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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 05 - 11
传统上,我们都将产业区分为制造业和服务业。把东西做出来叫制造业,提供服务换取报酬叫服务业。其实未来所有的行业,都应该是服务业。我们都在服务客人,解决客人的痛点。谁能在这件事情上做得好,谁就是赢家。大数据、智能制造、移动通讯与应用,云端技术(简称大智移云)的出现,让全产业典范转移。对于传统制造议说,智能制造,无疑是对产业冲击影响最大的一块。但是全自动化这件事,并不会是公司的优势。任何竞争对手只要肯花钱购入一样的设备,都可能享受自动化的效能和速度。花点钱就能得到的优势,并不是优势。那到底什么才会是公司未来的优势?人机协作的能力,可能是未来企业是否能成功的关键。自动化制造能否成功的关键因素,并不是自动化本身,而是人。「人」才真正决定了自动化的成败。机器电脑,就算有了AI(人工智慧)的协助,这毕竟还是死的。你没办法使用系统去和客人讨论有异常的时候要怎么克服处理,也没办法解决交期不足的时候,要怎么样协调各部门让顾客满意,这些都是活生生的人要去协调的工作。在谁有钱就能买最新的机器和技术的情况下,企业间决胜负的高下在哪里?我觉得是「人机协作的能力」,公司的员工和机器的配合,谁配合得越好,就越能胜出。人机配合包括了效率的提升、异常的解决,生产的顺畅度,当然还有最重要的品质控管。在所有产业皆是服务业的框架下,精准且漂亮的人机配合,才能解决客户的痛点。未来企业要评价一个员工的价值,就应该是这位同仁「与...
2018 - 05 - 11
智能车间,智能工厂,智能制造,三个层级,各有不同。其中智能车间和智能工厂属于术的层级,智能制造才属于道的层级。术无穷,道亦无尽;道尽,术亦可无穷,但较难有质的突破。道未尽,术无穷,一直持续下去,终究会有质的突破。1、智能车间以产品生产整体水平提高为核心。关注于生产管理能力提高,产品质量提高,客户需求导向的及时交付能力提高,产品检验设备能力提高,安全生产能力提高,生产设备能力提高,车间信息化建设提高,车间物流能力提高,车间能源管理能力提高,等方面入手;通过网络及软件管理系统把数控自动化设备(含生产设备,检测设备,运输设备,机器人等所有设备)实现互联互通,达到感知状态(客户需求,生产状况,原材料,人员,设备,生产工艺,环境安全等信息),实时数据分析,从而实现自动决策和精确执行命令的自组织生产的精益管理境界的车间。2、智能工厂以工厂运营管理整体水平提高为核心,关注于产品及行业生命周期研究,从客户开始到自身工厂和上游供应商的整个供应链的精益管理通过自动化和信息化的实现,从满足到挖掘,乃至开拓和引领客户需求开始的销售与市场管理能力提高;提高环境,安全,健康管理水平;提高产品研发水平;提高整个工厂生产水平,提高内外物流管理水平,提高售后服务管理水平,提高能源(电,水,气)利用管理水平,等方面入手,通过自动化,信息化来实现精益工厂建设和完成工厂大数据系统建立和发展完善,通过自动化和信息化实现从客...
2018 - 05 - 11
二、工业互联网的三大属性工业互联网是互联网向传统工业生产领域延伸、集成、融合的产物。它与移动互联网、物联网相似,是一种基于业务和应用的概念,而非一种原生学科和技术门类。如果说移动互联网是移动化的互联网,物联网是泛在化的互联网,那么工业互联网就可以理解为专业化的互联网,这种专业化体现在对生产的聚焦,而这种聚焦又衍生出工业互联网的生产属性、跨域属性和服务属性,体现了智能化、弹性化和服务化的工业新思维。(一)生产属性是工业互联网的第一属性或者说,生产属性是工业互联网的本质属性。工业互联网是一种生产性互联网,它发起于工业企业,应用于工业活动,聚焦于实体产业。工业互联网首先要解决生产问题而不是消费问题,首先要满足工业企业需要而不是普通大众需要。它的直接目标是为了实现对生产效率更有力的提升,对生产资源更优化的配置,对生产者、管理者体力和脑力更大的解放,因此工业互联网讲求安全优先、效益优先、实用优先。安全优先容易理解,这是工业互联网深度应用中许多企业都会考虑的问题。效益优先,是指比起消费互联网更关注用户体验,工业互联网领域更关注投入能否真正带来看得见的回报。实用优先,即工业互联领域本质上不追求高新技术的华丽堆砌,如果一款老技术能够比较稳定的解决问题,即使有一定可容忍的瑕疵,工业企业基于成本、风险等因素考虑也不会(或是立即)做大的改变,因此改造往往比新建难度更大。工业互联网的生产属性还决定了它不可...
2018 - 05 - 11
《深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》已经国务院常务会议审议通过。工业互联网即将迎来崭新的发展局面。新一代信息技术与传统产业的融合,不仅带来了新的业务模式,也带来了新的思维模式。对此笔者有一些不成熟的思考,诚恳的欢迎探讨与指正。一、新一代信息技术带来的制造业新思维就像精益制造不仅仅是一种制造模式,更是一套管理哲学一样,基于新一代信息技术的先进制造也不仅仅是技术上的进步,更代表着思维上的转变。ICT技术的应用是融合之“术”,ICT思维的移植则是融合之“道”。ICT思维与标准化、规模化、规范化等传统制造业思维结合,催生了制造业新思维。“新”体现为三个特征:智能、弹性和服务。对于制造业乃至实体经济的资源组织、要素分配、业务创新来说,智能、弹性和服务既是途径也是目标。(一)智能是信息时代先进制造的运转形态智能是信息社会的主题词,它的背后是互联网、大数据、人工智能技术的爆发式创新与排浪式应用。从上世纪八九十年代起,智能化就成为制造业持续追求的目标,出现了多智能体、虚拟制造、集成制造、分布式数控、人机协同等新型技术、模式和构想,实现自诊断、自决策、自组织、自学习等一直是智能制造的努力方向。但这种智能制造没有超越工厂级自动化的范畴,更多局限于设备层和系统层,也可以说始终停留在自动化制造的延伸线上。今天和未来的智能化,是广泛联网下基于大数据全样本的深度智能,是从底层的设备运行到顶层...
2018 - 05 - 11
一个小机器人“哼”着清脆的轻音乐从现场的工人边上“轻巧”地擦身而过,顺利地把几样汽车配件运送到了下一个工位。这并非著名科幻小说家艾萨克•阿西莫夫(Isaac Asimov)描绘的未来场景,而是2017年12月记者实地探访斯洛伐克首都布拉迪斯拉发的大众工厂车间时所见到的基于工业4.0的现实生产方式,在这里,从大众途锐、奥迪A8直到保时捷卡宴的生产,都有机器人的身影参与其间。大众的工业4.0尝试2017年《财富》世界500强排行榜中大众汽车排名第6位。目前大众集团旗下有大众、奥迪、保时捷、兰博基尼、宾利、曼等 12 个品牌,在全球共有120 家工厂、拥有员工超过 62 万人,汽车年产量超过1000万辆。虽然此前经历了“柴油门”风波,但大众集团2016年不计特殊项目支出,集团盈利达到了146亿欧元,创历史纪录。大众仍不失为一艘全球汽车业的“航母”。然而,面对汽车业激烈的竞争,尤其是来自于数字化、自动驾驶和电动汽车领域的严峻挑战,这艘“航母”也正在谋求主动变革。根据大众方面给记者最新提供的规划:到 2025 年,大众汽车集团所有的生产基地,包括在中国的生产工厂,都将实现数字化规划和网络无缝切换,从而保证自我控制、自我优化和可持续的生产。“从技术层面讲,数字化涉及众多技术,如认知性计算和学习,人工智能、新技能和技术的掌握,以及机器自我优化和自我学习的相关过程。”大众汽车集团管理董事会成员、大...
2018 - 05 - 11
24小时交货时间,每1秒出一个产品,合格率99.9985%,管理30亿的元器,约1200员工,5公里地下元器件运输带,磁悬浮运输带....这不是科幻电影中的未来世界,而是德国西门子安贝格工厂。在德国西门子安贝格工厂,生产设备和电脑可以自主处理75%的工序,只有剩余1/4的工作需要人工完成。自建成以来,工厂的生产面积没有扩张,员工数量也几乎未变,产能却提升了8倍,平均1秒即可生产一个产品。同时,产品质量合格率高达99.9985%,全球没有任何一家同类工厂可以匹敌。最目瞪口呆的是这工厂不是在未来,而是活在当下,在德国巴伐利亚邦东部的安贝格(Amberg),纽伦堡以东约60公里的维尔斯河(Vils)畔。所谓未来工厂,西门子的官目前的说法是数字化工厂,或者直接安贝格电子制造工厂(Electronic Works Amberg,简称EWA)。安贝格电子制造工厂(EWA)从外观上看并不酷炫,三座厂房方方正正,外立面贴着红砖,简单、低调中透着上世纪八九十年代的工业风格。事实上,自1989年工厂投产,此后的26年里,安贝格电子制造工厂在外观上就定格了。不过,就在这座外观与工人数量基本维持原状、连生产面积都未增加的工厂内,一场向着工业4.0方向进行的自我进化从未停止过。如今,该工厂的产能较26年前提升了8倍,每年可生产约1200万件Simatic系列产品,按每年生产230 天计算,即平均每秒就能生产...
2018 - 05 - 11
伴随着第48届达沃斯论坛,工业4.0再次进入大众视野。从2016年的第46届,到2018年的第48届,工业4.0的概念一直回荡在达沃斯论坛的圆桌上。全球化与全球治理趋热之际,工业4.0似乎也成为此次世界经济论坛不约而至的话题。1、什么是工业4.0工业4.0是2011年由德国政府《德国2020高技术战略》中所提出的十大未来项目之一,旨在提升制造业的智能化水平。德国学术界和产业界普遍认为,“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命,是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代,其终极目的是形成一种智能化、定制化、数字化的产品与服务新生产模式。提到了工业4.0,就不得不介绍一下前三次工业革命。历史中每一次革命为生活带来的不同程度的革新,都便利了我们生活的方方面面。虽然工业4.0还停留在概念化的阶段,但其所描述的大规模定制、智能化生产的美好图景着实令人憧憬不已。从机械化到智能化,是从四肢到大脑的解放,机器可以进行自我驱动和自我修复,并生产出一切你想要的东西;从大规模生产到大规模定制,能让我们用同等低廉的价格得到属于自己的个性化的商品:定制西装、定制钢笔、定制手机,甚至是定制的沙发、床垫、汽车……工业4.0似乎可以让人们驾着AI上天入地……但是一个听起来如此流弊轰轰的时代并没有随着科技进步如约而至,反而变得愈加神秘。2、工业4.0为何迟迟不肯赴约德国在2013年将工业4.0确定为十大未...
2018 - 05 - 10
班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是公司最基层的生产管理组织。班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,公司才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。page1班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,充分发挥全班组人员的生产积极性,团结协作。合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1=3或>3”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,那幺经营层的政策就很难落实。 page2班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力.提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。降低生产成本降低成本...
2018 - 05 - 10
凡事多动脑,当领导交代某件事情时,要思考一下安排此工作的目的,该如何做才能最快速的达到目的,切忌说一步做一步,像机器人一样工作。加强基层管理者的水平和素养是稳定企业实力的保障,优秀的班组长可大大增强生产企业竞争力。一、具备质量管理能力1、质量标准及考核;2、现场质量控制:质检是依照标准做检查,区分良品和不良品,无论多么严格的检查,均无法使不良品变良品,故质量是各工位做出来的;3、质量跟踪。二、具备产量管理能力1、生产中管控;2、生产后数据跟踪。三、具备人才培养能力1、技能培训;2、不同类型性格管理;3、沟通技巧及心态调整,有效沟通是不可或缺的领导和管理才能,沟通不要情绪化的责骂、批评员工,请和他们一起思考到底该怎么做,然后付诸行动;4、提升员工稳定率。四、具备现场落实能力1、交接班落实;2、使用设备工具落实;3、新员工管理落实;4、异常档案管理落实。五、具备排产排计划能力1、制定生产计划,包括排产计划、跟踪计划、投产计划、周计划;2、协调人员,编排工序能力。六、具备顺利换款能力1、换款前准备;2、换款时落实;3、换款异常处理。七、具备成本控制能力1、物料申补借领;2、库存标准。八、具备日清日毕能力1、召开班前会;2、上货、下货、配片、申补、上报机器异常。九、能营造有活力的生产现场1、现场6S管理维护落实2、营造现场氛围;3、随时迎接验厂查厂的能力。十、掌握薪酬体系1、答疑车工薪资疑...
2018 - 05 - 10
“拴心”不如“暖心” 人才流失,对于一个企业来说,是最大的损失。那么如何才能留住员工呢?有这样一名生产主管,在留人方面成绩不俗,基本上招进一个,留住一个,极少有人员流失。为了解他的绝招,有人对这位主管和新员工进行了实地采访。以下是采访记录,或许对你有帮助。采访语录员工:我们是主管亲自接到本单位的。主管:人力科每次分新员工,再忙我都亲自去接,然后与他们一路,有说有笑一起走到车间来。员工:主管没有叫错一次我们的名字。主管:接到新员工后,我会给每个人一张简历表,叫他们把自己的基本情况写在上面。然后,我将表上的内容与人的形象对号入座地记熟,要求自己无论叫哪个员工做事,都能做到不用手势不叫“喂”,第一句话就要叫对他的名字。员工:主管和我们每个人都有话说。主管:我们招的新员工,年龄均在18~40岁左右。我手上有他们的个人简历,了解他们的基本情况,我知道怎么和他们去沟通:面对18岁的员工我找18岁的话题,40岁的员工我找40岁的话题; 面对男员工我找男人之间的话题,女员工我尽量站在女性的角度跟她们对话。只要找到了共同的话题,就不愁沟通没有共同语言。员工:刚进车间,主管就会主动告诉我们厕所在哪里。主管:如厕是个不好启齿的话题,但每个人每天都要上厕所,不是吗?所以不管是男员工还是女员工,一进入车间的工作环境,我都会主动告诉他们或她们,男厕所在哪里,女厕所在哪里。如果在方位上还有人比较模糊,...
2018 - 05 - 10
工人工作最终还是为了工资,制度明确奖罚分明 是最简单有效的办法,另外就是需要结合培训也就是言教,不断提升品质意识才是长久之计!下面送你个文章:相当长的一段时间里,我们普遍把质量理解为“符合性”,即产品符合规定要求,这一概念是和低下的生产力水平相对应的。而现在则应该把质量理解成为“适用性”,就是产品和服务满足要求的程度,应该包括:设计质量、制造质量、有效性和现场服务质量。产品设计、制造生产等任何一个过程,其结果都存在一定的差异。在生产服务过程中,存在着各种各样的因素影响着产品质量,包括:操作人员、环境、机械设备、操作方法、原材料等,简称为4M1E。当然,这是质量管理的常识,正是由于这些因素的影响,才产生了质量的波动性,如果,这些波动性偏离了正常的分布规律,就说明过程中存在异常因素,就需要我们有效地进行产品的过程质量控制。让我们重复一遍:需要我们有效地进行产品的过程质量控制,再重复一遍:需要我们有效地进行产品的过程质量控制。这里有两个重点:有效地和过程质量控制。关于“过程质量控制”,我们在ISO9000当中有很详细的说明,其中要点的是“质量持续改进”。持续就不是三天打鱼,两天晒网,也不是“抽风式”(病发作了才有行动,主要是看谁倒霉)。更不是“扑火式”(救完前面救后面,忙得不亦乐乎,给领导的感觉那是相当的勤劳),最恶劣的是“应付了事”(罚罚款、处理几个人、糊弄糊弄上头、甚至还学习政府那套...
2018 - 05 - 10
很多时候,职场是残酷的。因为在职场不看苦劳,只看功劳。看到一个案例,情况大概是这样的:一个新来的实习生被老板骂了,愤而教起老板做人。老板批评他的设计太土了,色彩不够强烈,没有辨识度,让他重新改。他发飙了:你为什么说话要这么难听这么直?这样很影响我的情绪!你明明可以说,你哪里哪里做得很棒,只需要修改一点点就完美了,这样我就会愉快地去修改了……老板也怒了:我给你工资,不是让你来教我说话的艺术的。爱做做,不爱走!实习生说,走就走。于是他就走人了。其实,在职场被骂是很正常的,上司说话直也是很正常的——在职场最重要的就是效率。职场从来都不是温馨有爱的大家庭。大家在一起不是为了互相宠溺,搞什么爱的供养,而是为了创造价值,为公司赚更多的钱。不要渴望公司给你温暖。所以,当被骂的时候,请收起你的玻璃心。身处职场,不要过度在意情绪本身,而是想想对方指出了你什么问题,赶紧去提高就好了。职场新人,最重要的事就是学东西,只有学到真本事,你才能成为不可替代的人。还有一些新人把职场当学校,总等着有人来教自己,帮自己划重点。大哥,公司是给你发钱的,学校是向你收费的,所以请收起你在学校里的那一套,在职场中,是没有人会怜悯你的眼泪的。那么在严酷的职场竞争中,我们又该如何自处?1.结果导向在职场,过程不需要,结果才是最重要的。对于老板来说,他不在乎你做事情的过程,他只会在意你是否完成了这件事情,在领导者看来,对于没有结...
2018 - 05 - 10
有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠们都哑口无言了。我们总是计划地很美好,目标定得很具体,但落地执行,却一塌糊涂,最终只能是不了了之,黯然收场。没有执行力,再好的计划也只是纸上谈兵,都是扯淡!执行力差,会失去很多为什么曾经一起挤地铁,租房子的人,几年之后差距会特别明显?为什么大多数国企干不过私企?为什么很多企业不到五六年就倒闭了?很大一部分原因就是执行力不到位,混日子的人太多,而不管对企业还是个人来说,执行力差,都将是场灾难。领导安排一项工作,下面的人总是打折扣的完成,反正都是在这里混日子嘛,多一分钟舒服就是赚的。久而久之,就是企业的衰败,然后面临裁员,本以为能端一辈子的饭碗突然碎了一地,人到中年,这样的打击是残忍的。其实,我们大多数人之间的条件和资质都是差不多的。真正差距在哪,就是在行动上,耐力上,执行力上面。在《亮剑》里有这么个细节,李云龙和政委商量挑选会功夫的战士,搞一个特别小队出来。政委说,这主意不错,这事你尽快去办。李云龙桌子一拍,不用尽快,我现在就去办!这就是为什么李云龙带的部队有战斗力的原因,说干就干,从不拖泥带水,从上到下,都受这样的文化影响。执行力差的五大原因...
2018 - 05 - 10
“我觉得9001这个东西,就适合那些规模大的企业,对于小企业来说,根本就不合适”,这是小编最近和几个朋友聊天时一企业老板的体会。诚然,小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,9001也是如此,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易就犯大企业病,这是一个非常普遍的现象!特征之一:不赚钱的员工太多!公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大...
2018 - 05 - 09
有人说,《中国制造2025》出台之前的十年,是中国制造业不被尊重的十年。在这样的地方,在这样的时代,有了股市的传奇,有了楼市的承诺,道士都会下山,路人甲会去捉妖,又有谁会为制造业这种需要长期沉淀、需要关注细节的标的物,写下栀子花开般的浪漫传说?即使有,读者在哪里?观众在哪里?“三国杀”时代坊间普遍认为,《中国制造2025》与德国雄心勃勃的"工业4.0"以及美国的“工业互联",都是全球制造业格局面临重大调整背景下,在各自的国家层面所做的重要战略部署。细分来看,"工业4.0"—词大概有两种解释。一种是“革命’'说,就是指第四次工业革命。而在此之前,第一次工业革命是利用水力及蒸汽的力量作为动力源,第二次工业革命则使用电力为大量生产提供动力,第三次工业革命则是使用电子设备及资讯技术来增进工业制造的自动化。另一种是"进化”说。工业1.0是人类的手工劳动、机械劳动,工业2.0是生产线的批量生产,工业3.0是工业自动化,4.0是工厂与工厂之间企业横向的集成,以及从最终的材料到用户端到端的集成。可以说"工业4.0”是6个M—Material(材料);Machine(设备);Methods(工艺);Measurement(测量);Maintenance(维护);Modeling(建模)加6个C——Connection(连接...
2018 - 05 - 09
IE(Industrial Engineering)这个名词经常翻译成工业工程或工业工程管理,但是我从年轻时就认为这指的是生产技术,因为这是从支援技术层面的方式去思考如何提升制造现场的水准。IE在欧美及日本的产业界当中,对于生产性的提升做出了很大的贡献。随着时代的演进,IE这个名词逐渐消失在制造现场,取而代之的是各式各样的方式不断地出现或消失。在台湾同时吸收了过去与最新的IE手法,因此我能感受到今后将是跨越实践基础IE的时代。IE是支撑制造业整体的基石,因此我希望回到IE的本质,重新去思考改善、改革与革新的方式。IE的历史IE在1900年初头,由美国的泰勒(F.W.Taylor)为首,开始进行了“科学管理法”。泰勒的科学管理法当中,最具代表性的实验就是钢铁公司所进行的铲铁砂实验。以每铲一次的量与一天的总量,进行相关研究,并决定出一天的标准作业量。泰勒为了保持良好的作业效率,并向上提升水准,在设定标准时间时,在教育训练、制作作业计划、铁铲与作业场所的配置等方面,提出了许多方案。与泰勒同时代的吉尔布雷斯从事建筑业,他利用堆砖头的作业,在消除浪费的动作上进行了实验。堆砖块的作业当中,包含了拿砖块、堆起来、涂水泥三个步骤,并研究了其中的各项动作。确立了标准性的作业之后,决定标准时间的想法为基准,设定出最小动作单位(Therblig)的16个标准动作记号,并决定出动作分析的方式。当时的IE是...
2018 - 05 - 09
现在很多人对标准工时的理解不一致,甚至有误区,其实,对于标准工时我也只能说一些自己肤浅的理解,本文如果能对大家有一丝帮助我感到很高兴。首先,我不想从理论入手来开启这个话题,我们还是来讲一些题外话。某个产品所凝结的劳动时间决定了该产品的价值。举一个例子在一片原始森林里的纯净无污染的空气是没有价值的,但是如果有一个人把这里的空气用气罐收集起来,并把这个气罐拿到北京来卖的话,它就有价值了,因为它凝结了这个人的劳动时间。这里有一个概念,所有的产品或者商品都是无价值的东西经过人类的劳动,即凝结了人的劳动时间后才有的价值。价格 =价值±利润,这里我们一般取+号,因为负号是亏本的。还有一个公式是价格=成本+利润,也就是说价值与成本是对等的。这里需要稍微说一下,价值的不对等的一方面,A厂从B厂进了零部件,进价100元,A厂花费20元(包括人工费,制费、管费等)组装成成品,对于A厂来说这个产品的价值是120,但是另加30元利润卖给了客户C。对于客户C来说这个物品的价值就是150,而不是120。相同的,A厂进的零部件对于A厂来说价值是100,而对于B厂来说价值是低于100的(减去利润)。商人就是通过低买高卖赚取利润的。决定产品的价值的是它所凝结的标准社会劳动时间,在价格相同的前提下,如果你的产品的标准劳动时间能低于标准社会劳动时间,那你能获得的利润越多。从顾客的角度来看的话 ,顾客购买你的产...
2018 - 05 - 09
在toyota,为有效率的进行作业,我们会把必要的东西放在触手可及的位置。所以拿取物品时抬手臂会被视为多余动作。常用的东西放在触手可及的地方Toyota的产品制造现场会进行名为"阶层别教育"的领导教育。该教育课程包含"动作经济"这项有关整顿的项目。这是种研究人类动作以提高生产力的观念,可活用在反复作业繁多的工作上。比如:产品的制造现场,例行作业繁多的办公室等等。这里就从工厂作业员的角度来看吧。作业必备的零件与工具,要放在触手可及的位置。对人类来说,能有效活动身体且最没有负担的范围,即是双手可触及的距离。而若是经常使用的东西,就要放在无须抬手即能拿取的位置。这样能更进一步减少作业员的负担。Toyota会在考虑这些之后,进行"东西要放在哪里"的整顿作业。拿东西时,会对身体造成负担吗?以动作经济的角度看待人员的动作,会对"必要的东西放在哪里"这种整理作业产生各种观点。比如。蹲下的姿势,以动作经济的观点来看是相当不好的姿势。于是,在toyota,上级经常嘱咐我们"把采用这种姿势的作业取消"。假如物品摆在下方,想要拿取就必须蹲下,所以我们会要求"东西放在作业员脚边"。在每天的作业过程中,如果需要时常蹲下,将会对作业员身体造成负担。而长期压迫前侧胫骨,也会有疲劳性骨折的危险。...
2018 - 05 - 09
“改善永无止境!”这句话不知让多少IE仁人义士投身革命,不能自拔!“Kaizen”这个来自日本的管理词汇,其热度已远远超过IE(工业工程)本身。改善是因为一开始就不好,才需要改善吗?一开始如果能作对,就不需要动来动去,伤筋动骨了。但问题就在于,时间的移动,总促使着某些事情发生了变化。本来想得好好的,也是很周全的,后来情况和条件都发生了变化,不得不进行改善。这就好比很多小区停车位的规划远远达不到车辆的增长。不得不拆东补西。在我们的企业中,也是一样。管理者们总希望把一切往常态和稳定去发展,力求可控和不变。但偏偏又有这样或那样的问题冒出来,总是让管理者们疲于应对。那么改善的功能是不是来修补这样的非常态呢?还是弥补一开始的错误?还是不断升级管理能力和水平?还是不断更新?改善是种修行!改善后,事情是变好了,还是变坏了?这个答案恐怕只有你做过才知道。改善是对现状不满而产生的行为。而之前我们说了只有更新了标准才是改善的完成。只有有了新的标准,才是改善的结果。那么这种新标准适用所有人吗?大家对之前的标准习以为常,那现在的标准是否大家很快能适应。还是勉强应之。改善如果是永无止境,那么组织的其他人要不停的适应新的标准。那么改善就会变得非常的重要。如果是不断的解放人的,还是不断的束缚人的主动性呢?改善是种修行!而且是自我修行!首先自己要对改善的目的,以及方式方法有充分的理解。记得,以前做生产线平衡的改善...
2018 - 05 - 09
改善始于对已有问题的认知,难点或者说经常遇见的阻力在于:人们总是对自己造成的问题或给别人造成的不便不以为意。日常管理中人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉,而不是直面问题,这样不断的将问题推给别人,形成恶性循环。发生这种情况,是因为问题总归是问题,没人愿意遭受指责,这也是改善阻力的最大来源。日本的一位教授在刚开始咨询生涯时遇到了这样一件事:在拜访日本露华浓纽约总部的一位执行官时,开门见山的说,对于你们在日本存在的问题......那位美国经理毫不客气的打断了他说:“我们在日本没有问题!”访问就此结束。自那以后,他变得聪明了不再讨论客户的问题,而是讨论能带来改进的机会。我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会,换一种积极的思维,这就是问题的解决之道。人的本性决定他不想承认自己有问题,因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点,现实中不是谁都具有这种勇气!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
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