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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 08 - 06
1、素养蓝斯登原则:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。提出者:美国管理学家蓝斯登。点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。卢维斯定理:谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。提出者:美国心理学家h.卢维斯。点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。托利得定理:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者:法国社会心理学家h.m.托利得。点评:思可相反,得须相成。2、统御刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。点评:保持亲密的重要方法,乃是保持适当的距离。鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者:德国动物学家霍斯特。点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。2、最重要的七个字是:你干了一件好事!3、最重要的六个字是:你的看法如何?4、最重要的五个字是:咱们一起干!5、最重要的四个字是:不妨试试!6、最重要的三个字是:谢谢您!7、最重要的两个字是:咱们。8、最重要的一个字是:您。提出者...
2020 - 08 - 06
一个人混得怎么样,主要看今天的行为与态度。每个人对待今天的态度都藏着你的未来,所以如果我们想要知道一个人混得怎样,看这四个方面就知道了:1、是否自律:自律才能真正自由心理学里面有一个着名的实验,叫做棉花糖实验,讲述的就是一个人自律与自控力,自律与自控力强调是延迟满足感。心理学通过调查发现,能为偏爱的奖励坚持忍耐更长时间的小孩通常具有更好的人生表现,如更好的SAT成绩、教育成就、身体质量指数,以及其他指标。懂得自律的人是真正为自己负责。优秀的人之所以会越来越优秀,那是因为他们深度自律,他们追求今天的事情今天完成,不会过度拖延,也不会是行动中的矮子,而是懂得用自己的行动换取明天的未来。自律最大的阻力来自我们的惰性,惰性也就是我们不想努力理由,随便一个理由就可以叫我们放弃。曾经万科总裁郁剑曾经说过,控制体重的人方能控制人生,强调是自律来自我们生活中好的习惯与细节,一个深度懂得自律的人,必然呈现给大家也精神抖擞,气质绝佳的样子,让人无形中就增添几分崇拜与信任。2、是否专注:专注才能真正做好一件事专注能让我们真正做好一件事。专注是一种稀缺力。区别一个人能否做好一件事往往来自他的专注,专注是全身心的将自己沉浸在事物的探索与研究中。心理学发现,一个人只有在专注的时候,才能持续产生心流,心流能让一个人高度集中,具有非常好的创造力与爆发力。随着我们身边诱惑越来越多,太多的人都不懂得专注。能让我们分心...
2020 - 08 - 06
生活总会给你答案一个旅行者,在一条大河旁看到了一个婆婆,正在为渡水而发愁。已经精疲力竭的他,用尽浑身的气力,帮婆婆渡过了河,结果,过河之后,婆婆什么也没说,就匆匆走了。旅行者很懊悔。他觉得,似乎很不值得耗尽气力去帮助婆婆,因为他连“谢谢”两个字都没有得到。哪知道,几小时后,就在他累得寸步难行的时候,一个年轻人追上了他。年轻人说,谢谢你帮了我的祖母,祖母嘱咐我带些东西来,说你用得着。说完,年轻人拿出了干粮,并把胯下的马也送给了他。不必急着要生活给予你所有的答案,有时候,你要拿出耐心等等。即便你向空谷喊话,也要等一会儿,才会听见那绵长的回音。也就是说,生活总会给你答案,但不会马上把一切都告诉你。其实,岁月是一棵纵横交错的巨树。而生命,是其中飞进飞出的小鸟。如果哪一天,你遭遇了人生的冷风冻雨,你的心已经不堪承受,那么,也请你等一等,要知道,这棵巨树正在生活的背风处为你营造出一种春天的气象,并一点一点靠近你,只要你努力了。回报不一定在付出后立即出现。只要你肯等一等,生活的美好,总在你不经意的时候,盛装莅临。一切都是最好的安排当你身处逆境,感到诸事不顺,爱情、工作、事业、理想都成泡影,心生绝望之念,不妨换个角度看这个问题,告诉自己:一切都是最好的安排,福祸相依,安知未来不会发生惊喜的改变呢?还有这样一个故事:有个国王喜欢打猎,以及与宰相微服私访。宰相最常挂在嘴边的一句话就是“一切都是最好的安...
2020 - 08 - 04
精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念,并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力,我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式,一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广。在20多年的摸索实践中,部分企业取得了明显的成绩,但仍有不少企业未能取得满意的效果,其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区,影响了精益理论在我国的广泛推广。精益生产源于日本丰田管理方式(Toyota Production System,TPS),它的核心思想是消除浪费、改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点,并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年,丰田,的产量已超过通用,成为全球第一大汽车制造商,在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度,丰田的利润约合150亿美元,而通用、福特的利润均为负值。精益生产是已被实践证明的科学管理理念。为提高竞争力,我国企业也掀起学习精益生产的高潮,但实践中却存在着对精益生产理解上的误区,不少人认为精益生产的应用范围仅仅局限于生产环节,这种观念影响了精益理念的应用和推广。实践中,部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段,同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节,即在强大的市场竞争压力下,对已经出现问题的生产系...
2020 - 08 - 03
精益生产方法体系的核心思想在于实现企业的准时化(JIT,Just-in-time)生产,即在必需的时间按照下游工序或最终用户所要求的数量提供给其必需的产品。实现准时化生产后,下游工序或最终用户仅需在其需要的时刻向前工序领取其需要种类及数量的特定产品,上游工序不再进行过多或过早生产,最大限度地减少企业供应链过程中的原材料、半成品与成品库存,大幅缩短制造周期,减少库存积压资金,进而快速灵活地适应市场需求的变化。要实现准时化生产,企业必须首先实现制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标:v制造同步化:工序间能够以客户需求节拍为基准,同步进行加工与流转;v过程稳定化:制造过程零故障、零不良、零事故,不发生任何非计划停顿;v品种均衡化:各类产品能够周期、均匀地产出,确保下游随时有“货”。基于制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标,企业必须通过一套循序渐进、持续改善的方法体系来实现,具体如下:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2020 - 08 - 03
西游记是一部家喻户晓的文学巨著。西行取经的一共有5人,分别是唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和小白龙。在《西游记》中,我们可以读出官场文化、宗教文化以及一些市井文化。在这些文化中,我个人认为最具代表的是官场文化。——这当然与作者吴承恩的经历有关。在《西游记》中,西行取经的一共有5人,分别是唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和小白龙。5人分别代表了官场中最典型的四种形象。唐僧:一个昏庸的高层领导在西行团队中,唐僧是“西行团团长”。这是一个个性非常复杂的人物。唐僧有执著、勇敢的一面,但在很多时候,也有固执、迂腐的另一面。在这方面,唐僧最突出的表现就是认死理、不听劝,好人坏人分不清,容易听信谗言。唐僧在小说中被塑造成一个肉眼凡胎的形象,似乎他被妖精蒙蔽是情有可原,但问题是他不仅被妖精蒙蔽,还经常对一些坏人滥发慈悲。孙悟空忙里忙外,他经常不理解,猪八戒稍微挑动两句,他马上就对孙悟空反感。回想一下现实中的官场,又何尝不是这样?高层领导看似很高,实质上是非常孤立的。如果高层领导不经常下基层,就难免被基层中的一些假象所蒙蔽。在这里,我不想过多地讨论唐僧的管理艺术,只就他的基层经历略作分析。总体而言,唐僧几乎是没有基层经历的,他似乎一出场就是直接受西天委派的“钦差团长”。这种缺乏基层经历的“火箭式成长”,难免使得他坐上高位后能力不足,在判断基层工作时显得昏庸。试想他如果也曾亲手降过妖,抓过魔,就算有几句谗言...
2020 - 08 - 03
最初我们来到这个世界,是因为不得不来;最终我们离开这个世界,是因为不得不走。这中间的过程就随心的活着吧!人一辈子过的不易,酸甜苦辣,悲观离合,我们都要好好的活着,在有生之年,过自己想要的生活。于其取悦别人,不如快乐自己,能把困苦的生活,活出诗意,把薄情的世界活出深情,这才是本事……活法不一样,结果也不一样:如果你的生活以金钱为中心,你会活的很苦;如果你的生活以儿女为中心,你会活的很累;如果你的生活以爱情为中心,你会活的很伤;如果你的生活以攀比为中心,你会很苦闷;如果你的生活以宽容为中心,你会很幸福;如果你的生活以知足为中心,你会很快乐;如果你的生活以感恩为中心,你会很善良。01当你真的躺在病床上的时候,你就什么都不怕了,但这个时候谁都怕你了:爹妈怕你治不好,无人替他们养老送终;配偶怕你拖累他,大难临头各自飞;亲戚朋友怕你借钱,微信无回音电话打不通;领导怕你不能回来工作,赶紧找人替你;医生怕你支付不起医疗费,随时看你余额停药。到那时,脾气和傲气全然不见了……所以,一定要照顾好自己,什么都不是自己的,唯独身体是自己的,最重要的只有健康,学会照顾自己,爱自己,生活就这么现实,且行且珍惜!02当你累了,会有很多人对你说,累就别干了……可给你钱花的有吗?当你生病了,会有很多人对你说,吃点药吧……可真正给你买药的人有吗?当你说手机不行了,会有很多人对你说不行就换一个吧……可真正能给你换的人能有...
2020 - 08 - 03
看板的种类看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类:传送看板、生产看板和临时看板。1---工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序,例如机加工工序等。2---信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上,当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外,从零部件出库到生产工序,也可利用信号看板来进行指示配送。3---工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。典型的工序间看板,前工序为部件1#线,本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件,根据看板就可到前一道工序领取。4---外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似,只是“前工序”不是内部的工序而是供应商,通过外协看板的方式,从最后一道工序慢慢往前拉动,直至供应商。因此,有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。5---临时看板临时看板是在进行设备保全...
2020 - 08 - 02
丰田汽车TPS的JIT是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT采用了看板(KANBAN)管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。KANBAN优点:形象、简洁、清晰、明确。一、看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后,就会向各个生产车间下达生产指令,然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。二、看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代。MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替,每一道工序之间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。国内有很多企业都在推行MRP(包括ERP),但获得成功的却很少(巨大资金投入和预期效果不成正比),其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上,MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方...
2020 - 08 - 02
一、走进丰田总部,看TPS理论完美落地参访MIFUNE工厂生产线时,MIFUNE社长梅村先生为大家讲解MIFUNE的生产运行方式。MIFUNE工厂是丰田的二级供应商,此工厂生产的9万多零件中,只会出现1-2个残品,工厂中多位员工更是3年182天都没有出现过生产失误。工厂实现零库存管理,采用JIT生产方式,即JUST IN TIME。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理,因为库存会占用资金、占用空间、影响现金流。JIT将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,KANBAN(看板系统)是JIT生产现场控制技术的核心(参考:丰田JIT的看板管理(Kanban)到底是怎样的?)。先用倒推方式:丰田需要多少零件——一级供应商需要多少零件——二级供应商需要多少成品——需要多少焊接成品——需要多少钢板——需要多少材料,如此一步步分解、类推到每一个生产线需要如何去生产,每条生产线每一个员工按照看板信息来生产。当市场需求波动时,要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成;当需求量降低时,可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。每个工序的人遵循“自工序完结...
2020 - 08 - 02
最近,王丽(化名)一直惴惴不安,时刻盯着手机,生怕遗漏任何重要的电话。前不久,她去应聘了一家心仪的公司岗位,已经通过了两轮面试。本打算年后辞职的,但左等右等,就是没有等来offer,也没有接到不录用的通知。思前想后,王丽不知道其中是哪一个环节出错了,就能力而言,她自信完全可以胜任面试的岗位。如果说哪里有薄弱的地方,就是自己每份工作干的时间都不长,最短的6个月,最长的也就2年。而目前的这份工作,也才刚满1年,难道HR是在意这点吗?她陷入思考:究竟工作几年跳槽最合适呢?有的人认为,如果你真的不喜欢自己的工作,那就应该离开。这是你的生活,你只需要按照自己的规则生活,其他人的规则与你无关。但是,即便是95后,如果一个人在4年内换了3份工作,依然会引起HR的警惕。要么你太容易喜新厌旧,不能持之以恒,要么是因为你绩效不佳被辞退,或者因为你不够忠诚,随时准备跳槽等等,这会对公司团队文化和生产效率造成极大的破坏。这是任何一家企业都不能容忍的,尤其是小型企业。是应该把一份工作至少坚持做满18个月,还是不管自己在这家公司待了多久,一有合适的时机就立刻辞职跳槽呢?人力资源专家迈克尔·O·切齐表示,这取决于你从工作中学到了多少,以及这份工作对你的职业生涯有何裨益。8个月内跳槽最糟糕一份工作如果不满8个月就辞职跳槽,这是很糟糕的,除非你能找出非常客观的理由,比如不可抗力,公司大规模的裁员...
2020 - 08 - 02
班组作为企业的最基础管理单元,承担着企业战略方针在现场的落地执行,是企业发展的基石。现场班组管理水平的高地,一定程度上决定了企业的竞争能力,从产品的质量、交期、成本控制等发面,都和现场息息相关。我们遇到了很多企业,有着雄厚的技术水平,但由于处于产品从研发到规模生产的转变过程,对于制造现场管理的认识和重视不足,导致好的产品不能及时、高质量、低成本的推向市场,往往会错失市场发展的良好机遇。那么我们如何做好生产现场的管理,提升企业制造竞争力呢?接下来,我们就现场班组管理谈一谈。首先,我们来聊一聊现场管理应该管什么。日本持续改善之父今井正明提出“管理就是维持和改善”,我觉得这是对我们认识现场管理核心内涵的总结。以丰田为代表的日本企业扎根于现场,对于现场管理总结了一系列切实有效的管理方法,总体来说,作为现场管理的最基础单元,班组承担了现场管理的主要职责,为了保证安全、适时、高效的生产出客户需要的良品,现场班组管理围绕着七大任务开展:安全、质量、成本、生产、人员、设备、环境。按照今井正明对管理的解释,管理就是维持和改善,那么现场班组围绕七大任务开展的管理活动,每一项任务都会以维持和改善的方式开展,如果在加上人员培养,就构成了如下图所示的现场班组管理的主要内容,这就帮我们明确了我们的现场班组管理到底管什么。明确了我们的现场班组管什么以后,接下来我们看一下现场班组应该怎么管。PDCA循环大家应该都...
2020 - 07 - 31
1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补...
2020 - 07 - 31
01 企业盈利思考我国制造业在改革开放以来取得了快速增长,它的动力来自两方面,一是强大的国内需求,还有就是国际产业的转移。制造业盈利方式利润池(Profit pools)是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况,并为企业的战略决策提供依据。02 PMC定义PMC:Production Material Control,生产计划与物料控制。PMC的定义PMC属于企业重要的职能部门之一,特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户,可以展示各方面的协作现状、理顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存在。PMC对外代表企业:内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用;对内代表顾客:内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。PMC处在这些事务的要冲地段,到底是以后向着开启还是关闭的方向发展,将对企业的成长起着举足轻重的作用。PMC的组成PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(料控制和正常进出用料控制)等。PMC存在的意义在早期的制造业中,供应、生产、配送功能被安排到不同的职能部门中,这些职能部...
2020 - 07 - 31
01班组长是企业管理中的最基层管理者,是企业生产管理的直接指挥者和组织者,属于兵头将尾,在企业具有很重要的作用。班组日常管理,是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行,最终做到按质、按量、如期、安全地完成企业下达的各项生产计划指标。因此,班组长管理能力的高低,将直接影响企业的生产管理水平。班组长不合格,失效的不只是一个基层管理岗位,而是整个生产现场!02丰田班组长的一日管理,内容上包含了生产计划、品质控制、设备管理、安全管理、物料调度、人员管理、提案改善、异常处理等内容,基本实现了企业生产管理内容全覆盖;管理上则采用了观测、检查、会议、确认、记录统计、数据分析等管理方式,保障了管理内容的落实。丰田班组长的一日管理,是整个丰田生产方式得以运行的基础,也是丰田生产方式的最生动体现。因此,要想精益生产在企业得到良好的推行,学习丰田班组长的一日管理,是十分有意义的!当然,丰田班组长的日常管理流程和标准有它特有的企业环境做为基础,我们应该结合本企业的现状条件和企业文化,对其进行转化应用,而不能照搬,否则会出现“水土不服”,徒劳无功,甚至会有反作用。那么,怎样做转化应用呢?我结合自己在丰田的所看、所闻,并结合自己的经验和领悟,探索总结出一套转化版的班组长日常管理规范。该规范...
2020 - 07 - 31
01 凡是会议,必有准备在三星,永远不开没有准备的会议,会议最大的成本是时间成本,会议没有结果就是对公司的犯罪,没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以,在三星重大的会议由事先检查制度,没有准备好的会议必须取消。在会议前,必须把会议材料提前发给与会人员,与会人员要提前看材料并做好准备,不能进了会议室才开始思考。02 凡是会议,必有主题在三星,开会必须要有明确的会议目的,为会议准备的PPT前3页PPT,必须显示会议主题。没有主题和流程的会议,就好比让大家来喝茶聊天,浪费大家的生命。会议的主题,要事先通知与会人员。03 凡是会议,必有纪律在三星,开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任),在会议前先宣布会议纪律,对于迟到要处罚,对于会议不按流程进行要提醒,对于发言带情绪要提醒,对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚,对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。04 凡是会议,会前必有议程在会议之前要有明确清楚的会议议程,会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员,使他们能了解会议的目的、时间、内容,使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间,不能泛泛而谈,海阔天空。05 凡是会议,必有结果开会的目的就是解决问题,会议如果没有达成结果,将是对大家时间的浪费,所以,每个人都要积极的参与到会议议程中来,会议监督官有...
2020 - 07 - 29
生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多...
2020 - 07 - 28
企业在疫情严重冲击下的发展,尽管是企业自身的任务,更多应该依靠内因来解决问题;但也需要政府从中积极作为,为受困企业发展提供应有的、力所能及的帮助与支持。事实上,推动、保障经济社会持续、平稳发展,既是政府的义务,更是政府的责任。尤其是在市场失灵的情境下,更需要政府积极作为,以修正市场非理性行为,为经济社会发展提供助力。当前疫情的大范围爆发,显然已经使得市场偏离了正常运行轨道,需要政府采取帮扶措施,以部分抵消市场失灵的不利影响。面对疫情导致的困局,企业在积极开展自救的同时,也对政府纾困寄予厚望。调查结果显示,企业对政府帮助企业脱困发展展现出了多维度的诉求。课题组在问卷中设置了预计政府可以采取的13种帮扶措施,同时提供了“其他”选项。调查中,所有13种预设措施以及“其他”选项,都有企业选择,这表明企业面对疫情困局,寄望于政府能够从多维度对企业提供帮助。(一)加大减税降费力度在全部13种可能的帮扶举措中,企业诉求最为迫切的是加大减税降费力度。多年来的减税降费,确实给企业带来了实实在在的好处,在一定程度上缓解了企业盈利持续下滑的态势。但疫情的大范围爆发与持续蔓延,严重阻碍了企业正常复工复产,导致了企业运营成本大幅攀升,挤压了企业原本狭窄的盈利空间。对企业来说,当前最紧迫的任务,就是拓展生存空间,充实生存基础。一方面需自身开源节流,增强盈利能力,提升盈利水平;另一方面,就是寄望于政府能够加大减...
2020 - 07 - 27
说到生产计划,想必是很多制造型企业非常头疼的问题了。尤其对于多品种、小批量业态的公司更为明显。冠卓咨询基于过往的咨询项目经历,我们看到大部分的企业受困于策略与方法。甚至部分企业管理者认为计划不就是等同于排产吗?对于这样的认识,您怎么看呢?首先抛出我们的观点:计划≠排产,两者是有本质区别的。我们知道,计划部门的核心使命是统筹利用资源,在交付与有限资源中寻求最佳解法或“最具性价比”的解决方案,这个过程我们称之为“编制计划方案”。此时,我们知道的信息主要为:外部客户需求(交期、数量)、内部资源(粗产能),编制计划方案的主要考虑点应是面向交付,初步规划工序的完工时间,长周期(订单交期通常是周)时间段内初步预排。“计划方案”的核心功能是进行独立需求、相关需求管理、主生产计划方案、订单交期确认,其管理颗粒度较粗。如果说“编制计划方案”是战争中制定“作战方案”的话,那么“排产”就是制定详细的“作战计划”了。其主要考虑点是面向产出,强调工序开工时间、某个具体时间段的详细安排。其核心功能是明确订单的生产顺序、每道工序的产能负荷、工单指派、进度管理。简单地说是在“作战方案”敲定的情况下,进行详细的“作战计划”部署,其目的是确保“作战方案”得到彻底的执行。管理颗粒度较细,通常能到班次、小时。因此,“计划”是基于订单交付和内部资源统筹的策略和方案制定的过程;“排产”是基于“计划方案”的细化执行,根据交期、...
2020 - 07 - 26
前言:SOP是Standard Operating Procedure三个单bai词中首字母的大写 ,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP带来的好处:1.帮忙企业树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意;2.实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;3.使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;4.根据作业标准,易于追查不良品产生的原因;5.将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。如何编制行之有效的SOP:首先从流程上保障SOP从开始编写到发布执行之前的环节没有缺失,让编写人员与操作人员达成共识。以下是编制流程,供大家参考,思考下你们在编制过程中是否缺少了某个环节。1.SOP编写计划书:明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间。2.SOP编写:编写人员要求是对现场作业,产品非常熟悉的工艺技术人员3.SOP讨论修改:该环节是能否成功编制的关键,讨论会参与人员包括操作员、设备人员、工艺人员和品管人员;讨论会要作到互相挑战,各抒己见;必要时进行现场确认。4.SOP试运行:通过实践来检验SOP的合理性和可操...
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