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大野耐一：TPS就是丰田式的工业工程
2018 - 05 - 09
战后，日本在各方面受到美国很大的影响，不仅在文化方面，在政治和经济方面，美国的色彩也相当浓厚。在工业上，美国仍然占据最强的地位，“赶美国，超美国”并不是一朝一夕所能办到的。但是，为了赶上美国，引进美国的先进技术，这是谋求发展的捷径。因此人们争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用，日本的学术界、企业界在广泛地学习和讨论美国的许多经营方法。例如，对于美国发明、应用和发展起来的（Industrial Engineering—经营管理学）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术，日本的企业也在热心地研究。然而经营管理学（IE）的定义很复杂。引进经营管理学（IE）时，有人指摘丰田生产方式不是经营管理学（IE）而是ME ( Method Engineering-管理方法）。在定义上纠缠是不明智的。我领会经营管理学（IE）的意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。我认为经营管理学（IE）不是研究局部的生产技术，而是研究有关整个企业组织的全局性生产技术，也就是体系。不妨说，丰田生产方式是丰田式的经营管理学（IE）。原有的经营管理学（IE）和丰田式的经营管理学有哪些不同呢？说穿了，丰田式的经营管理学就是赚钱的经营管理学（MIE）。我认为，如果经营管理学（IE）不能降低成本，增加利润，便没有什么价值了。经营管理学（IE）的定义很多。原美国钢铁总...
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机器人会是IE工程师的终结者吗？
2018 - 05 - 09
对于IE工程师来说，改善是看家本领，而改善的对象却大多都是人，在基础IE的研究范围之内更是这样，以人的劳动过程为研究对象，不断的拆解、组合、优化，最终达到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象，是因为人虽然大致相似，却有着不同的头脑和想法，虽都有双手，却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业，订定作业标准，然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入，IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地，因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者，从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景，未来，在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone，没有一个工人存在，我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的，就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”，而自动化使得亨利福特的想法得以实现，真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说，确实是大有裨益，曾经美国因为劳动力成本过高，而将制作业转到中国，而未来如果自动化程度到达一定程度，人力成本在整个制造成本的比重日益降低，也许像苹果要把制造工厂移回美国去这种事情真的变得很现实，而美国的制造业复兴之梦也可以圆满了。然而按照目前的技术来...
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工业工程师对标准工时容易产生的误解
2018 - 05 - 09
刚刚从事工业工程工作的时候，常常会为标准工时苦恼。因为行业原因，工人的操作通常不是很标准，由于量小，原料状况等原因，也很难做标准化的工作，所以工时测定就遇到了一些问题，常常感觉难以测到比较准确的工时。后来去台湾培训的时候，跟同事聊起这个问题，同事的一句话让我幡然醒悟，我说我目前遇到的最大问题就是标准工时，同事说，标准工时从来就不是问题。这要从标准工时的作用说起。标准工时是公司安排人力，核算成本的一项重要的依据，生管依标准工时安排生产时程，现场按照标准工时对工人进行绩效管理，业务与生管按照标准工时计算采购提前期及交货周期，其重要性使得刚刚从事IE的人觉得这个时间必须是准确的，其实不然。这里所谓的标准其实只是大家的一个共识，只要大家接受这样一个共识，标准工时比实际长一些或短一些都是可以接受的，这并不是不负责任的做法，因为标准工时的重点在快速应用和不断更新。不同部门对时间的要求是不同的，有的要求工时长些，比如现场，而辅助部门一般都以压缩工时，他们的对立使得工时有不断调整的机会，所以在多次调整之后工时一般都会是合理的。所以标准工时也是多方妥协的结果。昨天在看王爱虎的《工业工程专业英语》这本书的时候恰好看到了类似的说法，与我的想法不谋而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
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理清5S的有形管理和无形管理
2018 - 05 - 08
许多国内企业都一阵风学习5S管理；5S管理包括，整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结。这些年来，国内许多企业结合自身实际开展学习5S活动，但总是难以取得真正的实效， 5S管理到底是有形的，还是无形的？本文将围绕这个问题展开阐述，探求 5S管理有形与无形之间的联系。有形的5S管理说到5S管理，大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理，这可谓5S管理的有形。参观日本的工厂，都会有这样特别的印象：厂外的环境花草、通道、汽车的排放，可说是整整齐齐，井井有条。而进入厂内，无论是办公场所，工作车间、储物仓库，所看的都是亮丽整洁，员工井然有序地工作，物品也井然有序地流动。而这样的生产现场生产效率高，生产出来的产品品质高、成本低。这一切都是正是“5S”管理的功劳。随着生产力水平的日益提高，市场结构的变化，卖方市场向买方市场的转变，企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。当然，“没有市场就工厂”。企业的目标最终必须通过产品的销售来实现，而所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、产品的品质与成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意...
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5S工作为何难以推行
2018 - 05 - 08
5S作为日本企业管理的基础，被广泛应用于制造业，服务业，教育业等几乎全部的业界，早已被国内企业所熟知， 甚至被加上安全，节约，学习等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见，但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少，为何这看上去很简单的事情却难以落实呢？我认为有以下几个影响因素。1.对5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整顿，清扫，清洁，素养。这5个词是来至日语，因为文化差异，我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义，有人把5S理解为搞卫生，说自己公司装修的很漂亮，5S搞得很好，让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解，整理就是把有用的物品他没有用的物品分开；整顿就是把有用的物品分门别类进行管理；清扫就是把工作场所，设备等地方的灰尘和污物清除干净；清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云，听上去还是象让大家去搞卫生，不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力，通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用，通过整顿实现物品的定置化，节约查找的时间，通过清扫减少灰尘和污物的影响，提高作业效率延长设备寿命，而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善，从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢？管理人员还是员工？都不是，5S的责...
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精益六西格玛优秀项目应具备哪些重要特点
2018 - 05 - 08
精益六西格玛管理咨询总结出一个好的优秀的精益六西格玛项目应具备下述主要特点：1、可管理性对精益六西格玛项目所要解决的问题，必须清晰、明确地定义什么是要消除的“缺陷”。也就是说要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，并指明它们的测量方法。无论对哪种问题，都必须先定义“缺陷”，也就是说，要提前定义评判“好”、“坏”的标准及其测量方法，之后才能对欲解决的问题的现状进行恰当的评估。2、界定问题范围及项目时间许多实施精益六西格玛的企业都会将降低库存、降低库存成本作为首选的项目之一。将降低企业的库存成本选定为项目，乍一听，好像很有道理，既然库存成本高，那就需要降低库存。但是，如果我们仔细思考一下，就会发现很多问题：这里的库存指的是什么库存呢？成品库存，在制品库存，原材料库存，备品备件库存，用于生产的库存，还是用于售后业务的库存？在哪个时间段内的库存呢？3、能给企业带来比较大的经济效益实施精益六西格玛项目的根本目的在于服务好客户的同时提高企业的经济效益。设想一下，如果我们参与的精益六西格玛项目耗资巨大，耗时很长，但是给企业带来的经济效益很小，那么很明显这样的精益六西格玛项目是不值得去做的。4、选择挑战性的项目“跳一跳，摘桃子”的道理大家很清楚，在制定目标的时候一定要结合自身的能力，选择具备一定挑战性的项目。5、提高顾客满意度以顾客为中心是精益六西格玛的价值观...
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如何整合6σ与TOC（约束理论）
2018 - 05 - 08
当前，对于许多企业，尤其是持续致力于改善企业运营，并从工作中收获更多的企业而言，运用约束理论（TOC）是颇有好处的。这恰好与六西格玛背后的总体思路完全一致，约束理论（TOC）与六西格玛的强强结合，则具备了巨大的潜力。假如，你想在所在企业中看到较大的改善，并确保它们不会以任何意想不到的方式影响到企业运营，那么，你不妨将约束理论（TOC）整合进来。将约束理论（TOC）与六西格玛进行整合六西格玛背后的核心思想是：持续改善，而这恰恰也是通过将约束理论（TOC）整合到工作你所想达到的实际状态。在运用约束理论（TOC）时，你会明白自己取得的改善将会对所在的企业产生积极的影响，而不是在某个时间对企业产生负面的影响。另一方面，通过让你尽量集中精力去减少浪费的方式，六西格玛可以帮助你减少工作中的“脂肪”，而这通常是将约束理论与企业运营结合起来。通过确保没有浪费精力，或者，确保在企业运营中没有浪费资源，你可以轻而易举地改善流程中的每一个步骤。验证每项变更的有效性六西格玛中一大优势是：可以让你一直用挑剔的眼光来审视企业，并对当前的状态进行严格的检查。这通常可以让你比通过辅助手段验证流程要更快发现当前状况中的出现的差错，反之，这又是约束理论（TOC）对企业的完美补充。简而言之，在运用约束理论（TOC）时，你将能确保在企业运营上所做的每项变更，可以将某些约束因素向外推进，同时保持在合理的范围之内。为了确保这...
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5S-六西格玛的一大利器
2018 - 05 - 07
对于改善各种类型业务的生产与效率而言,六西格玛都拥有非常多的工具。今天，我们来重点强调一下5S这一工具，以及5S为什么很重要。T对于处理现场的组织管理而言，5S确实是很不错的方法，它有着循序渐进的模板，因此，很容易得以施行，它不仅能够让我们减少浪费，还能让事情更有效率。整齐有序的工作场所，才是安全的工作场所。5S包括以下5大步骤，这些步骤必须按顺序进行：整理：仔细查看整个工作场所，将没有在日常工作涉及到的物品移走。切记，不要把与日常工作无关的任何物品留在工作场所。整顿：要确保所有物品都有“家”。请管理好这些物品，以便让日常工作更加容易。用一定的逻辑循序来对这些物品进行设置；为获取工具，你不应该走很远。在需要的时间，所有的工具都要做到可取。清扫：需要通过日常的努力，使新的有序整洁的工作场所内的一切都非常整洁。包括：除尘、清扫，以及让在工作场所的所有机器或者工具得到维护。标准化：工作场所已经非常有序，而且相当整洁，现在，请创建需要执行的流程方面的标准，包括：管理如何执行任务。涵盖图表、列表。另外，如果有必要的话，请更改计划。素养：维持全新的做法，如果流程涉及到整个团队的话，请制定出团队的纪律。或者，如果流程只是涉及到单独的个人，请确保自律是公司文化的一部分。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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精益生产之TPM（全员设备管理）
2018 - 05 - 07
一、TPM的定义TPM，在中国被称为全员生产维修，是一种维修工作流程，也是一种生产现场设备的日常“防感冒医疗技术”。其目的在于提高生产率。TPM使设备保养、维修成为了工厂管理中的一项日常工作，而不会被认为是与生产不相干的事情。维修停工期按计划被安排成为工作日的一部分，而不会被认为是一种生产待工的现象。TPM在某些情况下甚至可以作为生产过程的一个完整部分。这样做就是为了将意外情况和非计划维修工作带来的损失降到最低限度。二、TPM案例说明某公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司引进一套全自动针喷式印刷设备，在竞争非常激烈的印刷市场上，这套设备确实发挥了很大的作用。公司高层决定，再引进几台。后来，该公司与某海外公司洽谈的合资项目遇到了意想不到的问题。对方对该公司的工厂管理提出了很多让人觉得“无法接受”的问题：设备太不干净、设备老是出问题、维修人员忙得不可开交、员工站在旁边等。在合作条款里，投资者执意将“引入现代TPM”作为一个必要的条件，写进了合同文本。刚开始的时候，公司管理层觉得对方有点“多管闲事”。“有货给你就行了，你管怎么整出来的!”公司管理者觉得这些事情太没必要了，设备不干净与制造产品有什么关系呢?不过，为了合作能顺利进行，公司还是满口答应了下来。几个月过去了，公司做了这些“闲事”，之后，有一种脱胎换骨的感觉。由于设备天天擦洗，它的故障变...
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可靠性减少时间、人员与资源上的浪费
2018 - 05 - 07
在生产中，浪费以多种形式出现，包括：物质上的浪费、时间上的浪费，与人才上的浪费。物质上的浪费，是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收，或出售的所有东西。对于每一个流程而言，预想中的浪费数额都是无法避免的。然而，我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的，如果在过程中出现中断，所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费，也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候，系统因为计划外的维修而停下，也就说明需要额外的时间来弥补工作，而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下，弥补工作所需要的额外时间，都是需要加班，或需要安排额外的班次。人才上的浪费，是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障，总是需要利用人才来修复故障。真正的损失，是设备故障可以预防，却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障，可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性，你都会发现，做好资源管理都是一项必要的职责。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
2018 - 05 - 07
01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时，总是在强调应该做什么，具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做，因此许多企业在推TPM中的自主维护时，往往会流于形式，起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中，并不会出现“智能无人工厂”的情况，而是更强调了维修、维护人员的责任和意识，在对比德国和日本的作业人员责任心时，我国大多数企业恰恰缺少的正是这点，如何去建立设备管理责任机制，笔者认为需要符合企业经营目标，并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在，一定是为了盈利。所有的管理和改善活动，也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大，作业形式有多变，我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销，在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统，即：A有效产出，产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;B运营费用，产品实现过程中所必须的资源和费用的投入;C库存，产品实现过程中，因市场及制程缓冲所持有的原材料库存、在制品库存和成品库存，库存的降低实质上现金流的保障。如何说通过改善活动取得了成效，首先看有效产出有没有增加，再看运营费用有没有降低，最后看库存有没有降低，如果都没有，也就谈不上改善对于企业经营目标的支撑作用。对于企业运用的具体方面，我们要把过程进行分解，即每一个作...
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如何实施预测性维护？
2018 - 05 - 07
首先，在实施预测性维护之前，你得理解预测性维护的基础，以及其与已经应用预测性维护的不同类型的设备之间的关联。一旦准确理解预测性维护的基础，那么，你的预测性维护项目就可以计划起来了。接下来重要的一个步骤是：选择最有效的状况监控方法，并去获得所需要的用来探测的机器。随后，你得将设备状况的监控数据整合到计算机维修管理系统。这是至关重要的，所有完成的工作都应被确定，并输入到计算机维修管理系统里面，否则，无法跟踪设备状况，如果不能跟踪设备状况，那么，该系统就不起作用了。如果你已经遵循了以上提及的基本的步骤，那么，你将能够将所有应式的工作最少化，而无需对每一项维护活动都进行计划和安排。通过简单的工作管理活动，将对你相应的调整资源有利，并节约成本。你必须为维护方法做好准备，方法的实施，会将伴随着一些因种种原因而产生的偶发性的问题。你得相应地做好时间安排，让团队能够讨论这些问题，以便在未来避免这些问题出现。最后，但并不是最不重要的一点，为了理解预测性维护对于组织的好处，你应该衡量一些之前已经确定下来的具体的关键绩效指标。预测性维护什么时候没有意义？在确定哪些设备应该被列入预测性维修项目时，应该需要考虑以下因素。适用于预测维护的设备通常具有重要的运行性能，为有效地探测故障模式，其允许定期的性能监控。预测性维护的优缺点建立预测性维护的前期费用确实是相当高，因为需要设备状况监控的设备，以及经验相当丰富的...
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无法取得丰田式成功,是不是身为管理者的你给员工套上了“罩子”呢？
2018 - 05 - 04
丰田，一个创造了无数奇迹的企业，在一定意义上代表了整个日本管理的水平，以至于很多企业都搬来丰田进行学习、模仿。丰田几十年来也一直对外开放，但是所有企业都无法取得丰田式成功。究竟是为什么？一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是所有员工的改善能力。而提升员工能力这个问题把所有的企业都难住了？那究竟是什么什么原因阻碍了员工在企业中的能力提升呢？今天，我就把个人见解给大家分享一下。研究学者做过这样一个实验：把一条大鱼放进有许多小鱼的水池中，大鱼在饿了的时候就游上去捕捉小鱼，没有一只能逃得过它的捕捉。过了一段时间，研究学者用一个玻璃瓶罩住了大鱼，再放进水池里。开始，当小鱼在瓶子外面游来游去，大鱼就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大鱼的冲撞越来越少。最后，它完全绝望了，放弃了捕食小鱼的所有努力，因为它不想再被撞的生疼却得不到任何回报。结果，当科学家取走了套住它的瓶子，备受打击的大鱼沉到了池底，一动也不动了。无论有多少小鱼在它的身边，甚至嘴边游来游去，它都不会再张张嘴。最后，这条大鱼就这么活活饿死了。听完这个故事，也许你会这样说，“这条大鱼真是笨死了”！可仔细想一想，大鱼原来并不笨，它是在无数次的碰壁之后开始怀疑自己捕鱼的能力。再后来，它彻底绝望了，坚信自己是一条“笨鱼”。这种无力感、挫败感...
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简化所有精益方法论的4个关键
2018 - 05 - 04
我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。将正在改进的任务看作一个流程。消除不增值的因素。坚持不懈地严格执行，并做到自律。在实施方案内，让所有人参与进来。将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，没有任何可以取代以身作则，并...
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对于丰田生产方式中“准时化”的误解
2018 - 05 - 04
我们的目标是抓准所谓“绝妙的时机”“绝妙的时机”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名，曾经风靡数十年之久的。，而恰巧这首歌的名字指出了生产管理中最重要的核心所在。生产速度比销售速度快就会产生库存，相反慢会产生缺货。而这里的要点在于生产的时机。日产汽车为了告诉相关人员这个生产时机的重要性，并没有使用一般所说的“Q•C•D”（质量、成本、交货期），而是使用了“Q•C•T（质量、成本、生产时机）”。在丰田方式中关于这个时机有几个专业用语。为了使各位便于理解库存削减及作业改善方法等内容，这里先为大家逐个介绍一下这些用语以及及其背后的思考方法。用语有（1）JIT准时化、（2）TT节拍时间、（3）CT循环时间 以及（4）LT交付周期。本章节就（1）（2）（3）进行说明。（1） 准时化（Just In Time、俗称“JIT”）准时化是丰田方式中最基本的概念。是一个涵盖宽度很广，而且比较深的一个概念。大家都知道看板方式是受超市的运作模式启发，因此这里我们就用超市作为例子来进行说明吧。比如，超市的柜台上各有10包“金枪鱼紫菜卷”和10包“手卷饭团”。从10点开店到20点关门的10个小时里，金枪鱼紫菜卷平均卖出60包。卖掉的部分进行制作补充，任何时候去都能维持在5包-10包之间的库存呢，这个就称之为“准时化地后补充”。这时我们说的“时间”，并不是钟表上显示的时刻。而是顾客在买第5包时候的时间...
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你会做精益行动计划吗？
2018 - 05 - 04
虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始 找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。 获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。 通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。 忘记目前的大战略。 绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。 尽快开始一项重要的、可见的活动。 要求立竿见影。 一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流   按产品族和价值流重组公司。   建立精益提升功能。   一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。  制定增长战略。  删除拖拖拉拉的因素。  一...
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你会做精益行动计划吗？
2018 - 05 - 04
虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始 找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。 获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。 通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。 忘记目前的大战略。 绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。 尽快开始一项重要的、可见的活动。 要求立竿见影。 一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流   按产品族和价值流重组公司。   建立精益提升功能。   一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。  制定增长战略。  删除拖拖拉拉的因素。  一...
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泰勒制的幽灵与时代霞光
2018 - 05 - 04
管理是一门实践科学，管理理论没有好坏对错，只有适合不适合；适不适合的问题也不能一刀切，没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策，很多情况下应该是一企一策。泰勒制是现代企业管理的基础科学管理为内核的强调效率和规范的泰勒制已历经100多年了，科学管理学派研究的重点是管理的科学性、严密性和纪律性，泰勒的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度, 有人形容，在实行泰勒制的工厂里，找不出一个多余的工人，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。泰勒制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度。泰勒科学管理的特点是从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中，就具体规定了工人所铲物资的轻重不同，所用的铲子大小也应该不同。为此，他专门设立了一个工具室，存有10种不同的铲子，供工人们在完成不同作业时使用。   泰勒制以不可遏制的势头在全世界推广开来。在泰勒以后，科学管理理论得到不断补充和完善，美国福特通过对泰勒思想的实践和完善，形成了流水线大工业生产，改变了全人类的生产与生存方式；随后，战争废墟上的日本，又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产，超越了福特模式，打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的大企业，大多把泰勒制这...
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精益IT：制造业转型的路径选择
2018 - 05 - 04
“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经久不散的阴影时，公众都已切身体会到原有的经济发展方式难以为继了。尽管此次国际金融危机对全球经济的影响是前所未有的，但这毕竟还是量上的差别；而转变经济增长方式对于为数众多的制造业企业而言，意味着既要保持增长，又要放弃增长所依赖的生产模式，这是质的挑战。如今转变...
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规范精细化管理，是企业死亡的开始
2018 - 05 - 04
作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工...
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