客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 06 - 11
刘备和诸葛亮相比,肯定是诸葛亮的个人能力更强,但是为什么刘备死后,蜀国也日渐衰落?因为诸葛亮虽然有才能,但是他在用人方面还是不及刘备。诸葛亮晚年的时候,凡事亲力亲为,打二十军棍以上的惩罚措施都要亲自盯着,有时候他甚至自己亲自上去打。一个企业家这样管理团队,到最后肯定要累死。诸葛亮解释他这种行为时说,我不是不知道这样做的弊端,但是因为先帝对我太好了,我接受了先帝托孤的重任,就不容许自己出差错。其实正是因为诸葛亮太小心谨慎了,所以,他不能放手让他人去做事,因为他唯恐别人做不好。他不相信别人,不能放手让别人去做,手下的人就得不到锻炼和施展,自然很难出人才。因为就算有人才,你不给他机会,他也被埋没了。所以刘备在的时候,蜀国有五虎上将。刘备死后,姜维北伐时,蜀之能征善战的大将都已亡故,无人可用,只得让原来在关公帐下做书记的廖化(做过山贼,归顺关羽)做先锋。这就是“蜀中无大将,廖化作先锋”的典故。之所以出现这样的局面,就是因为诸葛亮没有去培养年轻人。从这里面,我们可以看出一个管理者应该具备什么才能。不同层次的人需要具备不同的能力,高层需要胆略,底层需要业务,中层需要人际关系协调。处在管理层,你就要学会授权。有句话叫“君闲臣忙国必兴,君忙臣闲国必衰”,就是说一个团队要合理地分工。管理者不懂授权的结果有两个:一个是把自己累死,一个是把人才埋没掉。你累得要死,又没有培养出人才,团队就危险了。老板累的...
2018 - 06 - 11
导读:从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。作为企业的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐。是的,诚惶诚恐!为什么?因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!其实,这个担心是多余的,因为从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。01为什么要“反复抓”在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的企业里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样。反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升。实践也证明:• 只有反复抓,企业的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;• 只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;• 只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;• 只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的企业...
2018 - 06 - 11
1.当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题,提出自己的观点:“你不能希望他们之间消除矛盾,那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围,不让它继续扩大,不至于到不可收拾的地步,不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题,在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适,不至于让局面僵化,不可收拾呢?作为上司,应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长,他的三个下属之间的矛盾,其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿:“这么点小事,你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗?”那位下属听了很不高兴,又不好说什么就离开了。一个月后,她们之间的关系越闹越僵,你拆我的台我拆你的台,终于有一天在工作中,引起了品质不良,造成当天产量全部开捆返工。事实上,当下属提出矛盾的问题时,通常是他不能处理这种关系了,才会提出来的。那么,如果你不做出正面的处理,通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔,最终影响到工作。作为上司,对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上,去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时,应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度,另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况,采取不...
2018 - 06 - 11
质量工作做久了,会深深体会到,与人沟通是多么重要。谁未曾和人一争高下,谁未曾和人红过脸,谁未曾因为一个问题而争论的面红耳赤,喋喋不休?    质量人由于其检验职能,监督智能,推动问题解决,改善及预防职能,难免与人发生争执或冲突,难免被人误解,难免被人看成是“找事儿”的对立方。这时,把握说话之道,就显得尤为重要。专业的质量人,应该更懂说话之道。    01 多问问题,多引导。“许多东西因为不发问而丧失。”质量人整日与问题打交道,要分析改善,就要寻求各路资源。在问题调查过程中,我们需要与不同的人沟通,多方论证。此时,询问技巧很重要。好的方法是将一个大的问题拆分成多个小问题,引导式的询问,问题简单而具体,让人便于回答,不做聊天终结者。    将所有问题关联起来,最终找到自己的答案。而不是将自己知道的一股脑儿倒出来,问一句,是这样吗?02 态度谦和,换位思考。沟通的过程中要保持谦和的态度,是对人的礼貌和尊重,让人更容易放下芥蒂之心,向我们反馈真实情况,说些实话。我们也要角色代入,将心比心,站到对方立场上考虑问题,更容易理解。    说话时多采用“咱们”,“大家”,“一起”等词语,可以拉近彼此距离,让对方知道我们是来一起解决问题的,而不是来指责,抱怨,追究责任的。...
2018 - 06 - 11
一个人有多大能力就能带多大的队伍,但不管队伍有多大,管理都离不开这16个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,知人善用。”一、目标清晰这句话看似老生常谈,其实不然。因为很多管理者所提出的目标都是假的,在员工看起来,根本就不清晰。所谓的目标清晰,实际上包括两层含义:一个是团队的目标非常清晰;另一个是给每个员工设定的任务目标非常清晰。什么才能叫清晰?能够量化才算清晰。所有的工作都有一个关键的地方,也一定是可以量化的。如果无法量化,要么说明没有抓住要害,要么说明没想清楚。一些单位之所以管理效益不高,甚至管理混乱,人浮于事,根本的问题,就在于大多数员工的任务目标设定的都不够清晰,很多人的绩效都是定性而非定量的。比如目标是做了什么事情,但并没有一个定量的衡量、考核标准,这就存在问题了。按照这个目标来考核,要么大部分人蒙混过关,要么忙错方向到最后不解决问题。这样的情况,实际上对员工,特别是优秀的员工伤害是最大的。因为,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。如何来判断判断员工的任务目标设定是否清晰呢?就是要让员工很清楚,当他做了什么之后,就一定能够得到应有的评价或晋升,而不是你好我好,大家都差不多。如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标如果没有设定清晰,团队即使有力量,也不一定能使对方向。因此,明晰团队的目标和员工的目标,这是管理者在带队伍时需要做的首要事情。二、职责明确所谓职责...
2018 - 06 - 11
质量组歌--献给从事质量工作的兄弟们--QE篇叫声兄弟你别骂你的经理比你大他学外语八千二你懂质量两千八谁叫你自己往里踏猎头公司把他挖女朋友跑了有一打人家的宝贝叫爸爸人间处处有颜如玉目视三十公分内零点五的雀斑象芝麻生产线上开小会人家炒股你吵架出了问题你负责负责就把名留下没有办法叫经理“不知要你来干啥”经理换了好几碴老板还不知你叫啥建议报告有屁用工程师里你最差检验员小妹不理你文员小姐不听话ME在说六合彩你讲六个西格玛如果西格玛能中奖SMT也能绣花签个样本少惹事你做的标准算什嘛一声客户吓半死父母也没这么怕谁知客户为何来文件准备一大把人家加薪咱加班人家挨夸咱挨骂质量是咱生命线老板天天讲这话咱也学着说一句这批尺寸有偏差你小子吃了豹子胆他妈的不想再混啦这个哥们做销售那个哥们做研发但也有人不争气本科非做检验员学通讯的去沃尔玛想想咱过得也不差按职位他在咱底下一年之后傻了眼人家邀请到他家新年新房新气象开门的更是一朵花题内损失题外补兄弟你多学点吧叫声兄弟认命吧外面职场风雨大这里冬暖夏天凉还是珍惜它一下多用E说话少用Q当家既然叫做工程师ME,PE 本一家多多配合没坏处下班一起喝杯酒拍拍肩膀笑哈哈让Cpk去他妈企业都是一个样天下到处是乌鸦这位子也算碗饭假如你还留恋它文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 06 - 11
虽然是古事今说,虽然有些调侃,但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告,绝对是前无古人,后无来者,世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言,的确有值得学习借鉴的高深之处!尊敬的唐太宗陛下:我叫唐三藏,又名唐僧。为弘扬佛法,普度众生,超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》(唐发[627]1号)的精神,成立唐三藏取经办公室,奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年,行程十万八千里,经历九九八十一难,终于取得了我佛大乘真经,圆满地完成了取经任务。取经过程中,我们师徒4人严格按照佛祖指示,牢记职责使命,明确任务分工,爬山涉水,斩妖除魔,涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数,转移解救被困群众4万余人,捣毁妖怪聚点48处,感化、转化各路魔王128人次,除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次(其中,当面拒绝200余次)。回顾整个历程,我们深刻感觉到之所以能取得真经,主要得益于我佛如来的精心策划,得益于观音菩萨的具体指导,得益于唐王陛下的大力支持,得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护,得益于各路神仙的积极配合。一、取经所取得的成绩与经验:1、思想高度重视,组织领导得力。首先,佛祖英明。佛祖经过反复论证,认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路,专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人,经过严格筛选、考察、考评,最终选定合适人选(也就是我),体现了严谨、扎实的领...
2018 - 06 - 11
“ 一个人居然就是这样一步一步废掉的?认真看看吧,希望你不要对号入座。”知乎问题:人是怎么废掉的?最高赞作者@曾加 这样回答:1、沉溺于「轻易获得高成就感」的事情有意无意地寻求用很小付出获得很大「回报」的偏方,哪怕回报是虚拟的。这种行为会提升自己的「兴奋阈值」,让人越来越不容易拥有成就感,从而越来越依赖虚拟的成就感,陷入恶性循环。症状轻的:沉溺游戏(在虚拟世界中加快时间流逝的速度,使得「成功」来得更快)、种马小说(意淫人能轻易获得想要的东西);症状重甚至犯法的:赌博(轻易获得「金钱」)、吸毒(轻易获得「爽」的感觉)等。2、只接收「低信息密度」的信息源只愿意接收信息密度低的信息(如无需太多动脑的视频、图片,以及深度较浅的娱乐、八卦、体育新闻等);不愿意接收信息密度高、需要思考后才能吸收的信息(如课程、知识框架、分析报告等)。由于真正有价值、能让人进步的信息,大多是需要思考和消化的。所以如果完全隔离了这部分内容,基本也就隔离了进步的可能。3、习惯用「错位成就感」麻痹自己有两类:1.习惯于拿自己擅长的东西,和别人不擅长的东西比较,从而获得「比别人强」的错觉(如:和运动员比学习成绩,和学霸比体育);2.习惯于拿别人做事情 A 的时间,来做事情 B,来假装自己在事情 B 上做得好(如:「炫耀」自己在节假日做了比别人更多的工作,但也仅仅是在节假日才能如此)。4、过度依赖「既...
2018 - 06 - 07
生产者说质量是检验出来的,劣质产品流入市场是检验员没有把好关;检验员说质量是生产出来的,生产者如果不制造不合格品,市场上就没有劣质产品!时至今日,很多的公司,一旦有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:1. 容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;2. 品质是品管部门的责任;3. 只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;4. 出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,就该被闪人了。质量到底是生产出来的还是检验出来首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知,产品生产在前,检验在后,换言之,只有先生产出产品,才能检验,如果没有产品就无从检验,何来优劣的结果?显然:生产是主动的,检验是被动的。“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提...
2018 - 06 - 07
质量与流程是一对儿难兄难弟,因为这两者都可谓是说时重要,做时次要,忙时不要。质量发展的道路上,流程不知道背了多少锅。质量是船,流程是帆;离开流程,质量将寸步难行。 出了问题,究其原因,经常听到大家说,没有流程啊,当然会出错。  先举两个例子。    1. 近日收到客户投诉,客户前期曾要求我们变更产品标签内容,完成变更后再发货,而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更,却因为公司内部的管理问题,导致频频交付客户不再接受的产品,最终引起客户投诉。    这类问题多次发生,早已不是新问题了。    如果因为质量问题引起客户投诉,根据售后质量问题处理流程,按照8D方法中的步骤,在确认问题后,立刻制定紧急围堵措施,这时便评估是否需要暂停发货,隔离库存成品,暂停生产等操作。    而客户提出需求变更时,反而遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。    2. 有一次,一个新型号产品导入制造部门批量生产,却发现软件批量报错,查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线,返工。    继续询问新产品量产,是否按照新产品导入流程进行了验证及评审...
2018 - 06 - 07
现代管理学之父彼得.德鲁克认为:"管理是一种实践。其本质不在于知,而在于行。"同样,质量管理也是一种实践,不在于知,而在于行。在质量管理中,持续改进方法的使用涉及方方面面。今天我们就来浅谈以下七种改进步骤:一、5W1H描述问题:-问题的症状是什么? ( What )-问题的原因是什么? ( WHy )-问题是如何发生的? ( How )-谁的责任,谁发现的? ( Who )-问题发生在哪里? ( Where )-什么时间开始的,持续了多少时间?( When )二、鱼骨图分析初步可能原因:从人、机、料、法、环等五个方面对问题进行系统分析。运用鱼骨图有利于找到问题的症结所在,然后对症下药,解决质量问题。鱼骨图在质量管理活动中,质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。三、头脑风暴法搜集可能的原因:-确定题目范围;-所有的想法都记录在FLIP CHART上;-记录每个想法,不管其如何疯狂;-不得进行评论;-把各种批评搁置一边;-不允许反面或贬低性的评论-不突出个人表现-有意注重数量而不是质量。四、帕累托图寻找主要原因:帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图。在质量管理中,通过帕累托图显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷;排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。帕累托法则认为:相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20原则,即80%的问题是由20...
2018 - 06 - 07
在一个企业,当生产车间偷工减料时,质量部门敢不敢坚决制止?当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候,质量部门能不能不放行?企业质量部门应不应该强势?有人总结了以下几个方面,供大家参考。1、发现问题,暴露问题在质量方面,可不可以这样。做事呢,一定要高调,从策划,实施到监督检查和改进整个过程中,该说的,要说出来,该喊的,要喊起来,该贴的,要贴出来,质量的事情要全员参与,要全员知晓,这样,全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以做事情一定要高调,不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人,一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦,给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼,不要一副横眉冷对的样子,要和风细雨的、润物细无声的。我想,只要这两点做好了,一切就都轻松了,无烦恼了。2、质量部应该“坚持”坚持什么呢?坚持标准!质量部就像法院,有法可依必须客观裁决,另外也要尊重具体事实,适用“减刑”条款时,也要考虑,这个“量刑”过程,也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时,要不断评审、反映、讨论和修正标准,使标准能够贴近现实、贴近实际需要,千万不能是纸上谈兵,质量是脚踏实地的东西,绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时,应先就当前能够够得着的质量进行控制、稳定,之后随着系统的不断改善,提高质量标准,质量水平也就随之提高了。所以做质量,不能一味地“强势”,那样会与各部门疏远...
2018 - 06 - 07
“这是谁又带零食进来了?公司明令禁止带零食和饮料进车间!请各班组严格要求,落实到位。”这是一个企业管理微信群中某车间课长的反馈。和这段话一起发出来的,还有一张垃圾桶里巧克力派的外包装和空牛奶盒的照片。信息发出后,群里没有人吱声。这是课长第三次这样在管理微信群强调了,其它会议、非正式沟通等场合也不止一次要求和强调。一时之间,这件事成为了公司基层执行力不好的重要例证。原来,车间现在采取的是连班工作制,有的企业管这种工作方式叫“直落”,也就是下午不吃晚餐,直接加班到干完活再下班回家吃饭。由于这里下午的工作时间比较长,从中午12点到晚上8点下班,一直连班8个小时,部分员工扛不住肚子饿,所以会带零食到车间“偷偷”吃点垫着。之所以说偷偷吃,是因为公司确实明令禁止带食品饮料到车间。我听完也觉得有点不合情理,8个小时不吃东西,一般人还真是扛不住。即使扛得住,时间长了,恐怕也要扛出胃病来。据了解,这种上连班的方式,可以说是早期管理人员和员工一起协商妥协的结果(其中难免付出一部分不能适应这种制度的员工流失的代价)。因为上连班产量高,工时多,自然工资也会多一些,中间休息吃晚饭的话要扣1小时工时,有的人不乐意,部分女员工甚至认为晚上不吃饭还有利于减肥,索性不出去;另一方面,管理人员担心出去吃晚饭,有的人就直接不回来上班,影响生产,所以逐渐形成了这样的连班工作制。以前订单量负荷不足,人走人留,有那些接受这种...
2018 - 06 - 07
《我 ,是一切的根源》一个不会游泳的人,老换游泳池是不能解决问题的;一个不会做事的人,老换工作是解决不了自己的能力的;一个不懂经营爱情的人,老换男女朋友是解决不了问题的;一个不懂经营家庭的人,怎么换爱人都解决不了问题;一个不学习的老板,绝对不会持续的成功;一个不懂正确养生的人,药吃得再多,医院设备再好,都是解决不了问题的。"我"是一切的根源,要想改变一切,首先要改变自己,学习是改变自己的根本!让你烦恼的人,是来帮你的人;让你痛苦的人,是来渡你的人;让你怨恨的人,是你生命的贵人;让你讨厌的人,恰恰是你人生的大菩萨;他们都是你自己的不同侧面,都是另一个你自己。相反,你爱的人,常常是给你制造痛苦的人;你喜欢的人,也是常常给你带来烦恼的人。因为他们也是你的影子,让你老也抓不住。其实,你爱的是你自己;你喜欢的亦是你自己。你爱的、你恨的,都是你自己。你变了,一切就变了。你的世界,是由你创造出来的,你的一切,都是你创造出来的;你是阳光,你的世界充满阳光,你是爱,你就生活在爱的氛围里;你是快乐,你就是在笑声里。同样的,你每天抱怨、挑剔、指责、怨恨,你就生活在地狱里;一念到天堂,一念下地狱。你心在哪,成就就在哪。我 ,是一切的根源!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 06 - 07
在企业,管理者(厂长、组长)每天都很忙,未必是好事,可能是效益下滑的前兆。带好团队,调动员工,把事后救火变先事前预防,才是管理者应做的。1.4个原则1)员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预!2)不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效!3)一个方法走不通,引导员工找其他方法!4)发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习!2.七个方法3.10个建议①确保你建立了积极且相互尊重的工作关系 ②关注他们思考和讲话的方式,适应他们的语言如果想要和某个人沟通,最好要说对方的语言——包括措辞语句,也包括其他非语言的层面。 ③在分析情况的时候,快速、清晰、简明④简单 现实情况已经足够复杂了,没必要让问题更复杂。 ⑤以对员工有效的方法为基础虽然员工可能会询问你对各种问题的看法,但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素,我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。 ⑥承诺很关键 ⑦远离做他们的救世主的幻想 ⑧合作 ⑨慢一些,顺其自然 ⑩黄金法则:演变优于剧变,要学会循序渐进!4.16字诀目标清晰职责明确赏罚分明超越伯乐管理者需要具备这十六字诀的最基本素质,做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题,在此之上再去谈能力。5.1个总结带好团队,调动员工...
2018 - 06 - 06
一、何为精益生产    精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本"丰田JIT(JustInTime)生产方式"的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性.精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式.    精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化.实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标.    二、精益生产的四个特点    大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性,当然精益生产管理企业也是一样的,精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢?    1、消除一切浪...
2018 - 06 - 05
说到精益,相信很多人会竖起大拇指,赞其理念、方法、工具等,因为他们切实的感受到精益管理带来的变化,精益产生的价值。当然,也会有人质疑,在这些质疑声中,更多的是对精益推广难度,推广的持久度的不确定,那么是否有确保企业推进精益成功的秘笈呢?做到这九条,精益管理真的不成功都很难。企业一把手对精益的深刻认知、坚强的意志与决心。守估计,推行精益的企业80%以上死在了这一条。精益管理必须是最高层发起的,不是最高层发起的企业精益管理项目成功率几乎为零。推行精益的过程中,无论遇到任何困难,企业的一把手始终要展示出坚定的意志和坚强的决心。强有力的全职推进部门。精益管理的推进部门应该要起到精益变革总指挥部的作用,直接向最高层汇报,可以评价考核精益推进中任何相关领导和部门的绩效。透明化的数据管理。任何作假行为都会导致不公平,都会扼杀反省与改善精神,透明化的数据管理是推行精益变革的基础。选择最适合的。企业在选择精益咨询公司时,一定不要选择最低价成交策略,应该选择最值得信任的咨询公司,因为精益变革绝不是三两年的事。长短期规划相结合。精益管理是一场从上到下、由内而外、“有始无终”的持续变革。针对企业的现状定制。精益管理的推行路径没有标准答案,绝不能模仿固守其他企业的成功路径,因为每个企业的基础、人和文化差异很大。企业必要的资源快速投入。精益项目推进中,需要低成本的自动化设备、工装夹具的投资,2年回报周期的应该...
2018 - 06 - 05
1、精益类库存是万恶之源精益持续改进循环高效至精,降损求益过量加工,费时费工精益求精,勤奋实干精益生产,勇往直前追求精益,永无止境精益求精,铸造品质高品质,低成本,短交期精益制造优化企业生产改善观念,抓好精益生产少投入多产出,精益求精做到精细严,细节出效益精益生产,使黄岛工厂转变精益生产,转变我们的观念下一道工序就是我们的顾客精益从心开始,改善由我做起推行精益生产,剔除资源浪费推行精益生产,消灭一切浪费消除浪费,精益求精,持续改进一个流是理想,创造无间断流程精工细作,勤俭节约,创玲珑效益优化流程,精益生产,创百年企业参与改善寻途径,精益改善无止境 永无止境地追求七个零的终极目标 大力推行精益生产,平稳度过行业冬天精益生产:健全系统优化流程全员执行精益制造是赶超世界一流水平的必经之路挑战自我精益求精,实现产品效益最大化消除无效劳动,杜绝浪费,实施精益生产精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键消除一切浪费,追求精益求精和不断改善健全系统,优化流程,精益生产,全员执行全员参与,强化管理,精益求精,铸造品质以人为本,提高效率;降低成本,杜绝浪费运用IE手法,提高效率,降低成本,提高质量精:多余的生产要素不投入;益:所有经营活动应该有效益2、改善类挑战自我,改善无限坚持改善,天天向上欲要创其效,必先改其善节约要实现,改善是关键改善只有更好,没有最好改善三日易,坚持百日难在...
2018 - 06 - 05
《西游记》,那是一代人共同的青春记忆,因为有了它,我们的童年也多了很多欢乐。我们在看《西游记》时有木有觉得唐僧很无能?每次看到唐僧把悟空赶走后,被妖怪捉走,真的很想说两个字:活该!!!话又说回来,唐僧那么无能,为什么孙悟空还要跟着他去西天取经呢?如果孙悟空自己去取经,不就少了很多麻烦吗?后来才明白,原来唐僧领导孙悟空是有道理的。如果不是这样,取经这项伟大的事业就不能成功了。那么唐僧究竟有什么东西,是孙悟空没有的呢?究竟是什么因素让唐僧是一个领导,而孙悟空只是一个打工者呢?1、“崇高信念”唐僧在自己的崇高信念面前,丢掉性命都不会眨眼,而孙悟空就不会了,他能力很强,但是他没有坚定不移的信念,多次打退堂鼓。没有信念的人,就不能给别人以信心,就不能给别人以动力,遇到困难就容易退缩。领导者都胆怯了,退缩了,团队就会散掉。而信念不够崇高也不行,自私自利的信念,小富即安的信念,都会让别人离你而去。2、“无能”“无能”也是一种领导者的财富!唐僧因为“无能”,于是他就会欣赏有本事的人,能够包容“能人”们的其他缺点,才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大,依孙悟空的个性,就不会愿意跟着他了。正是因为唐僧无能,所以孙悟空才有了用武之地,他也才有机会在取经途中充分实现自己的价值。开始创业的时候,为了生存,有一个非常能干的老板是必须的。但是一旦生存问题解决了,企业家就要考虑怎么给员工搭建让他们...
2018 - 06 - 05
员工为什么上班期间看手机?你思考过吗?答案无非两点:1、工作完成2、失去工作兴趣第一种员工自然是工作效率很高。这种员工也是很多公司想要拥有的,如果a员工在工作期间忙的鸡飞狗跳,b员工则胜似“闲庭漫步”,这足以说明两者之间的工作效率。第二种属于“逃避”类型,明显对现有工作不满意,这时候就应该深入沟通,为什么不满意?福利待遇问题?薪资问题?工作时间安排的问题?或者与员工之间的人际关系问题?要深入去了解这类员工的这些问题需要提到的是:人性化管理。人性化管理提倡很多核心的管理思维,其中一条就是:平等意识。公司管理对待底层普通员工应该持有平等意识,但并非让管理者的一切条件都与普通员工一样,这是一种意识,是一种尊重。但用“高人一等”的心态去对待员工,这是管理大忌。在这样的管理思维中,员工的自尊会受到影响,久之会形成心结,甚至积怨,一旦员工积怨,对公司生产来说是事倍功半,更遑论提高生产进度以及产品的资料。现在不少公司选择使用微信群进行工作沟通,大大小小的工作群动辄几百条信息,方便交流的同时也确实存在一些问题:优点克服时间与空间的壁垒,员工之间沟通更为方便、快捷、高效,且节省资费。有利于部门之间的协同,快速有效的解决工作上遇到的问题,提高工作效率。让各级领导随时随地掌握工作进度,也为上下级平等互动提供了方便。缺陷现在一些公司微信群使用泛滥,建立了大大小小N多个群,造成一个员工都有数个群,而且每个群...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开