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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 12
对于规模小,或程序简单的企业来说,合理分配管理者的关注力,就能够实现有序运转。但是对于离散型产品、且复杂程度很高的制造企业来说,没有“节拍”这个管理基准而谈“协同”,是一座没有地基的大厦。01地铁还是公交车现在很多中心城市都修建了地铁交通,在‘票价’、‘走动距离’都相同的情况下,是选择乘坐地铁上班,还是公交车上班呢(只限定这两个选择)?恐怕大部分人都会选择地铁。因为地铁的准时性比较好,而地面上的公交车,会因为路况和驾驶员的差异,准时性相对较差。为了准时上班,如果乘坐公交车,就需要预留出更多的机动时间。这个机动时间就是因为准时性的不好而投入的额外资源(成本)。现代文明,是建立在准时性(计量标准化)的基础上的,如果有很多环节做不到准时,将造成巨大的社会资源浪费。那么,程序复杂的工业化大生产,各个环节应该准时吗?如何做到呢?02节拍诞生于福特生产方式亨利.福特于1913年,将汽车的总装,搬上了传送带,创建出第一条生产流水线。原来是将车身固定在一个位置上,由一组工人环绕在车身周围共同完成的总装,这造成了很多工人等待(操作空间少)、物料寻找(场地拥挤)、物料搬运(物料摆放远)的浪费。流水线生产,则是将所有的装配工作分散到100多个工位上,工人随车身在传送带上等速移动,在循环走动中依序独立完成各自的作业。如此,所有工人都可以有充分的空间来同时操作,且需要装配的零部件也可以分散到100多个工序上...
2020 - 05 - 12
01有人从俱乐部回来,骄傲地对朋友说:今天我去俱乐部,下了象棋又打了网球。结果既赢了象棋冠军又赢了网球冠军。朋友很奇怪:你是怎么做到的? 那人回答说:我和象棋冠军打网球,结果赢了他;我又和网球冠军下象棋,结果又赢了他。这样的现象在学术界很多。很多年前我曾经遇到这样一个人:以计算机专家的身份,给化学家讲计算机;又以化学家的身份给给计算机专家讲化学。虽然他哪一门都只有三脚猫的水平,却忽悠了很多名人捧场。最近更常见的一种现象是:很多人在领导面前是专家,话语权很强大;而在专家面前是领导,权威性很强。结果呢,本来国家给专业人士的资源被这些人占了,真正的专业人士却没有资源做专业的事情了。一般来说,资源是从领导那里拿到的。这些人真正擅长的就是获得资源。而专心专业业务的人却往往“敏于行而讷于言”,不善于表达,反而难以获得资源。久而久之,能够获得资源的人,往往就是那些善于表达、又善于处事的“社会活动家”。02这些人往往被冠以“专家型领导”的美名。有了“领导”和“权威专家”的双重身份,即便错了也很少人敢反对。“专家型领导”本来应该是最好的领导,但希望这些人到了领导的位置上,不要在把自己当专家看——做了领导,就没有多少工夫研究学问,比不了真正专业研究的人士,也就不是真正的专家了。这些当官的领导水平真那么高吗?如果真的那么高,还有这多“砖家误国”吗?有人说我攻击专家。我认为不是这样。我认为,真正把专家名声...
2020 - 05 - 12
01What:什么是SMED?SMED,Single Minute Exchange of Die,“一分钟即时换模”,通常叫快速换模,也叫快速换产,是一种快速和有效的作业切换方法。这一概念指出:所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟的说法,所以又称单分钟快速换模,用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法,尽可能的将换线时间缩到最短,甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换,能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行,且处于最小浪费状态。02Why:SMED的目的?关于SMED的目的和效益,有多种说法,但本质上并不是为了提高生产效率,当然除改善瓶颈工序之外。我的观点如下:1. 主要减少工作操作的时间浪费,增加切换次数,实现多品种换线,从而提升产品柔性和增加不同客户需求。2. 加快了半成品或成品的流速,从而缩短制造周期,缩短交货时间即资金不压在额外库存上,节省成本。3. 减少在制品数量,使得不需额外的库存即可满足客户要求,资金成本节省。4. 减少调整过程中可能的错误,缩短切换的停顿时间意味着柔性和更高的生产效率,也就是提升设备的OEE。03When:SMED的起源?追溯SMED的起源是日本50年代初期,由Shigeo Shingo(新乡重夫,IE工业工程领域著名品质管理专家,丰田生产体系创建人,曾...
2020 - 05 - 12
2020新春伊始,一场突入其来的疫情席卷华夏大地,本该繁华热闹的鼠年春节显得格外冷清。趁着春运大潮返乡的数亿人口,集体“闭门不出”,商场或大门紧锁或鲜有人踪,多部春节贺岁档大片推迟上映,各大景区也纷纷闭门谢客……一向被视为零售行业黄金档期的春节,在今年显得十分特别。紧接着,春节假期结束,各地遵循国家安排,先后复工复产,但从铺天盖地的新闻中我们也发现,一些企业快速投入生产,期望尽快弥补收入缺口,走过这段艰难时日,但也有一些企业面对巨大压力,被迫裁员或停业。一方面是对疫情的恐惧与担忧,另一方面又是切切实实的生计问题。作为中国经济重要组成部分的零售行业该何去何从?广大消费品与零售企业又该如何应对?笔者认为,此次疫情对零售行业的影响大于2003年SARS带来的影响,但中国消费品和零售企业仍可通过迅速行动、打好战术和战略组合拳等方式,度过逆境。本文将着重分析中国消费品和零售企业如何打好战术战略组合拳,希望能给广大消费品和零售企业带去一些行动建议与启发。一、新冠肺炎疫情对经济的影响将超过2003年的SARS经过多方数据和对比分析,我们估计,新冠肺炎疫情对中国及全球经济的整体影响将比2003年SARS爆发时更为显著,原因如下:如今,中国对全球GDP贡献占比已经高达17%,而2003年仅为4%中国现在是一个以消费为基础的经济体:受疫情影响最大的是消费相关的行业。近年来,消费占中国GDP的比例已经达...
2020 - 05 - 12
如何降低制造业电费成本,花最少的钱,做出好产品,还能成为销量爆款,想必是每一个工厂老板的心病。今天就和大家聊聊松下电器是如何巧妙地节约电费成本的。1.“会过日子”的龙野工厂松下电器机电设备SUNX龙野工厂(总部位于日本兵库县泷之市)按照总部工厂内的每个设备统计,大约设置了650台电表。将电力消费更加精细地进行“电力可视化”的节能活动在这里得到了加速。二氧化碳的排放量,在刚开始实施减排的2005年为6590吨。到了2013年消减到了2473吨,减少了62%。同时,电力成本也在下降。2011年4月到2013年11月的2年半间,每个月的电费下降了70万日元。2014年,二氧化碳的排放量进一步下调到了2397吨,而实现这一目标的方法之一就是在实时把控耗电量(按需监控)的基础上自动调控。该公司职员表示:受2011年东日本大地震的影响,通过耗电量的可视化来消减浪费还不够,我们重点开展了电力移峰、生产线单位用电优化等活动。2.通过每个设备上的电表采集数据松下是制造节能设备的企业。其总部工厂是以“电量可视化”以及节能著称的示范工厂,负责为客户企业提案。该方案的出发点是,详细收取每一台设备的电力消耗量的数据。使用具有无线通信功能的电表,可以避免复杂的接线工程。这些电表还具备将来自温度和湿度(温湿度)、光照度的传感器数据一同传送的功能。生产线的每一台设备都安装了一个电表起初,夜间忘记关开关、休息日还向...
2020 - 05 - 12
“破窗效应”源于美国斯坦福大学心理学家詹巴斗的一项实验。他找了两辆一模一样的汽车,把其中的一辆停在停放在秩序井然的帕罗阿尔托中产阶级社区,而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。停在布朗克斯的那一辆,车牌摘掉了,顶棚打开。结果这辆车一天之内就被人偷走了,而在帕罗阿尔托的那一辆,停了一个星期也无人问津。后来,詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果,仅仅过了几个小时,车就不见了。根据这一试验结果,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出“破窗理论”。这个理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种混乱无序、无规则可循、麻木不仁的心理感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、繁荣。“破窗效应”是关于环境对人们心理造成的暗示性或诱导性影响的一种认识,这种现象不仅在社会管理中经常出现,在企业班组管理中同样要谨防“破窗效应”的发生。01 企业班组中可能诱发 “破窗效应”的因素1.规章制度不严密、不完善一个班组的作风来源于班组的风气,取决于班组中正气和邪气谁占主导地位。规章制度是进行班组管理的重要依据,是全体员工必须遵守的行为规范。规章制度不严密、不完善,就出现“公说公有理,婆说婆有理”的混乱局面,容易使班组产生离心力。2.规章制度执行不严格班组管理中,如果对于违反规...
2020 - 05 - 12
对于日系车,开始我是不屑的。毕竟,之前看到太多国内的报道,留下的都是“日本车皮薄”,“吸能大法”之类的负面印象。不过,偶尔回忆起电视上看到的阿富汗、伊拉克或者非洲等战乱地区。那些很多拿着AK47的小哥就坐在破破烂烂的丰田皮卡上。就这样和敌人“突突突”了。甚至还取得惊人的战绩。“战场利器丰田皮卡有多牛?曾击毁百辆利比亚坦克!”多少有些让人困惑。再想到日系车在国外市场的强势,以及在全球数一数二的销量。又多了些疑问。“老外难道不要命的吗?”“还是说国外的日系车和国内的不一样呢?”这些,让我对日系车愈发有兴趣了。由于工作的关系,今天主要分享是日系车企的独到管理,以及供应商眼中的日系车企要求。而对象呢,自然是日系车的老大——丰田。一起来看看,丰田有哪些值得学习的地方。01 丰田是如何宣传自己的?车到山前必有路,有路必有丰田车丰田的广告宣传语,猛一听有些土,甚至有点山寨。不过细品之下,却别有一番滋味。前半句是对车子质量的自豪,开到哪(哪怕山前),我都有路。后半句是对车子销量的自信,只要是路上,都有丰田车。看着这些年不是第一就是第二的销量,这份自信还是有底气的。02 研发:从CE到TNGA如果说福特的流水线是汽车生产方式的第一次革命。福特T型车的流水线丰田的CE制度堪称福特流水线以来的第二次革命。CE(Chief Engineer),即工程师制度,1950年,丰田将CE制度引...
2020 - 05 - 12
01工作伊始,首先定义了KPI。内容不新鲜,五个半指标嘛!安全。厨房里安全生产挑战多多。水电气,刀叉刨,压力锅……如何确保事故为零,需要认真对待。全新设备加上长期养成的安全意识,目标并不难实现。质量。确保食物安全,保证营养,还要口味上满足全家各“客户”需求,着实不易,毕竟众口难调啊!准时出货率。中午11:45,晚上17:45准时开饭,ontime delivery和leadtime要匹配。开始准备的时间太晚,客户肚子抗议;准备太早,到点饭菜都凉了,口味也不好。Just in Time!库存周转次数。非常时期,数天才被允许出小区采购一次,供应链受到极大影响,在确保食材不缺的前提下,如何消灭呆滞库存,是个挑战。循环盘点准确率。这个做好了,有助于提升厨房的管理水准。劳动力成本比重(半个)。开心的义工,没有成本,只有满满的快乐 – 为全家准备食物的快乐。有了标准,开始干活吧。02头一桩,盘库!由于前任厨房管理者的认真负责,盘库工作非常顺利。麻麻把一切都整理得井井有条,一目了然。厉行节约的一贯作风让她收集了各种包材,合理利用,大大提高了仓储效率。我常常说,见过最认真的人有三个,恰巧都姓陈,处女座的麻麻是其中之一。假如给她们机会,以她们的认真,有机会多三个陈姓女院士。可惜时代耽误人。很快就对库存食材和辅料有了全面了解,也发现了不足。比如,先进先出没有很好地执行。1月28日的蛋已经吃上了,底下还...
2020 - 05 - 11
德国哲学家黑格尔说过,假如没有热爱,世界上一切伟大的事业都不会成功。热爱,反映一个人的政治觉悟,体现一个人的思想境界,是干事创业最具活力的“因子”。选择了一个职业,就选择了一种生活方式。人才都是熬出来的,本事都是逼出来的人生有“四宝”:做人、做事、吃苦、吃亏,做人是一种艺术,做事是一种享受,吃苦是一种财富,吃亏是一种福气,吃苦才能不吃亏,不吃苦必然要吃亏;苦熬没有头,苦干有奔头,华罗庚讲,勤能补拙是良训,一份辛苦一份才,勤劳是人生的不动产,苦累是一所大学校。要自觉把苦累作为砥砺自己的“磨刀石”,在挥洒青春、热血和汗水中不断前行。求人不如求己,求己不如求学现在的职场中有两种现象:一种是职务越高、年龄越大、年龄越长,越懒于学习,凭经验、凭感觉工作的越来越多,一种是读书越多的人,总觉得自己懂得的太少;而读书越少的人,反而觉得自己什么都懂。今天不充电,将来靠边站;今天学习不努力,明天努力来不及;不怕水平低,就怕不学习;读书越少胆子越大,读书越多胆子越小。我们要像给自己的手机充电那样抓学习。浮躁的社会,心静者胜出职场生活多与枯燥和寂寞相伴,要心平气和、淡泊名利,特别是在看到有的单位出了彩头和风头的时候,在看到有的人追名得名、逐利得利的时候,更要把持住自己,甘于寂寞、埋头苦干、自觉奉献,做一颗永不生锈的“螺丝钉”,牢牢地钉在自己的岗位上。接受不能改变的一切,改变可以改变的一切当取得成绩、荣誉的...
2020 - 05 - 11
转移批量可以不等于生产批量,转移批量越小,生产时间越少。单件流的生产总时间最少(不考虑换模时间)。工序总用时=总数×瓶颈用时+转移批量×非瓶颈用时,工序总用时公式也称广宇法则或者Gavin's Law。此公式不仅可以用于TOC制约理论,也可以用于流水线生产、精益生产和丰田生产方式。更一般的,如果等待或转移时间是相互依存关系,可以将其看做是一道工序,那么这个公式可以写成工序总用时=总数×瓶颈用时+转移批量×非瓶颈用时。如果等待或转移时间不是相互依存关系,那么这个公式可以写成工序总用时=瓶颈总用时+转移批量×非瓶颈用时+转移时间。生产的总时间总可以画出一个最短的路径,这个路径由工序的首尾相连组成,并且这个路径包含瓶颈工序的所有时间和非瓶颈工序×转移批量的时间。减少在制品可以提高产线的产出速度,缩短订单的交货期,这是流水线生产、丰田生产方式、精益生产和TOC制约理论所遵循的共识,所以这些理论不断的减小在制品数量来缩短交货期,这个共识可以在上边工序总用时的例子中直观的得到。因为工序总用时公式包含了从开始加工到加工完成的所有时间,这其中包含加工时间、等待时间和转移时间等等。在对每一种时间都进行了量化之后,就会知道优化哪一种时间对总时间的影响是多少,对哪一种时间的优化产生的效果最大,这样就对生产提供了一个有力的指导工具。在对一...
2020 - 05 - 11
精益生产的安灯系统(“Andon”系统)安灯系统亦称“Andon系统”,Andon为日语的音译,意思为“灯”、“灯笼”。最早起源于丰田汽车公司,主要用于实现车间现场的目视管理。在一个安灯系统中每个设备或工位都装配有呼叫灯,如果生产过程中发现问题,操作员(或设备自己)会将灯打开引起注意,使得生产过程中的问题得到及时处理。01 安灯系统概述当生产线发生异常时(一般分类:设备、物料、质量、工艺、换模等),工人按下对应异常按钮,通过现场报警灯、现场看板、对讲机平台、广播平台、办公室看板等方式通知相关责任人,实现快速响应、快速处理、及时生产目标。并实时监控事件过程、事件的发起时间,事件的响应时间,以及事件处理时间,一定时间规则内未响应或未处理结束,自动逐级汇报主管。同时对事件的处理做日志文档,包括事件的原因、事件的对策等。02 安灯系统的主要功能●强化生产过程的管理,相关信息做到目视化,信息传递更加快捷、透明,提高生产组织效率。●当跟不上节拍或者出现异常状况时,一键寻求帮助。防止缺陷产生或者流入下一道工序。●及时传递生产作业信息,促进异常问题的快速解决。●搜集数据,对实时采集的生产状况数据进行处理、存储与管理,为生产管理的分析提供依据,为后期的持续改善提供目标。03 应用案例●物料配送电子看板:在仓库发料区、配送备料区大屏幕呈现呼叫时间、生产线、呼叫的物料、配送需求量、要...
2020 - 05 - 11
今天这篇文章,是想和你一起探讨,如何把目标拆解为任务?为什么要讨论这个?那是因为在疫情发生之后,很多企业开启了远程办公。很多人说对把目标拆解为任务,不知道如何操作。今天,我们就一起详细的讨论,为了提高管理效率,该如何把目标拆解为任务。相信这项能力,在我们复工时,线下办公中也会持续帮助我们,提高效率。01 为什么需要这项能力?确实,开启远程办公模式后,很多管理者表示,自己安排的工作、任务进展缓慢,下属不能很好地完成。为什么?这其实是因为在远程办公的条件下,很多人做不到自律。我们在办公室上班,你不好好干活,但旁边有人看着你,你还是能做到自律的。我们把这种行为,叫做他律环境之下的自律。但在家里就不一样了,做不到自律又没人看着。不但没人看着,还会有人打扰,如果有小孩,哭哭闹闹更会被打扰。无论员工还是你,其实都是在这种情况下开启远程办公的。这时,如果让下属在完成很多需要大量独立思考的工作,就会很难完成。所以,效率比较低。怎么办?这就要求管理者具有“把目标拆解为任务”的能力。每天给到员工非常具体、清晰、明确的任务,这时就会显得尤为重要。员工就可以减少很多思考,按照具体要求,把清晰地任务每天保质保量完成就可以了。02 什么叫拆解?可是,具体要怎么拆呢?比如,这个月我们的目标是300万,你准备怎么拆?你可能会把这个目标拆成20天300万,每天15万的目标。这是拆解吗?不是。这是...
2020 - 05 - 11
05 尾声“比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天,但是华为明天就会死亡。”这是任正非经常对华为员工们说的话。在《笑傲江湖》中,令狐冲被罚在思过崖禁闭时,无意间发现了一套自己从没见过的剑法,更奇怪的是,这套玄秘的剑法竟然能将自家华山派的剑法招招破解。令狐冲开始对自己所学的剑法产生怀疑,后经风清扬指点,令狐冲才悟到,自己的过往所学只是基础而已,而想要战胜更为强大的敌人,就必须把过去的招式统统打破,甚至全部推翻否定,然后再加以变化,自我创新。只有上升到这种境界继续学习剑术的人,才不会被敌人击败,也才更有机会成为高手。在过去的20年里,华为逐渐取得了许多成就,但是包括任正非在内的华为人们,没有一天敢骄傲自满,自满的人一定无法在华为长期工作下去。华为坚持自我批判的价值观,赋予了他们“生于安乐,死于忧患”的忧患意识,也让他们懂得,在危机远未到来之时,就要开始未雨绸缪,这样做,危机也就变得不那么可怕了。长期艰苦奋斗加上自我批判,又让华为诞生了以客户为中心、以奋斗者为本的价值观,终于,这四条核心价值观,让华为保持了长期的生命力。但是,吴建国对我说,华为的价值观并没有比其它企业强在哪里,企业的价值观本身就没有高低之分,也没有绝对的好或坏,华为之所以成功,是因为以任正非为代表的华为人,始终在坚定不移地“知行合一”,缩短了“说到”与“做到”的距离。大多数企业,没有将价值观真正地落实...
2020 - 05 - 11
04 把钱分好,把人才提拔好华为通过有效的激励方式,激发出员工长期奋斗的动力,在如何“分钱”这方面,华为下了很大功夫,做出了深刻思考。吴建国在采访中提示我,有效激励,应该参照“马斯洛需求层次理论”。他说:“人的需求层次,是一步步从物质层面而深入到精神层面的,所以企业在激励员工时,肯定不光要有物质激励,还要有精神激励。”1.激励靠的是,物质+精神+使命众所周知,华为的薪资待遇很高,平均年薪几十万,这既是一个物质基础,也代表华为对员工个人价值观的认可——员工给客户创造了更大的价值,华为就会给员工公正的回报。在精神层面,华为专门设置了很多荣誉奖项,以对卓越员工的成就表示认可。比如“明日之星”奖,按照各部门新员工总人数50%的比例进行评选,民主投票,激励员工践行公司核心价值观,奖章是委托巴黎造币厂(欧元唯一指定制造商)制造的。此外,还有“蓝血十杰”奖,这是华为管理体系建设的最高荣誉奖,用来表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才;“天道酬勤”奖,则是奖励那些在海外或是在艰苦地区连续工作多年的员工;“教书育人”奖,表彰带队伍或培养人才能力强的员工等等。这些奖项背后都体现了华为的一种意识,以奋斗者为本,奋斗者也分为各种各样,不同的奖项能够激发他们更愿意、更好地发挥长处,企业的士气也随之提升。然而吴建国重点强调,华为还有第三种激励——使命驱动,或者叫事业驱动...
2020 - 05 - 11
03 培养人才,要有造血机制1.把战场搬进教室华为在培育人才时,既追求速度,也追求质量。吴建国在自己的书中说道:“没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。”华为采取的方法是——训战结合,为了将来能打胜仗,干脆就把战场“搬到”教室里,从实战出发,用战斗力来检验培训效果。华为大学,就是这样一个专门为华为员工与合作伙伴赋能的平台,在培训时,会围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。比如会布置这些问题:新市场拓展的成功要素是什么?哪些是导致失败的主要原因?为了解决这些关键问题,需要我们具备哪些关键能力?如何才能有效提升这些关键能力?所以,学员在接受培训的时候,能清楚地看到华为在战场上遇到的真实问题。这种体验式教学,让华为在培育人才时质量好,效率又高。之后,再把训练过的人投放到战场上去历练,检验培训的实际效果,从而让训练水平循环上升。今天,华为能够利用人才造血机制,持续打造出关键人才,也有一部分是得益于训战结合。快速复制人才,重点是要实现人才复制模式的标准化,即操作流程的规范化和操作手段的制度化。华为在经历了李一男等关键岗位人才出走的沉痛打击后,痛定思痛,探索出了人才造血机制的三大标准化步骤,掌握了快速复制领军人才的能力——第一,收集问题:由业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的若...
2020 - 05 - 11
02没有最完美的人才只有最合适的人才在招人之前,任何一个企业先要具备这样一个认知:永远也没有最完美的人才,只有最合适的人才。1.选人才,要有尺子,更要有慧眼如何选对人,是困扰无数中国企业的首要难题。很多企业都因为在关键岗位上选错人,而干不下去。华为在选人时,使用的是“STAR行为面试法”,这是目前业界公认的最佳面试工具。S代表situation(情景),是指面试者过去工作的背景和情境;T代表task(任务),是指面试者过去曾承担的工作任务或角色;A代表action(行动),是指面试者在过去工作中具体的操作和执行;R代表result(结果),是指面试者曾经做出过的成绩。这个面试方法能让面试官获得的信息是:面试者曾在什么情况下,承担过什么任务,采取过什么行动,最后结果如何。核心就是提问应聘者在过去经历的关键场景中,究竟是怎么干的,干得如何?选对人这件事情非常重要,如果完全靠个人经验,那么关键岗位上的人才就很可能人岗匹配率极低,企业自然发展不起来。美国管理协会曾经通过调研发现:美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇,也在自传中披露,自己用了30年的时间,才将人才甄别率从50%提高到了80%。从市场经济的发展程度来看,处于先发位置的美国企业,人岗匹配率尚且处于半对半错的状态,中国企业想要做得更好其实很难。在中国企业里,人才的甄别率只有30%左右...
2020 - 05 - 11
01 前言探讨华为19万员工力出一孔的根本原因在和吴建国探讨华为的成功奥秘时,我们发现,华为的价值观,从创立开始直至今日,始终没有变过。今天我们熟知的华为四条核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判——在华为创办初期,华为人就已经开始如此践行,只是从萌芽阶段逐渐长大成熟而已。对企业来说,在创立伊始就要树立起正向的价值观,任正非也说,“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。但更重要的,同时也更难做到的,是知行合一。在采访中,吴建国说:“任正非是军人出身,他有强大的执行力,华为要求员工做任何事都必须不打折扣地做好,而任正非也始终身体力行,用自己的行为来带动大家。”吴建国认为,企业在践行自己的价值观时,践行得好不好,实际上是“说到”和“做到”之间的差距。而华为“说到”和“做到”之间的差距最小,所以才能取得更好的成绩。任何价值观,想到和说到都很容易,但是做到却很难。拥有19万员工的华为,如何坚守核心价值观?如何让19万人力出一孔?又如何既能说到,又能做到?这就需要有一套机制法则来保障。吴建国在自己《华为团队工作法》一书中发表了自己的观点:华为的人才管理法则,来自于“三位一体”——精准选配,加速成长,有效激励。今天,我们就来深度解读,吴建国眼中的华为人才管理法则。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过...
2020 - 05 - 11
01那年,老周坐在咖啡店等朋友,一位女孩走过来问:“你是通过王阿姨来相亲的吗?”老周抬头打量一下她,正是自己喜欢的类型,心想何不将错就错,于是忙答应道:“对,请坐。”结婚婚当天,老周坦白当时自己不是去相亲的。老婆笑,说:我也不是去相亲,只是找个借口和你搭讪。生活中处处都有着机遇,当机遇来临时,应该毫不犹豫,抓住它!02女生公开投票选班花,相貌平平的小梅上台发表演说:如我当选,再过几年,在座姐妹可以向自己先生骄傲的说,我上大学时候,比班花还漂亮!结果,她全票当选!说服别人支持你,不一定要证明比别人都优秀,而是让别人觉得,因为有你,他们变得更优秀更有成就感。03小白兔打算去钓鱼,为此它准备了满满一筐的胡萝卜。第一天,从早钓到晚,还是一无所获。第二天,它又去钓鱼,还是如此。第三天它刚到,一条大鱼从河里跳出来,大叫:“你要是再敢用胡萝卜当鱼饵,我就扁死你。”你给的都是你自己“想”给的,而不是对方想要的,活在自己世界里的付出,不值钱!04有个老木匠即将退休,老板舍不得他,要他再建一座房子再走。老木匠虽答应,但心已不在工作上,用的是差料,出的是粗活。当房子建好,老板说:这就是他退休的礼物。没想到建的竟是自己的房子,他既羞愧又后悔。人生每一件事不是为别人做的,都是为自己而做的,要么就不做,要做就做到最好!05一学生向老师请教,问道:老师,什么是应急储备?老师回答道:备胎。“那该怎么理解应急储备含...
2020 - 05 - 10
一、班组长现场管理六大任务一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等,概括为以下六大任务。1、人员激励提升人员的向心力,维持高昂的士气。2、作业控制制订完善的工作计划,执行良好的工作方法。3、质量控制控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺陷要求。4、设备维护正确地操作设备,维持生产作业零故障。5、安全运行采取必要措施,保证人员、产品的安全。6、成本控制节约物料,杜绝浪费,降低成本。要点提示现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。现场管理,是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合,使之有机结合达到一体化,以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。二、班组长现场管理职责1、生产控制(1)执行每月生产计划①安排作业人员,使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。(2)准备每日的生产活动①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。(3)跟催作业①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。(4)作业完成后的工作①准备下一班工作。如发现异常,要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。(5)处理停线事务①调查外部停...
2020 - 05 - 10
近期由于疫情,很多企业都延长了复工时间,部分企业要求员工在家远程办公。市面上支持远程办公的软件,工具多之又多,但有了个工具也不一定能达到理想的效果。以下和“唤醒工作状态5步法”将有效提高你的居家工作效率。唤醒工作状态5步法第一步,固定好自己的起床和吃饭的时间,洗漱完毕后整理好着装把自己的经历调整到最佳状态:第二步,像在办公室工作一样安排好日程和任务,有条不紊的依次按照目标进行完成:第三步,在家中制造工作氛围,找到一个和办公室环境差不多的地方办公,找到自己工作时的感觉:第四步,学会简洁高效的文字表达,练习自己的写作能力,很多远程办公的沟通都是通过文字交流完成的:第五步,约束自己的玩乐欲望,学会自己控制自己,提高自控能力,相信自己能胜任:第六步,劳逸结合,在家呆久了也会烦躁,可以做一做运动,做一餐美味,听听音乐适量放松一下:国家在春节时段中遭受这场疫情让人心痛,更现实的问题是自己的企业和团队也有无法回避的业务目标。请利用好复工的这段时间,不要让目标完成情况远落后于时间进程。一起加油。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”---北京某公司总经理 苏先生
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