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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 10 - 22
很多工厂往往有这样的现象出现:工厂内几乎每个人都很忙,几乎每个部门都忙不过来,但最终整体效率低下。而且也很难找出原因,不知该如何改善?01流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否有改进的地方,改进的可能性有多大。02制度支持不力检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀,制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度,制度过于宽松时,约束力不够。03监管不到位虽然企业有很好的流程,也有很好的全面的管理制度,但是没有人监管,或监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手段落后,或监管人员的素质有问题,这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的,而监管是灵活的,监管必须按原则办事,如果监管者不能按原则办事,办事不公,会极大降低人们对流程和制度的忠诚,监管者素质低下,根本不懂得如何监管,不知道监管什么,怎么监管,那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么,是否忙得对了,忙得是否有必要,是否在真正的忙,或忙到点子上;或者监管过于严格和僵化,不知道原则和灵活相结合,固...
2021 - 10 - 22
前言:提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道,企业内从上到下都会说10个字,整理,整顿,清扫,清洁,素养,但是很少有企业5S能够标准化、系统化、日常化、和持续改善,并作为改善基石。这个工具和理念的运用,造成了很多企业在5S管理方面'形俱而神不是'。5S作为一种运动,一种形式在企业内不断的上演。015S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道,没有哪个人看不懂那10个字,关键的问题是你知道了吗?你深刻的意识到了每个字的精髓了吗?很多企业说我们前几年做过5S,最近几年也在做5S,目前还在做5S,一种被迫,一种无奈,一种哭笑不得流露在声音之外,从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹,只能说经历很丰富,但是没有取得成功。02意识转变5S作为一个简单的工具,作为一种管理的常识,直接体现的就是企业的现场管理水平,这个水平的体现,是在员工?是在中层?是在高层?我们听过很多声音,加强管理,提升现场的管理水平,我们也听过很多口号,看见过很多标语;比如某家企业就是车间现场,楼梯走到挂满了5S宣传标语,但探究到实质,企业的现场令人堪忧——意识没有达到。现状是高层需求,中层策划推动,现场员工执行,这在大多数企业是普遍现象,都需要美观,整洁,有序的生产现场,目标都是好的,结果却始终出不来。03高层意识对于本企业来说,5S放入什么样的地位和高度...
2021 - 10 - 22
许多工厂往往有这样的现象出现:工厂内几乎每个人都很忙,几乎每个部门都忙不过来,但最终整体效率低下。而且也很难找出原因,不知该如何改善。 本文从八个方面分析原因: 01流程不完善 流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下,首先应检查: 1、企业的流程是否合理;2、能否有改进的地方;3、改进的可能性有多大。 检查流程首先要检查流程系统本身。流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系统,就像人体的血液循环系统。 1、运转是否畅通?如责任组长任性拒单等。2、运转是否闭合、断裂、梗塞?如现场抱怨擅自处理不上报。3、有没有冗余和不够的地方。如终检有没有执行等。4、是否已格式化、规范化。如接车、交车、报价、跟单无规范、无考核标准等。5、流程上流的是否是企业的个性和特色(企业文化)。即员工的言行举止及服务品质,这才是竞争对手不可轻易复制的。 02制度支持不力 检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。 也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀, 制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞...
2021 - 10 - 21
“企业管理就是抓住这三件事,客户、流程与绩效”。这话是华为任总说的。这么简单吗?仔细想一想,企业管理千头万绪,其实认真归纳起来,却也就是这么三件事。但事情就是这样,往往越是看起来简单,就越难做。因为简单的事情,大家都能做。结果大家都能做的事反而成了最难做的事情。因为除非你比大家做得好得多很多,你才会青出于蓝,产生吸引力。而现实是,你要做到与大家一样已属不易,要做到好一点就很难,而要做到好很多很多,并且要保持住,更是难上加难。一、灵魂源于客户“产品发展的路标是客户需求导向”“这是我们一切工作的出发点与归宿,这是华为的魂。”2001年彼德·杜拉克在发表《管理的实践》47年后,再次强调企业的使命过去是,现在仍然是——创造顾客。估计再过470年,它还是企业的唯一使命。这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的,它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景,无疑可以牵引出人性的真善美情怀,使人浮想联翩。正因为如此,现在几乎所有的企业,所有的组织都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。但企业内照样有人把技术当作出发点与归宿,照样有走不出部门围墙的灵魂,照样有人动手脚做假账。可见把路标写在纸上容易,树立在人人心中难。路标,说到底,是一种直觉,是一种高尚的本能,是与潜意识兼容的一种信仰。首先,它是企业法人的信仰,其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的,是与生命悠关的...
2021 - 10 - 21
◆ ◆ ◆ ◆01 . 车间5S管理整顿的十个要点要点一:依据使用频率决定放置场所1、常近少远,依使用频率来决定放置场所和位置。2、清楚什么物品,在哪里、有多少。3、在需要的时候能立即找到需要的物品。要点二:划线定位,规定区域1、通道线2、斑马线3、止步线4、停放线5、隔离栏要点三:调整位置,单向流动1、按工序顺序流动2、关键工序先行3、避免往复迂回运输4、先进先出要点四:定置管理1、定置:箱、柜、框、桌、椅位置不动2、定位:周转箱车、工件、材料位置固定3、定量:不多不少、按规定数量盛放4、定点:货架上、箱柜内物品定点位置要点五:行迹管理1、形迹管理,取之明白,归之了然。2、按原物的大小形状画出,取之可知,归放就位。3、将周转箱位置画出,使“出”与“入”位置一目了然4、清扫用具吊、挂、架,用完容易复位。要点六:四号定位,五五码放1、库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、点四位编号;2、物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆;3、带孔的五五成串,带腿的五五成捆。4、取用时可按编号找寻,过目知数。要点七:色彩管理主通道:暗红色废品区:大红色运输设施:桔黄色起重设施:黄黑相间自来水管:黑色色环煤气管道:中黄色环蒸气管道:大红色环暖气管道:银灰色环要点八:工具物料拿取方便1、愚巧化:改善工具,使“愚人”能象“巧匠”一样工作。2、手工配钥匙需要很高的技巧...
2021 - 10 - 20
01  仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说'找不到',造成了不应有的呆滞和浪费。 7、款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。 02  仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。 1、&...
2021 - 10 - 20
人这一生,无论是谁,总会遇到大大小小的坎,或多或少要承担一些压力。只是有的人遇到事情,一咬牙,含着泪就扛过去了,有的人却被压垮了。这世间从不缺让你的世界天翻地覆的事情,重要的是你能不能扛得住。作家余华说:中国年轻一辈人里面,有很多优秀者,但很少有能抗得了事儿的人。什么叫能扛事儿?是遇事不逃避,不轻易放弃,迎难而上,咬紧牙关想办法渡过难关,即使失败了也有从头再来的勇气。能扛事的人,遇到大事都这样处理。01 能控制住局面生活中,总有很多不可控的因素,使人陷入逆境。这个时候,有人六神无主,乱了阵脚,导致失去翻盘的机会。就像下棋,一旦自己出了招臭棋,局面陷入被动,就越想把棋局找回来。棋风会突然变得特别冒进,下棋的破绽就越大,反而让对手趁虚而入,最终满盘皆输。也有人,无论多么糟糕,都能发现自己能掌控的点,坚信自己能控制局面,最终反败为胜。这得益于他们很强的控制感。遇到逆境先稳住,你要做的不是接下来立刻赢,而是现在不能输。古语说,留得青山在,不怕没柴烧。先稳住当下,控制局面,不让情况恶化,然后积聚力量,等待机会。做一个能扛事的人,当考验来临时,多问问自己这两个问题:你能不能控制住场面?你的内心是不是有对大局的掌控力?这种掌控力不是来自一时一刻,而要从小的事情着手,对每一件工作都进行分解、策划,从而逐步培养自己控制局势的气场和能力。02  不让消极延伸有人说,能控制...
2021 - 10 - 19
01灌输遵守标准的意识:培训首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念,标准人人都要遵守,而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。 案例:有一家企业实施了将近两年的标准化,最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢?刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人,担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后,便开始了一系列的调研工作,然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。 刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后,公司开始走入正轨,但这个职业经理人任期满了以后,没有再与这家公司签约,离开了。而这家公司原来的老板,他找不到更好的人选来担任这个重要的职务,于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜,这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了,最后导致这家公司开始走下坡路。所以,一个领导应该成为遵守标准的楷模,公司才会形成一种遵守标准的良好风气,这非常关键。 在这一过程中,全员要理解标准化的意义。按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零,所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义,并展开教育与培训。 02班组长要现场指导跟踪确认做什么?如何做?为什么做?重点在哪里?班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行,还要跟进确认一段时间,看看是否你真会...
2021 - 10 - 19
前言:万马齐喑,鸦雀无声,是一种稳定;畅所欲言,百家争鸣,又是一种稳定,但前者隐藏着危机,后者展示了生机。在企业的经营管理活动中,领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处,但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪,尤其是双方在公开场合互相指责,甚至大打出手。可以说,员工顶撞领导者,对双方而言都是毫无必要的,结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的,但是领导者提高自己的危机事件处理能力,及时有效地化解员工的顶撞行为,是完全可以做到的。因此,要想成为一名优秀的领导者,必须要对员工的顶撞行为有化解之策,以防不时之需,具体可以尝试如下方法:01分类处理,区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,领导者要做到分类处理,区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞,那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当...
2021 - 10 - 19
一、车间管理的9大任务1、健全车间生产组织,合理组织生产。车间的中心任务是生产,围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此,车间应在厂部生产指挥系统的领导下,建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务,为车间各工段安排生产和工作任务,组织均衡生产,使人、财、物能够得到有效地运转,取得最优的经济效益。2、完善车间管理制度。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下,要结合自身的特点,按照经济责任制的原则,制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管,人人有专职,工作有标准,检验有依据,强化车间管理。3、加强劳动组织。劳动力是生产力三要素中最关键的因素,人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时,要努力为职工创造良好的生产环境,研究科学的劳动组织和操作方法,制订先进合理的定额,实行按劳取酬的工资奖励办法,不断提高工人的技术和文化水平,使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作,不断提高劳动生产率。4、加强工艺纪律。车间生产过程,既是产品形成的过程,也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品,就要加强工艺纪律,严格技术管理,健全消耗、质量管理制度,在保证生产任务的同时,力求降低生产成本,提高产品质量,把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合...
2021 - 10 - 18
什么是员工的执行力?执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情做好;执行力就是贯彻公司战略意图,完成预定目标;执行力就是每个员工在每个阶段 都做到一丝不苟。而注重细节,坚持有效的沟通,个体、领导、计划、组织、制度等对员工执行力的影响至关重要。如何提高员工的执行力?读懂下面10个经典有趣的小故事,及企业管理实操案例,你就找到答案!细节对执行力的影响案例1:管理必知执行力故事之——给猫挂铃铛有一群老鼠开会,讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些细节问题却无从解决。于是,“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话,人类笑谈。任何一个战略决策和规章法案,都要想到细节,重视细节。任何对细节的忽视,都可能导致决策失误,更无从谈执行。案例2:管理必知执行力故事之——胆大心细有位医学院的教授,在上课的第一天对他的学生说:“当医生,最要紧的就是胆大心细!”说完,便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里,接着再把手指放进自己的嘴中。随后教授将那只杯子递给学生,让这些学生学者他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中,然后再塞进嘴里,忍着呕吐的狼狈样,他微微笑了笑说:“不错,不错,你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来:“只可惜你们看的不够...
2021 - 10 - 15
1一段主任:接收订单、产前准备 目标:接到生产部下达的订单,做好车间的产前准备,确保生产有序的展开。 1、接受生产部下达的生产订单 ,做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训,技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。   2、合理的分配生产人员、生产设备,将生产任务落实到各班组。 3、组织生产,人员到位率达90%以上,确保生产作业流程有序进行,并跟 踪落实。2二段主任:拟定计划、组织生产 目标:加强车间生产能力配置,做好车间生产前的各项准备工作,拟定车间生产计划,确保大货生产顺畅。  1、组织调配各班组的生产任务,并对员工的生产技能进行考核。 2、组织对机器设备的配置,优化人员合。 3、组织产前的试制,环境卫生等各环节进行前期准备工作,确保生产流程的顺利开展。 4、根据生产定单,各班组的技术水平,制定各班组的生产计划,上报生产部批准后,落实执行。3三段主任:量化生产、落实计划目标:量化生产是让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划。 1、把接收到的生产任务,落实到班组及个人,明确各班组的生产任务。 2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化,落实到每个员工,并对量化的目标指标进行跟踪考核。&#...
2021 - 10 - 15
高效率工作,事半功倍01清晰的书面目标对你的思想有着奇妙影响力清晰的书面目标对你的思想有着奇妙的影响力,他能激发潜能、发掘创造力,避免拖延。拥有明确目标,同时有实现这个目标的强烈愿望。很多人对目标感到茫然,重要法则:将想法付诸笔端。第一步:确定自己究竟想要什么-最糟糕的时间使用方法,将毫无意义的事情做的十分圆满。第二步:将目标写下来。第三步:为自己的目标设定一个最后期限。第四步:将实现目标要做的所有事情列出来,想到多少列多少,一想到新的内容就立即补充。第五步:整理这份清单,分清轻重缓急,分解成可实施的计划和具体任务第六步:行动起来!第七步:每天做一些能够接近自己目标的事情。一旦开始,奋勇向前,不要半途而废。每天温习一遍自己制定的目标,每天早上开始工作时,先处理最重要的工作。02精心计划每一天花10%的时间精心计划一天的工作将会节省90%的时间第一步:对每个月、每周、每天的工作都进行预先安排,把所有要做的事情都列出来。随时添加那些想起来的新项目,尤其要把是关系到自己未来的重大项目特别列出来。应该在每个月末、每个周末、每天结束的时候计划好下个月、下周、第二天的事情,这种周密的时间计划方法会非常有帮助,会大大提高工作效率。第二步:根据轻重缓急进行排列、整理。从最重要的事情开始入手。第三步:无论做什么事情,都先列出一份清单。03随时应用80/20法则如果你有10件工作,其中2件的价值比另外...
2021 - 10 - 14
库存是万恶之源,库存过多,占用场地和资金,还容易滋生仓管员的惰性和腐败,更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料,用没地方用,扔不舍得扔,卖又卖不了几个钱,放久了又锈损腐蚀,不知如何是好。01什么物料是呆滞物料呆滞就是不流动,物料呆滞多久才是呆滞?可谓标准不同,说法各异,有的把物料的最后异动日至盘查时,其时间间隔超过180天者,称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞,也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之,物料存量过多,耗用量极少,而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同,例如裕兴公司就可以规定:对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件,存储超过1个月,已无使用机会,或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件,存储超过2个月,在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品,凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响,储存超过半年以上的,都算作呆滞物料。02呆滞物料产生的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的,我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品,当初它是怎么产生的,是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因,外部原因比如客户更改或取消订单,供应商送货质量问题,客户退货等。内部问题就是工厂自身问题,主要有工程变更,过量采购或错误采购,试验或生产材料...
2021 - 10 - 12
中层不坏,累死三军中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢?我认为主要的原因只有一个,就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的处罚规定,但仅有很少的问题列入了处罚,多数问题只是在会上说一说,喊一喊就认为已经尽责了。现实的问题是,当一个人犯了错,十有八九会受到处罚时,他就会避免犯错误;当一个人犯了错,十有八九不会受到处罚时,他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。当员工有这样的心理时,糟糕的局面就出现了。是非分明却不能旗帜鲜明,这样的企业状况我是真实地感受过的,明明员工的要求是过分的,是完全自私的想法,但管理层依然会做出迁就、退让,最多是好言相劝;明明是员工违反了制度,但员工依然会和管理层强词夺理,找...
2021 - 10 - 12
车间流水线布局的原则,可以概括为:“两个遵守、两个回避”。两个遵守:逆时针排布、出入口一致两个回避:孤岛型布局、鸟笼型布局单元装配线的理想布局之一是花瓣型布局1.流畅原则:各工序的有机结合,相关联工序集中放置原则,流水化布局原则。2.最短距离原则:尽量减少搬运,流程不可以交叉,直线运行。3.平衡原则:工站之间资源配置,速率配置尽量平衡。4.固定循环原则:尽量减少诸如搬运,传递这种Non-Value Added的活动。5.经济产量原则:适应最小批量生产的情形,尽可能利用空间,减少地面放置原则。6.柔韧性的原则:对未来变化具有充分应变力,方案有弹性。如果是小批量多种类的产品,优先考虑“U”型线布局、环型布局等。7.防错的原则:生产布局要尽可能充分的考虑这项原则,第一步先从硬件布局上预防错误,减少生产上的损失!01逆时针排布逆时针排布,主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式、能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾,因此员工是动态的,称之为“巡回作业”。大部分作业员是右撇子,因此如果顺时针排布的话,当员工进行下一道加工作业时,工装夹具或者零部件在左侧,员工作业并不方便,这也正是逆时针的目的——员工就会走到下一工位——巡回的目的也就达到了。02出入口一致出入口一致,是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢?首先,有利于减少空手浪费。假设出入口不一致,作业...
2021 - 10 - 11
从事质量工作十余年,和很多人探讨过质量工作应该如何开展,如何有效的开展,从论坛上也看到很多质量人的困惑,质量工作太难,难于开展更难于落实,更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄,不重视质量管理,认为质量管理是不增值的,只会花钱。认为质量无非是事后检查而已,对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的,也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。无论质量管理工作有多难展开,但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命,为中国的质量事业贡献自己的一份力量,为此,我们分享一篇资深质量经理的经验,他想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家一起分享,论述一下自己是怎么看待质量管理工作的,应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。 1、站在老板的角度思考,质量工作应如何开展:老板要的是效益、产值,关心的是纯利润,至于你是怎么做的,我想他最多会多看一眼你的KPI指标,然后语重心长的说一句:要加强管理啊,然后再给你一个指标,最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量的重要性,但也许是太多的质量问题、索赔让他看到的是更多的质量投入,更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨,自然质量成了老板的心病,久而久之使老板对质量的认识越来越差,甚至有的企业老板把质量部门撤销,...
2021 - 10 - 09
简单,才是终极智慧。专注听起来很简单,但是它需要巨大的情感和认知资源来持续下去。这就是为什么每个人都吹捧专注的力量,但很少有人真正专注。 抓住本质,复杂问题简单化 越是看似错综复杂的问题,越是要赶快回归原点,依据单纯的原理原则做出决断。那些棘手的、貌似无法解决的难题,只要正面面对,以真诚的目光,根据单纯明快的原理,从是非、善恶的角度判断就能解决。我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。正如著名数学家广中平佑先生所言:“看似复杂的现象,其实不过是简单事物的投影而已。” 勇于在“漩涡中心”工作 为了推进公司或团队的工作,无论做什么事情,都需要有一个精力充沛的、起核心作用的人物。 这样的人将成为全体人的中心,宛如一股上升的气流自平地而涌起,将全体人员卷入,带动整个组织一起行动。敢于在“漩涡中心”的人,不是为了装样子给别人看,而是真的热爱工作,有强烈的“问题意识”。只有这样的人,才有这种魄力。”在复杂的世界里,做个简单的人欲望简单古人说:“人生,有欲者累,寡欲者安,无欲者强。”每个人都有七情六欲。有欲望是人之常情,但欲望过重,累其心志。林清玄曾说:“清欢是生命的减法,在我们舍弃了世俗的追逐和欲望的捆绑,回到最单纯的欢喜,是生命里最有滋味的情境。”精神层次越高的人,必定淡然于追求物质的奢华。精于心,简于形,简到极致,才是...
2021 - 10 - 09
◆ ◆ ◆ ◆01 . 总则针对如下情况,供应商必须获得顾客产品批准部门的完全批准。1、新零件或产品(以前从未提供给顾客的特殊零件、材料或颜色)。2、对以前提交零件的不符合之处进行了纠正。3、由于设计记录、技术规范或材料方面的工程更改所引起的产品更改。4、第I.3节要求的任何一种情况。◆ ◆ ◆ ◆02 . PPAP的过程要求生产件:用于PPAP的产品必须取自有效的生产过程。所谓有效的生产过程是指:1小时至8小时的生产,且至少为300件连续生产的部件,除非顾客授权的质量代表另有规定。使用与生产环境同样的工装、量具、过程、材料和操作工进行生产。每一独立生产过程制造的零件,如相同的装配线和/或工作单元、多腔冲模、铸模、工装及仿形模的每一腔位的零件都必须进行测量,并对代表性的零件进行试验。PPAP要求:供应商必须满足所有规定要求,如设计记录、规范,对于散装材料,还需要有散装材料要求的审核清单。任何不符合要求的检测结果都会成为供应商不得提交零件、文件和/或记录的理由。PPAP的检验和试验必须由有资格的实验室完成。所使用的商业性/独立的实验室必须是获得认可的实验室机构。供应商委托商业性实验室做试验时,必须用带有实验室名称的报告格式或是采用正规的实验室报告提交试验结果。报告中必须填写清楚实验室名称、试验日期、试验所...
2021 - 10 - 08
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估,还是内部现时现地现物的管理,都涉及到大量的现场观察。而现场观察往往因时间的限制,需要相关人员练就火眼金睛,在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。本文尝试从外部人员角度,对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。01现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致,甚至在工厂休息日,他也会带管理人员到现场,让人站在车间安静地观察半个小时,然后指出需要改善之处。唯有如此,才能真正做到改善无止境,做到PDCA循环。本企业人员往往对很多问题或者视而不见,或者认为无伤大雅,或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹,只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万,忽略一些关键线索,不能真正了解企业的真实状况。作为客户,我们应该到供应商的现场,了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商,我们应该到客户的现场,了解其生产流程,以便更好地为客户服务。作为同行,如果有机会到其他工厂参观, 也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。02现场氛围在现...
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