导入的流程又是什么?流程,即管理的最佳实...
2020 - 01 - 28
一、均衡生产,调度有序⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。⒉负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实致员工。⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。⒋实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。二、产品质量控制有力⒈车间主任接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样衣的工艺特点,仔细阅读工艺单的制作要求。⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准,制定工艺流程。⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位,要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。⒌各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知,公布于众。⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。三、原辅材料,供应及时⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料,如有需上报解决的问题应及时上报处理。⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作:如生产设备的配置,有关人员的调配,有关工具的搭配等。⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用...
2020 - 01 - 27
过程能力与品质成本1、六西格玛管理法是聚焦于过程,通过过程均值和变异来评价过程的系统方法,西格玛水准与过程不良率间的关系如下:西格玛(σ):1 不良率:691462ppm西格玛(σ):2 不良率:308538ppm西格玛(σ):3 不良率:66807ppm西格玛(σ):4 不良率:6210ppm西格玛(σ):5 不良率:233ppm西格玛(σ):6 不良率:3.4ppm从上可以看出,随西格玛水平的提高,产品不良率下降十分惊人,即西格玛值与质量成本之间存在相关关系。2、即质量损失曲线与不同西格玛值的产品质量特性分布曲线相叠加。(1)3西格玛过程质量损失(竖线区域),假设过程中心未偏移。(2)6西格玛过程质量损失(竖线区域),假设过程中心未偏移过程可知,3西格玛过程产生的质量损失比6西格玛过程大得多。3、西格玛值与质量成本的对应关系据各大推行六西格玛的公司和六西格玛管理法专家长期研究,认为西格玛值与质量成本的对应关系如下表:σ值质量成本占制造成本比率61%-5%55%-15%415%-30%330%-45表中,质量成本占制造成本比率为衡量质量成本的一个指标。质量成本占制造成本比率 = 总质量成本  x 100%总制造成本从上表发现,随西格玛(σ)值的升高(意味着过程能力提高),公司的质量成本迅速下降。可以将3西格玛(σ)过程能力与6西格玛(σ)过程能力对应的品质成本举例做一个...
2020 - 01 - 26
六西格玛需要持久的执行力六西格玛(6σ)由摩托罗拉而诞生,因通用电气而走红。西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年。人们对于六西格玛的认知,只是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量大幅提高、成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破的一种管理策略。然而,在很多中国企业有点跟风似的导入六西格玛的这几年,真正做成功的却鲜见,原因是绝大多数的企业缺失一种持之以恒的执行力,有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。虽然中国企业已经引入六西格玛(6σ)10年之久,中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但我们必须清楚地认识到,搞不清楚六西格玛(6σ)的大有人在,在很多中国企业实施六西格玛各有得失。今天,我们就来探讨下。六西格玛要求结合实际中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程。然而,并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初导入六西格玛方法论的只是一些大型的企业集团,比如像宝钢、联想、中兴国际这样的企业,这些企业因为本身对于管理的改善方面一直走在前沿,另外...
2020 - 01 - 26
01什么是6西格玛?'σ'是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。026西格玛的主要原则?在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持:1.真诚关心顾客:6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。2.根据资料和事实管理近年来:虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量,然后再运用资料和分...
2020 - 01 - 26
对于企业来说,找到一种适合自己的发展方式非常重要,就像六西格玛,是很多企业的选择。六西格玛除了能让企业的竞争力增强,还能让顾客满意,让企业实现可持续发展,所以每年实施六西格玛的企业有很多,那么实施六西格玛的时候,六西格玛标准应该怎样推行?六西格玛标准应该怎样推行?要想成功地推进六西格玛项目,需要解决三方面问题:高层领导重视+选定合适人才+财务跟进。六西格玛标准绝不仅仅用于质量管理中,它适用于任何一个流程,比如高层招聘、绩效流程、销售流程以及大项目运作等等都可以用出错率来衡量“质量”是否达标。在中国,一些大的民营企业正在推行六西格玛标准,他们对六西格玛的意识很超前,有很强的自主性,但推行目标不一,有些急于促销售创业绩,有些则在优化流程,比如有些电子商务公司就在优化流程。当我们在帮企业推进六西格玛项目时,首先会进行一个深度调研,找出差距确定要做哪些改进,建立目标, 选定企业战略实施急需解决的问题作为总项目,分解总项目并确定子项目,选定优秀人才;以精益六西格玛为主导的方法论进行整体培训,帮助公司培养一大批持续改进人才,这其中包括黄带和绿带和黑带;培养人才的同时会持续改进项目,项目来自每个运营部门,包括生产、制造、销售、人力资源等等。在导入项目时,我们会阶段性地对项目进行辅导,因为学员学了理论不可能很快就自如地应用到实践中去,需要咨询师进行阶段性辅导,教授他们如何掌握和应用方法论。而要想成...
2020 - 01 - 26
质量朋友们,如果你所在的企业准备进行六西格玛变革,记住下面这些重要的步骤:第一步:增强紧迫感即使是那些处在困境中的公司,他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中,建议采取一些增强紧迫感的方式,比如创造一种危机,定期与不满意的客户交流等。真正的领导者,一定会创造出虚拟的危机来刺激自己,保证企业的危机意识,而不是和一群人坐在那里,喝着咖啡等着真正危机的到来。第二步:组建领导团队大的变革往往是很难的,需要一股强大的力量去不断地推动,不能停下来,这需要付出极多,绝非一个人可以做到,也没有任何人的精力可以做到这一点。那么,这就需要组建一个强有力的领导班子。这时候,你就要考虑以下几个因素:①有没有足够多的位高权重的人参加?②有没有足够多的能力互补的人参加?③有没有足够多的被员工普遍信任的人参加?④有没有足够多的有领导能力的人参加?第三步:确立愿景六西格玛愿景是对于未来的规划,它可以指明方向、激励行动、协调行动。一个好的愿景,它是可以想象的,可以达到的,也是符合主要利益相关者的利益的。而且,它重点突出,还具有一定的灵活性,易于沟通,可以在几分钟之内就向员工解释清楚,让他们为之激动,为之欢欣鼓舞。只有这样,才能起到增加企业凝聚力的作用。第四步:沟通愿景只有当愿景被大多数人了解并认同,愿景的真正力量才会得到释放,所以沟通相当必要。在沟通愿景时,要力求简单,领导者要多用比喻和例子,运用...
2020 - 01 - 26
主题一:真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心(或关注焦点),但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现,对顾客真正地理解少得可怜。在6 Sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。举例来说,对6 Sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6 Sigma 项目。因此,6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。主题二:以数据和事实驱动管理6 Sigma把以数据和事实为管理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。说得更加实际一些,6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题:支持以数据为基础的决策和解决方案。1.我真正需要什么数据/信息?2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化?主题三:采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是...
2020 - 01 - 24
在六西格玛中,最常用的统计方法包括以下这些:比较分析:包括一个总体、两个总体、多个总体(用方差分析);一个比率、两个比率、多个比率(用列联表);非参数检验。方差分析:包括单因子(多总体比较)、两因子比较、变因分析、一般线性模型等。回归分析:包括一元回归、多元回归、Logistic回归等。试验设计:包括全因子、部分因子、响应曲面、混料设计、稳健设计等。测量系统分析:包括连续数据、离散数据的测量系统分析等。过程能力分析:包括连续数据、离散数据的长短期过程能力计算等。统计过程控制:包括休哈特控制图、累积和控制图、EWMA控制图、短周期控制图等。当然这些方法只是统计分析方法中的一小部分,但对于绝大多数六西格玛项目来说是足够的。统计工具之间的关系这些方法都是建立在推断统计基础之上的,因此充分理解推断统计的思想对于更恰当运用统计方法得出可信的结论来说是非常必要的。这就像所有的数学都要从1+1=2学起一样。这些分析方法的关系可以用下面这张图来形象地表示:文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶,并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”———上海贝尔某某公司
2020 - 01 - 24
1、对顾客需求的高度关注六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3西格玛开始,然后是4西格玛,最终达到6西格玛。2、高度依赖统计数据统计数据是实施六西格玛管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。3、重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程...
2020 - 01 - 24
六西格玛的五阶段十六步骤界定阶段(Define),该阶段最重要的任务就是确定项目并描述项目;步骤一:选择与确定项目在企业中寻找改进项目;找到项目后,对项目进行筛选;根据项目评价标准,采用项目选择矩阵方法,确定项目优序度。步骤二:分析项目该步骤可以采用顾客需求分析、流程分析及质量经济分析等管理工具对项目进行分析。步骤三:描述项目描述项目中的问题、机会和目标;描述项目范围及项目中存在的限制条件;描述项目团队成员及各自的任务。测量阶段(Measure),确定测量对象和数据收集计划,验证测量系统并实施测量;步骤四:选择评价指标;评价缺陷的质量水平:DPU/DPMO;评价流程质量:RTY;评价质量特性的质量水平:CPK等;步骤五:确定测量对象并策划数据收集方案;流程图分析:在流程中寻找潜在影响因素与待解决问题的关系;确定数据收集计划:数据收集表单。步骤六:验证测量系统;计量型系统分析(GR&R)记数型测量系统分析(有效性、错判率和漏判率)分析阶段(Analyze),提出原因并确定关键原因。步骤七:寻找可能原因在流程中寻找可能的原因:头脑风暴法、因果图法等;步骤八:原因筛选,确定关键原因定性方法:排列图、FMEA分析;定量方法:散布图、相关分析;步骤九:验证关键原因假设检验和方差分析;改进阶段(Improve):寻找并确定改进方案;步骤十:寻找关键质量特性y与原因变量x之间的关系可以用...
2020 - 01 - 24
1、提高企业的工作效率和企业效益优秀跨国公司的实践证明,六西格玛管理模式具有使企业获得快速成长的功能。该系统对企业经营业绩的改善能够涵盖如下内容:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期缩短、缺陷率减少、产品或服务开发速度加快、企业文化改变等方面。2、加快企业的改进速度六西格玛管理不仅可以改进企业的绩效,还可以改进企业的业务流程,并加快企业的改进速度。摩尔定律(Cold Moore)告诉我们:每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加1倍,成本则下降一半。所以说,谁改进的快谁就赢得比赛。而六西格玛管理恰恰是加快企业的改进速度的有效方法,摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现,为企业做出了成功的示范。3、促使企业成为一个学习型组织六西格玛管理作为一种学习工具,是一种能够在企业内部促进并加速发展、分享新观点的方法,能促使企业成为一个学习型组织。摩托罗拉、通用电气的成功就依赖于他们实施了六西格玛管理,把自己建成了“学习型组织”。通过六西格玛管理建立起来的学习型组织为观点分享与绩效评价都打下了良好的基础。4、促进企业实行战略转移市场竞争更加激烈,顾客期望越来越高,要求企业具有很强的应变能力。新产品、新技术、新材料的不断出现,使得企业在今天看来还拥有垄断性的专利技术和产品,明天可能就将失去它的光芒。所以,企业只有迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代步伐。六西格玛管理的思...
2020 - 01 - 22
1、只在意有质量管理体系认证证书企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书,不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益,甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待,使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪,大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象,建立的体系与实际运行不符,做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面,实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”,从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。2、只是企业内部之间自卫的武器质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结,是规范性的指导文件,但是程序文件也不可能面面俱到,只有在生产经营的管理过程中,以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题,经过不断地总结提炼,形成今后指导的程序文件。很多企业中质量管理体系文件实质成了企业管理实线中各部门自卫的武器,讨论问题的部门各执一辞,都有文件作为辩解的依据,推卸责任,内耗严重,常常议而难决,决而难行。日常管理中先讲条件后干事,讨价还价。有利的事抢着干,无利的事不愿干,都能光明堂皇、振振有词地拿文件规定来“说事”。实在推缷不了的事,就强调客观因素,就拿“程序”来缓冲,或者谈妥条件才接受。3、认为质量体系包揽一切、包治百病质量体系文件讲的是基本的程序化的要求,我们就是要在这个框架下,用质量体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的...
2020 - 01 - 22
导读:'σ'是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛的主要原则 (一)当成一种管理哲学在推动六西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。六西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。六西格玛的主要原则(三)根据资料和事实管理近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效...
2020 - 01 - 22
三不原则:不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品。▌基本要求为:一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶,并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。———上海贝尔某某公司”
2020 - 01 - 22
一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。2、实施步骤①确定检查对象;②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善;⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认; ⑥定期总结,持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤:①确定研究的主题;②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别;④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故又称为排列图。1、分类1)分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题。A品质:不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等;B...
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