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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 12 - 18
“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。 因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。 标准有以下四大目的 技术储备 提高效率防止再发 教育训练  标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富; 更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验...
2018 - 12 - 17
一、确定需求优先级方法需求管理是产品经理工作中很重要的一部分,一个完整的需求流程包括:需求收集-需求分析-确定优先级-需求到功能-功能设计-需求评审-开发上线-效果评估。PM12条中有一条就是:决定不做什么要比决定做什么重要。产品经理面对这么多的需求和这么有限的资源,确定需求的优先级就显得特别重要。我们常见的确定需求优先级的方法有:KANO模型、四象限法则、时间评估与性价比等等1、KANO 模型KANO模型将需求分为5种,分别是:兴奋型需求、期望型需求、无差异需求、基本型需求、反向需求KANO模型选择了两个维度,一个是需求实现度,一个是用户满意度。用这两个维度将需求区分,针对不同类型的需求采取不同的措施。2、四象限法则象限法则将需求分为:重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急四类。选择的两个维度是:紧急和重要。3、时间评估和性价比性价比=商业价值/开发量,我们可以给功能的商业...
2018 - 12 - 17
在现实企业管理中,管理不可能完全没有效率,没有效率的管理是不能长久存在的,这如同没有生命力的肌体必定死亡一样,企业管理的终极目标就是提高管理效率,从而达到高质量的管理水平。但也不能盲目的提上,做效率管理需要遵循六原则。 一、注重成果  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 二、把握整体  管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。 三、专注要点  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。...
2018 - 12 - 17
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争(当然是保证产品质量的前提下),如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题,提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序分别了解并仔细分析,坚持不断地改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。 在我们作业时,我们是否应考虑以下几个问题:1.做某个动作是否有必要?有没有更好的方法?2.为什么要在此处做?有无更合适的地方?3.为什么此时做?有没有更合适的时间? 那么,就如何提高生产率这个问题,笔者结合自己工作现场的体会提出以下几点看法: 【1】改善我们的作业习惯 1.保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。2.在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3.操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提...
2018 - 12 - 17
导读:维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。 现场管理的范围实在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。 那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式: 当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急...
2018 - 12 - 17
1、直方图测定值的存在范围分成几个区间,每个区间为底边,然后以这个区间所测定值,出现次数之比例面积排列成长方形图。又名直方图,这就是所谓在可看见的测定值分布状态以图形表示,容易看得见,分布的情况,也易了解,测定值偏心及瑕疵的程度,此图乃在核对规格值及看制造工程状况时用的。  2、柏拉特图         以不良率,不良个数,损失的件数为纵轴,而以原因别、工程别、品种别等的不同层别而以次数多的放在横轴最左边,然后依次排列,以直形图标之。同时也是累积次数曲线表示图,这种图表对最有问题的不良、工程、成品最具功效。同时如果想要解决的话,也可以预测其所达到的功效如何?以上所谓不良解析的工作就叫柏拉特图解析。  3、检查表    &#...
2018 - 12 - 17
人人都免不了犯错,在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等,在工作里面漏加工、装错、贴错等,似乎犯错是人的天性,传统思想认为错误是不可避免的,只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与零缺陷质量管理要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。零缺陷质量管理认为,错误是可以避免的,企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错,避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法,教你一步步推进防错。 1. 成立防错团队。团队保持小规模,理想人数为4~6人,满足3 X 1/3的组员组成法则,即1/3生产制程的人员,1/3品质管理人员,1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图,识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁,了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法:第一是头脑风暴法,邀请相关的人员参加,通过发散思路来收集异常因素,展...
2018 - 12 - 17
DOE是个好工具,可是在实际推行过程中难免会碰到这样那样的问题。本文主要想和大家一起探讨DOE的正确实施步骤,及为什么DOE比较难推广应用?或者说,我们需要克服那些障碍,才能让实验设计DOE这么好的工具被大家熟知并使用?提起DOE,很多人会说太难学了,没有比较深厚的统计基础根本学不会;我们公司做试验很少,不需要DOE。试验设计DOE方法是基于统计学的一个质量管理工具,其原理对于没有数理统计基础的人来说,比较难以理解掌握;试验设计DOE方法在使用过程中,有大量复杂运算,出错几率较高。然而,以上种种,在当前已经都不是问题。DOE应用过程中的各种步骤、方法按部就班,逐步完成。DOE的运算部分有了MINITAB软件的帮助,更是变得超出想象的便捷。DOE的正确实施步骤第一步:确定目标通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用,或者是直接实际工作的反映,会得出一些关键的问题点,它反...
2018 - 12 - 17
培训介绍: 课题:TPM全员生产设备维护保全 对象:企业内部设备管理的管理人员(设备经理; 设备主管领班和班组长; 设备工程师和维护员等生产部门各级相关人员) 培训实施过程:TPM设备专业管理篇 第一部分   设备管理理念与相关体系介绍TPM全员维护相关知识与内容篇第二部分   TPM全员维护基础知识      TPM全员维护小组活动篇第三部分  TPM全员维护管理小组活动方法             全面的TPM综合管理篇 第四部分 TPM管理的成效,目标,及辅助工具TPM活动长期开展并取得实效的示范公司公司TPM管理规范(三级文件体系)公司TPM各阶段评审标准(设备PM...
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