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一名德国生产总监总结的中国工厂的151种浪费！（下）
一名德国生产总监总结的中国工厂的151种浪费！（下）
2019 - 12 - 18
05人力的浪费1.无法控制有能力部属之人事变动未评估员工变动之直接与间接成本“管”得太多,聪明的领导却太少对纪律要求「太严」或「太松」能做到的「承诺」,却未遵守许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚强留部属在他极端不喜欢的工作上对待部属不公正部属争吵时,偏袒一方对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）未能查出自愿离职部属之理由不能向部属正确说明公司的目标与政策在员工调薪上,班长未参与班长的权威不好2. 不能使新进人员充分发挥其生产力没有以亲切、帮助的态度接纳新员工对新进人员没给予安全的工作指导未让新进人员了解全天的工作及其它内容没有选择够格的人配合工作对学习速度慢的人没有耐心未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度未尽可能的接近新人没有告知新人工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等未安排完整的训练计划3. 未使部属尽其所能未指导部属如何做好工作未尽可能的说明工作,使其发生兴趣未对部属的进步与个人生活表示关心没有容纳部属错误的雅量未注意部属的力量与个性,适当的指派工作未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力纵容部属派系存在或组成小圈圈评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等明知某人的心理或生理不适当,却未加调动生病的部属仍让他工作未给予需要的协助当可能且适当的时间,却未给予升迁未考虑影响薪资与工作条件的问题未训练一个侯补者...
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一名德国生产总监总结的中国工厂的151种浪费！（上）
一名德国生产总监总结的中国工厂的151种浪费！（上）
2019 - 12 - 18
现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：过量生产的浪费、等待的时间浪费、运输的浪费、工作本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量缺陷的浪费。管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。爱德拉先生，一名德国的生产总监，在其管理笔记中发现密密麻麻但很工整的笔记，爱德拉先生将这151种浪费归纳为以下八类。01时间的浪费缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因未要求员工准时开始工作,松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告需要修理时未立即请查原因工作中不必要的谈话与查问班长不能适当的安排自己的工作与时间02创意的浪费未能倾听员工的建议未能鼓励员工多提建议在各种问题上不能广听部属的意见不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见未充分向其它部门(如生技等)请教未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案...
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不会带团队，凭什么当领导！这12条团队铁规，助你打造狼性团队
不会带团队，凭什么当领导！这12条团队铁规，助你打造狼性团队
2019 - 12 - 18
第1条铁规：集体利益高于一切公司是一个整体的生存平台，皮之不存毛将焉附，所以维护好集体利益，就是个人利益的基础。一旦个人利益高于了集体利益，轻则记过处罚，重则卷铺盖走人。说句实话，你要是砸了砸了公司或大伙儿的饭碗，谁也不会有好日子过。第2条铁规：团队必须是第一位的团队是企业发展的生命线，在团队力量支撑产业实体的时代，个人主义的奋斗已经微不足道，抱团打天下才是王道。第3条铁规：要把工作标准提高到老板高度虽然可能是打工者的身份，但是如果想有更好的发展，一定要时刻牢记，你不是在为别人打工，而是在为自己的事业积聚能量。如果你混日子，那么最终害的是自己。所以，工作一定要用老板的标准要求自己。第4条铁规：敬业的标准就是把工作做到前面什么是敬业？老板想到的，你要先想到，并且做出结果。老板没有想到的，你要帮助他想到，并且占领先机。如果你什么事都等着领导来安排，那你很难有进步，职场也很难有突破，因为但凡能够做到管理层的高管，都是具有主动工作意识的人。第5条铁规：即时响应是个人价值的最佳体现个人价值体现在别人对你的需求上，团队如果不需要你，老板也觉得你可有可无，那我说实话，距离你离开公司，可能已经不远了。当领导在遇到问题，发出倡议或寻求工作支援时，别管是不是你的工作范围，如果能够胜任，一定要在第一时间回应，这就是所谓的力挽狂澜的价值。第6条铁规：坚持原则，目标坚定工作中很重要的一点就是守规则，懂原则，...
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知识化人才培养
知识化人才培养
2019 - 12 - 12
1、知识化-智慧资源的重用人是最为重要的一个环节，在整个制造过程中，从精益的持续改善、到自动化控制的机器设计、信息化乃至智能化的学习等，这些都将依赖于人的智慧传输成为“标准”、“规范”，可重用的，能够让知识成为一种可被系统重复利用，并能自己不断学习升级，用于最终的优化决策。不仅软件复用，人的知识经验也必须复用，实物的材料和非实物的时间都是资源，而人的智慧、经验更是资源，从性价比的角度来说，人的经验具有巨大的潜力，这是更为重要的资源。2、人才培养与教育是智能制造的根基人才培养是智能制造的关键，今天我们所看到的对于智能制造的各种缺乏全局的认知都来自于在教育中缺乏全局与系统思维的训练，从具体的角度看，智能制造包含了更为全局的技术学习，包括自动化专业向IT、机械的延伸，机器人、通信、PLCopen的软件开发思想。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
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生产型企业仓库管理痛点和解决方案
生产型企业仓库管理痛点和解决方案
2019 - 12 - 06
在生产型企业当中，人们总是希望将提升效益的目光投射到仓库部门。但实际过程中一直纠葛在库存、发送、“不准确”等问题，以及不断的呆滞废料更是让企业头疼的问题。从一开始的受重视，到后来的不断发现问题，解决问题，仓库人员的稳定性难以得到保障。在生产旺季的时候，物料不断增加，空间越来越小，人员压力越来越大，企业不得不招聘新的人员上岗，但新人在经验方面又往往不足......“背锅的仓储部门”在漫长的供应链当中，最终要体现成库存的形式，那承载这个结果的就是仓储部门。而对于库存管理的过程中遇到的问题，都可以“甩锅”给仓储部门。所以，仓库管理通常承担了公司所有决策的误差带来的库存压力，而又没有权力和能力解决这些问题，因为人们从来没有从企业总体物流的高度来看待仓库和库存控制和管理，它是目前生产企业仓库管理的一个“死点”。站在传统的生产企业角度上来看，仓库通常是作为储备存货的地方，但在许多物流设计中，仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被看作是一种转换设施。因为，随着生产企业的不断现代化和社会化、全球化，市场越来越要求企业“多批次、小批量、准时化、柔性化”的交货，市场的变化引起产品的多样性，已经使同类材料或产品大批量的库存变为不现实和不经济；另一方面，由于库存资金的时间价值，使得仓储保管的时间功效变成了另一种意义上的银行----只不过这个银行产值为随着库存时间成正比增长的负数。关于生产型仓库的正确概念从...
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制造业太难！一大堆高学历简历却找不到一个高级技工
制造业太难！一大堆高学历简历却找不到一个高级技工
2019 - 12 - 04
相关调查显示，日本整个产业工人队伍中，高级技工占比40%，德国则是50%，而中国这一比例仅为5%，更可怕的事实是，30年前中国高级技工占比就是5%，这意味着，我们压根没有构建任何技工培训体系。长期以来，中国制造都处于野蛮时代，企业主把流水线的效率演绎到了极致，工人则渐渐退化成一部机器或者一把大锤，但现在，流水线的这种极致遇到了瓶颈，年轻人越来越讨厌进工厂，单调的工作逐渐被机器人和AI取代，于这种背景下，我们深刻地感受到“高级技工”的重要性。号称“灰领”的高级技工差多少在西方发达国家，高级技工占技工总数的比例超过35％，而我国7000万技工中，可称为“灰领”的高级技工仅占5％。按“十五”规划，这一比例应达到15％，因此，当时的缺口达700万人！12年过去了，据统计，西方发达国家高级技工在劳动者中的比例已经提高到40%，我国依然徘徊在5%的低水平上。麦肯锡公司在2013年的一份报告指出，到2020年，中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育的高技能人才，而如果劳动者的技能不能进一步得以提升，中国将面临2400万的人才供应缺口。而人社部在2014年底的数据显示，在我国1.57亿技能劳动者当中，高技能人才仅4136.5万人，比例为26.3%。“地位卑微”的技工技工，尤其是高级技工对人的基本素质要求很高，且无法只靠天赋完成工作，需要长时间的艰苦磨练，于技能、心态、性格、环境都是非常大的挑战。...
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一份工厂车间现场管理细则完整版
一份工厂车间现场管理细则完整版
2019 - 12 - 02
管理要求1、车间的卫生区域必须全部划分到班组或个人，做到目标明确，责任到位、到边。2、车间区域卫生每天做到垃圾、杂物随产生随清理，保持区域卫生日清日洁。3、车间现场要走创新发展的路子，一月一个新气象，一季一个大发展。管理标准车间通用标准① 车间内安全通道畅通，安全线标示清晰，各物品必须摆放整齐有序、不凌乱、不超界。② 门窗、玻璃保持清洁干净，玻璃明亮无灰尘，无破损，窗台干净无杂物。③ 车间内墙面无乱贴乱画等脏痕、地面清洁无灰尘、无积水、无杂物。④ 工具橱干净，橱顶无杂物，无灰尘，橱后橱底无垃圾无杂物。⑤ 设备保持清洁卫生，润滑良好，各部位无污物。备用及封存设备定置存放，定期保养，无锈蚀，无积尘。⑥ 车间内电器安全符合要求无隐患。⑦ 车间内无长明灯现象。⑧ 车间内各种辅助设施要摆放 整齐有序，不杂乱。⑨ 衣服、鞋等必须整齐摆放，且放置于不显眼地方。⑩ 车间内工人着装整齐，无坐、卧、趴、说笑等行为。? 车间内职工不准穿拖鞋、短裤、裙子等服饰。? 车间内所有操作工必须按工艺要求来进行各种操作活动。? 车间黑板报宣传栏内容新颖、适用、跟踪公司发展步伐有感召力，并且更换要及时。? 车间现场要有创新项目。车间细化标准铸造车间：① 混砂、制芯、造型应在各工作区域内有序进行，所有原料集中存放，不得混淆，散料成堆存放。② 大炉所用炉料应划定区域分类集中存放。③ 焖火窑用煤集中存放在固定区域内，每批次...
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做MSA常见的五大错误问题
做MSA常见的五大错误问题
2019 - 12 - 02
Q1：只做GR&R分析, 其它的偏倚,线性,稳定性不用做,理由是仪器校准过了!!回答：校准针对的只是该量具是否准确，而MSA是对整个测量系统的统计分析，两者区别这里不多说。Q2：做偏倚/线性分析时, 基准值直接选取为本次测量数据的平均值？回答：在上述情况下，得出来的偏倚永远为零！因为是自己跟自己比较，有用吗?基准值应用更高精度的测量系统得出来。Q3：做偏倚时不分析其直方图,直接输入数据后看EXCEL给的判定?回答：此为懒人行为，不想动脑筋的人，分析直方图可以得知此次测量有无出现特殊原因， 否则偏倚、不合格时你都不知道怎么回事，除非你老是想造假数据。Q4：做线性分析时, 不区分量具的工作量程和固有量程?回答：很多时候同事们都不先考虑此量具的工作行程到底是多少，而按其固有量程进行分析，所以经常做无用功。还有一种情况就是根本就不覆盖其整个工作量程。这是不认真的态度。Q5：GR&R分析时, 不根据测量系统的目的来区分TV的不同?回答：TV可以用过程变差来计算，可以用公差来计算，可以用PV及GR&R来计算。具体选取哪一个，应考虑测量系统的目的。测量系统用于判定时，TV用公差计算，测量系统用于过程控制及过程研究时，用过程的变差(即6西格玛)来计算。如对测量系统的持续适宜性或为了确定过程方向，TV用PV来计算，后两种样品应覆盖整个过程范围才有意义。文章来自网络，版权归作者...
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一份工厂车间现场管理细则完整版
一份工厂车间现场管理细则完整版
2019 - 11 - 28
管理要求1、车间的卫生区域必须全部划分到班组或个人，做到目标明确，责任到位、到边。2、车间区域卫生每天做到垃圾、杂物随产生随清理，保持区域卫生日清日洁。3、车间现场要走创新发展的路子，一月一个新气象，一季一个大发展。车间细化标准铸造车间：① 混砂、制芯、造型应在各工作区域内有序进行，所有原料集中存放，不得混淆，散料成堆存放。② 大炉所用炉料应划定区域分类集中存放。③ 焖火窑用煤集中存放在固定区域内，每批次铸件须及时转入下道工序不能乱放。④ 清砂工序铸件摆放应整齐，每批次铸件清理完后应及时入库，不得乱放。⑤ 冒口实行集中放置管理，吊拉工具、铸造用工具、砂箱、模型应划区域分类集中存放。⑥ 车间外存放的工件、原料等应集中存放，摆放整齐。⑦ 空压机室内外整洁干净，无杂物。⑧ 建立炉渣废料存放区域，炉渣废料集中存放，及时清理，及时清运。加工车间：① 建立车间内毛坯件、工装、机车附件、吊拉工具存放区，分类存放，摆放整齐，不可超出安全线。② 机车附近毛坯、合格品、废品等分类摆放整齐，工件中间无杂物。③ 每批次加工件加工完后，应按公司有关规定及时入库，废品及时处理，不能在工序上长期积压。④ 案子应干净整洁，工件摆放整齐。⑤ 量具应放在案子上，不能与刀具、工件等混放。⑥ 检测工具干净，盒内无杂物。⑦ 图纸清晰干净，不能落地，不能杂乱存放，不能被工具或刀具压着。⑧ 机床用皂化液符合规定要求，工件应及时...
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做好生产计划，轻松解决工厂乱象！
做好生产计划，轻松解决工厂乱象！
2019 - 11 - 22
在工厂内，我们常见的一些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？01规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需...
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准时化生产的概念和具体目标
准时化生产的概念和具体目标
2019 - 11 - 20
一.准时化生产具体目标准时化强调适时适量生产，消除非增值的等待时间、搬运时间或其他原因的延误时间，缩短产品生产周期，因此可以彻底消除浪费，降低生产成本。准时化生产的具体目标为:库存量最低、准备时间最短、生产提前期最短、零件搬运量最小、批量小(多频次)、废品率最低、机器故障率最低。JIT的理念将问题视为机会，重点在于揭露问题而非掩盖问题。二.准时化生产的概念准时化生产(Just In Time,JIT)就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品。例如，在汽车部件的组装生产线上，各组装工序所需要的物料要从其前工序领取，仅需在必需的时候按必需的数量到达该生产线。如果准时生产在全企业得以实现，就可以完全消除工厂里的库存，仓库就没有必要了。对于传统生产，一个优秀的员工往往是干得最多，并且能够提前甚至超额完成生产任务的工人;而企业的领导在传统观念的指导下也在不断鼓励工人尽量多干，最好提前甚至超额完成生产任务。而准时化生产要求是将需要的零件在需要的时间按需要的数量供给每一道工序，保证要什么就及时给什么，需要时就及时送到，要多少给多少，即所说的“三及时”。这就要求进行思想观念的大转变。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
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目视化管理概念
目视化管理概念
2019 - 11 - 20
01目视化管理：看得见的管理是指利用各种形象化，图表化，直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来对现场生产进行管理，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。02目视化管理的特点1、以视觉信号显示为基本手段，大家都能看见；2、以公开、透明化为基本原则，尽可能的使管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理和自主控制；3、现场人员可通过目视方式，将自己的建议，作业成果展示出来，与领导同事进行交流。03实行目视化管理的好处推行目视化管理的目的是低成本，按交期，按订单数生产出必需的良品。Q：提高品质，持续改善D：遵守交期，确保数量C：降低库存,改善物流S：确保安全5S：提高职场5S 与从业人员素质04目视化管理的作用1.安全管理目视化2.区域目视化3.定位目视化4.音频、视频目视化5. 标签、标牌目视化6.目视板目视化管理7.现场定位目视化管理8.着色目视化管理9.规章制度与工作标准公开化10.生产任务和完成情况图表化11.与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化12.生产作业控制手段形象直观与使用方便化13.物品码放与运送数量标准化14.现场人员着装统一化与实行看板制度15.色彩的标准化管理05目视化管理的基本要求统一：统一即目视管理要实行标准化，各种标准，色彩，符号须统一 制作，统一管理。简约：简约即各种视觉显示信号应简明易懂，一目了然，即使刚入职 也能...
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常见的问题员工管理必备技能
常见的问题员工管理必备技能
2019 - 11 - 07
在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。1.问题员工是企业管理难题的症结对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。2.四种不同类型的员工要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限...
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作为品质经理人，品质管理该如何抓？
作为品质经理人，品质管理该如何抓？
2019 - 11 - 07
1、IQC抽检应该怎么抓？来料质量管理应该从两面入手，一方面厂内、一方面供方，只有厂内和供方两部分动作相结合起来，才能做好来料质量管理的控制。厂内抓哪些内容？厂内抓IQC检验人员的技能，如果这些人员技能不足，再怎么说质量控制都是白搭；抓入厂物料检验是否按照标准操作，这需要物料检验的管理人员制定人员的抽检计划，看看自己负责的员工是不是按照GB2282抽样要求检验，抽放方法准不准确；抓物料入厂典型不良案例，并举一反三排查，制作好物料检验履历卡，失败案例都要记录在案。供方抓哪些内容？抓稽查，对于容易出现问题的供方，列出稽查计划，按照周、月实施，现场确认供方是否按照要求实施，并将不符合的问题点发送不良报告要求供方整改；抓供方在厂内不良的整改措施的落实情况，去供方现场稽查，不良问题整改措施的落实情况是重点检查的部分之一。2、FQC最终检验做好三点内容，首件确认、末件确认及过程抽样确认。针对班组做的首件检验，作为FQC需要再进行确认，确保不出现低级质量问题。末件检验做的好，形成首尾呼应，不会存在批次不良，杜绝了批次不良的隐患。过程抽样检验，制作每种产品的抽样检查表，不是统一的表格，而是针对每个产品的侧重点检验不同的表格，表格中有产品出现的雷区。如果单纯从入厂检验、过程巡检、出厂检验来讲以上如果做好就基本上能够控制了，但是作为品质经理的工作是远远不够的。品质经理需要做好供方质量管控；策划质量管理...
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库存控制的1.5倍原则
库存控制的1.5倍原则
2019 - 11 - 01
1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动...
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不做到这5点，怎能成为班组长？
不做到这5点，怎能成为班组长？
2019 - 11 - 01
班组长是企业的细胞，是企业的基本，离开班组长，系统化管理就是空中阁楼。而做为班组最关键的组员，班组长在班组工作上的作用非常重要。因而，班组长在搞好班组系统化的工作中具备十分关键的意义。第一问：我给目标了没？每个人都有理想和目标，做为“上边”要了解属下的想法，当其目标同团队目标相同时，要积极激励；当其个人规划不确立或与团队目标不同时，得用团队目标正确引导，塑造与团队相同的目标，为团队目标而认真工作，以团队目标作为自我价值的保持。第二问：我给方式了没？班组长在管理中饰演关键角色是：教练。经常见到一些班组长在碰到职工有误时，选用的方式 是：指责！指责！但是，有时想想，职工的错有是观念层面的，也有是专业技能层面的。他沒有把握某这种方式 ，某这种方法，总会犯错。那哪这种方式 ，哪这种方法能够改进他的工作呢，这时候还要靠班组长“教”和“练”。第三问：我给他们做楷模了没？在做基层班组长培训的时候，到第一线去调查时，问起普通职工，班组长在职工眼中是啥形象，许多人回应：“比我出色”、“能管得了我”、“我能干的，他都能，我不会干得他也会”、“急事就找他”……第四问：我给他们激励和支持了没？假如1个职工一直做不好事儿。想想，我给与他意见反馈了没有？我激励他了没有？当他要协助的时候，我协助他了没有？他能体会到我的支持吗？第五问：我给犯错误的机会了没？关于错误，通常有两种主要的观点：第一类，不可以犯错误，結...
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如何用精细化管理「支撑」班组管理？
如何用精细化管理「支撑」班组管理？
2019 - 11 - 01
班组精益化管理的前提、关键1、精细化管理的前提——管理应先“理”后“管”· 企业管理的重点是先“理”后“管”。管理者要淡化用权力去“管”的意识，首先做好“理”的工作。理得好，才能管得到位。· 部门规章制度的细化。员工管理制度制定的“严、细、仁”。其三是“仁”。古人说：“人者，仁也，”“仁者爱人”。比如，在同事关系规则中规定：“同事生病或受伤时，必须停止手头的工作或休息，立即向上级汇报并给予相应的帮助，因为你生病或受伤时也需要同事这么做。”2、精细化管理的关键 ——立足教育训练· 规则转化为能力依靠训练。必须要对班组员工进行培训，帮助他们熟悉规程、标准，进而通过不间断训练，让他们从不适应，到逐渐变得适应，最后变成自己的工作习惯。班组精细化管理的五大方法1、专业的人做专业的事——专业化· 只有“专业”才能“精细”：企业中的一个个班组就是按照专业化的要求建立起来的，有的以工艺为标准，有的以产品为标准，有的以服务对象为标准。这样的专业班组有利于员工立足自己的岗位，反复磨练，把自己的工作做精做细。2、泡茶也要讲步骤——规范化管理· 部门活动流程图的绘制，班组流程图改进，在对班组活动流程进行仔细分析、比对的基础上，可以对流程进行必要的调整，以达到最佳效果。3、麦当劳的吸管直径5毫米——标准化· 班组中具体的标准举例：班组设备操作标准，...
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为什么生产计划形同虚设，执行难？
为什么生产计划形同虚设，执行难？
2019 - 11 - 01
前言生产计划贯穿了价值创造的全过程，从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人。生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。1企业普遍存在的计划问题你有碰到过这些问题吗？（1）某个生产涂料的企业说：正常情况下交期是7天，我们非常努力改善到5天，可客户仍不满足。期望能3天，打死我也做不出来。（2）某个生产衣服的企业说：产品品种太多，客户订单量太少，我们自己都弄晕了，生产计划无法安排。（3）某个生产食品的企业说：产品的季节性太强了，生产旺季难以按时交货，导致许多订单流失。总结一句话：没有订单发愁，有了订单做不出来愁更愁。没错，这就是现如今的市场环境新趋势。拥有一套高效的管理机制，对企业实现其根本目标起了决定性的作用，今天我们就来一起聊聊企业现场管理中重要的一环--生产计划管理。2为什么需要计划管理？计划管理是制造企业有效运作的火车头，也是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。3影响计划准备性的因素（1）生管问题人工生产排程技巧不够纯熟；即使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；生产进度掌...
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TPM设备管理手段：消除六源！
TPM设备管理手段：消除六源！
2019 - 11 - 01
一、TPM设备管理“六源”知识介绍1、污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。企业的第一污染源是来自设备运行和产品加工过程。包括加工过程产生的加工碎屑、废料、料头、废水、废渣、报废的化学介质、废气、废蒸汽等。另一重要的污染源来自自然环境，如沙尘、空气漂浮物、悬浮颗粒、雨水、生物等污染等。2、清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括清扫污染频繁、连续污染、危险部位等。3、故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。故障源头很多，主要包括设备固有故障源、操作不当故障源、维护不当故障源、维修不当故障源、自然劣化故障源等。4、浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，首先，“开关”方面的浪费，如机器空转，气泵继续开动等方面的能源浪费。其次是包括漏水、漏油、漏电、漏汽等“漏”的方面的浪费。第三是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。5、缺陷源：即影响产品质量的生产或加工环节，包括精度劣化引起的质量缺陷；工艺切换、工装夹具、治具、模具切换、加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷；误操作、误动作引起的质量缺陷；设备故障过程中引起的质量缺陷；原材料缺陷引起的缺陷等。6、危险源：危险源即潜在的故障发生源。主要包括生产现场环境危险源、设备运行危险源、人为操作危险源等。总之，一切可能引起人身伤害、环境破坏以及企业财产损失的隐患均属于危险源。危险隐患并不一定是即时发生的危险，发生的概率也许不一定很大，...
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6S管理你做到位了吗？
6S管理你做到位了吗？
2019 - 10 - 28
6S管理对于印刷企业来说依然是行之有效的现场管理理念和方法，如果应用得当，不仅可以提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，更可以保证安全，生产制度规范化，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期的准确。现以6S管理的具体内容，来浅谈一下印刷企业的现场管理。6S管理——整理(SEIRI)：要与不要，一留一弃整理，这是很多印刷企业都做得不到位的部分；整理的要点是将工作场所的任何物品都判断区分为有必要的和没有必要的，把有必要的留下来，没有必要的坚决剔除，以腾出空间。防止误用，塑造清爽的工作现场。以纸张存放为例，部分印刷企业没有固定的用纸存放区域和空间，随意的堆放在生产现场，阻挡操作动线，工作人员重复核对纸张型号，对取用造成干扰，严重的用错批次，影响交期，生产现场不是库房，不用的或暂时用不到的耗材应该单独妥善存放。6S管理——整顿(SEITON)：科学布局，取用快捷整顿，主要指设备、工具摆放整齐，进行归位、定位、分类、贴标，使工作现场明朗，节省寻找物品的时间，创造整齐的工作环境。明确物品摆放的场所、方法、标识：场所——物品放置在什么地方合适方法——物品如何摆放有利于高效作业标识——让所有人易于识别的标志生产现场所有的物品都应该“物有其所、物归其所”，包括叉车、垃圾桶、纸张耗材、消防设施、工具等等，应划定区域、分类摆放、尽量远离通道，方便取用和找寻。整顿是一门摆放的艺术，...
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