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Service 智能制造
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 01 - 09
人工智能与工业4.0在智能制造中的应用在2017中国大数据应用大会上,美国辛辛那提大学特聘讲座教授、美国白宫信息物理系统与美国挑战项目顾问李杰,分享了对工业大数据,以及人工智能怎么改进工业大数据分析的见解。工业大数据我在美国产官学界工作了三十七年,IMS中心是2000年建立的, 目前全球有90多个企业伙伴,比如说像三菱电机、GE, 华为、中船、中车、三一重工等等。我们花了15年时间写出来的这本《工业大数据》,以前根本没有想过要写这本书,很多企业说你把他它整理出来,所以这本书是2015年在中国通用电气公司上海研发中心发?表的,基本上把过去15年做的方法、思维逻辑可以传承的东西留下来了,里边还有一些案例。《从大数据到智能制造》 这本书讲了很多智能制造的案例,比如半导体、汽车、发动机、机器人等都用最新的方法解决过去人还不能解决的问题。《CPS新一代工业智能》这本书是2017年新出版的,CPS就是未来的智能系统不停留在传感器或者软件。它是一个管理系统,汽车跑的时候碰到一个坑,下次开这个路一公里前会告诉你这个路有一个坑,然后把这个再分享给别人,别的车就知道这条路有一个坑。比如说可以省很多油钱,开车气压不稳,你不知不觉每天就浪费五块钱,一个月浪费一百五十块钱,一年就浪费了一千多块钱,那么你完全不知道,这时CPS会告诉你。现在我们在做的工业大数据,基本上是围绕工业问题,污染、效率、质量、生产?些...
2020 - 01 - 09
近日,“心声社区”转发华为内部讲话《我们向制造部学习什么——公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》及相关评论。强调让精益生产插上智能化的翅膀,坚持质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念。向制造部学习大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯。值得大家学习借鉴。让精益生产插上智能化的翅膀安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下,“静寂”地精确循环。整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,全线智能化管理。大数据、可视化管理,远不止生产基地,上至全球供应商的质量控制,下至维修店的故障分析,均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取,监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。 质量第一、交付第二、成本第三1999年,制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计;2002年起,在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理;2006年,请丰田退休董事担任精益生产顾问;2012年,又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力,产品直通率达到了97.89%(日本领先的精益生产企业水平直通率为99%)。正是在开放的理念下,...
2020 - 01 - 09
前言:产品质量是生产出来的,不是检验出来,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题,一直以来成为企业界争论的焦点:生产者说质量是检验出来的,劣质产品流入市场是检验员没有把好关;检验员说质量是生产出来的,生产者如果不制造不合格品,市场上就没有劣质产品!时至今日,很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:1. 容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;2. 品质是品管部门的责任;3. 只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;4. 出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,就该被闪人了。那么,产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢?首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知,产品生产在前,检验在后,换言之,只有先生产出产品,才能检验,如果没有产品就无从检验,何来优劣的结果?显然:生产是主动的,检验是被动的。“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关...
2020 - 01 - 09
它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式:当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。当改善>维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持?维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法,因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西,其实别人早已经验证过,每个管理者首先要虚心接受别人的优点,并将自己的观点容入其中,使以前的经验成为自己的财产。维持什么?维持不等于什么事务都值得维持下去,所以维持哪些方法和手段,...
2020 - 01 - 09
丰田汽车是1937年创办的,刚刚走过80年的历程。美国、韩国、澳大利亚、德国、越南、中国……每年都有成千上万的人到丰田参观和学习,但能够完全学到丰田管理精髓的并不多,道理很简单,因为他们总是习惯于询问那些技术性问题,而不是去了解丰田汽车背后的丰田文化,包括不断改善、造物即造人、可视化管理、员工永远没有错等理念和方法,尤其是丰田的用人哲学。在丰田,内部等级森严,要服从管理,但员工在改善上却敢批评上司;奖金不高,员工却玩命工作;重复单调的流水线,员工却视之为艺术……这些外界不容易察觉的现象,也是丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键。01美国相信精英,丰田相信员工创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候,当时什么都没有时就立下一个志向:打败美国汽车巨头。为此,他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别,他发现,美国的生产效率比日本高八倍。由此,丰田喜一郎得出一个结论,那就是美国企业的强大用的是专家智慧,专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程,普通员工照着做就好了。而当时日本人文化程度偏低,没有那么多专家,主要用的是体力。他转念一想,父亲丰田佐吉也没有多少文化,但发明的自动纺织机械还出口到英国,改变了全球的纺织业。可见,文化程度跟生产效率没有必然关系。如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样,努力钻研,不断发明与创新,那丰田会怎样?于是,丰田喜一郎把公司的经营重点放在了员工潜力开发上,这就是丰...
2020 - 01 - 09
1、精益是数字化的根基精益是一种不断改善经营效率,发挥资源,包括核心的人的能动性力量,持续学习不断改善,让企业不断提升竞争能力,消除浪费就是一种对资源的最大化利用,发挥成本效率的途径,最终去实现经营的利润率最大化。精益对生产中的过度生产、等待、运输、过度加工、库存、缺陷返工、走动、人才浪费进行了聚焦,并提出了诸多的方法予以消除。这些与生产制造单元的经营目标紧密相关。我们总把计算机、MES/ERP这些理解为数字化系统,但是,数字化的根基是“数字”—是基于“量化管理”的管理科学思想,因此,所谓的数字化运营的本质在运营,而非数字,数字只是实现的数字化运营的手段。之所以说精益是数字化的根基在于精益为生产提供了各种量化方法、工具,例如KPI、OEE、TPM、RCA、5S、目视化管理、看板等,这些使得工厂成为了一个可以被量化、可视化、透明化的工厂,一切都服务于经营目标:质量、成本与交付能力。2、自动化的角色传统上,我们仅站在自动化行业的角度理解自动化,就是传感器检测、控制循环、显示、趋势报警,然而,当我们把自动化放在智能制造大环境下,我们会发现它扮演的角色是服务于运营本质的。(1).确保效率为什么要自动化?从传统生产运营而言,采用人工搬运、加工的过程显然与机器的速度无法相比,尤其是谈到智能制造的集成生产,将继续削减中间不必要的环节—精益中所定义的不增值环节。而今天我们讨论离散的制造业数字化,事...
2020 - 01 - 09
供应商管理过程中,现场审核是非常重要的一个环节。在潜在供应商评估,新产品开发,生产件批准,供应商体系开发,问题分析与解决等环节,都需要对供应商的生产制造现场进行审核。而往往审核时间有限,这就要求审核员经验丰富且具备熟练的审核技巧,才能够在有限的时间内对供应商生产制造现场进行有效的评估。一、为何需要关注生产制造现场?丰田的大野耐一将现场观察做到了极致,甚至在工厂休息日,他也会带管理人员到现场,让人站在车间安静地观察半个小时,然后指出需要改善之处。而中国的企业,许多企业管理者对很多问题或者视而不见,或者认为无伤大雅,或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹,只对数字情有独钟。企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握生产制造过程的关键信息。二、关注点1:现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。有一家工厂,大部分车间都播放着欢快的音乐,一眼看过去,工人们劳动热情很高,在这样轻松愉悦的环境中工作,效率相对更高,产品的质量也会让人更有信心。在车间...
2020 - 01 - 09
建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。   在工厂内,我们会经常看到的这些生产现象: 1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。 2、工厂内,各生产部门,半成品堆积如山,生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。 3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。 4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。 5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发而动全身。 6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。 7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。 8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。 9、交货经常迟延,影响公司信誉。    产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身。生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源。因此,建立既科学又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流...
2020 - 01 - 09
整体管理水平偏低,是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示,亲力亲为,很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散,人员配置精简,甚至有的企业一人多岗,工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理,提高效率,扩大工作内容,承担更多的任务可能性非常小。 那么,车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点: 1、管理者计划不明确。生产管理缺乏具体的计划,从小组长到厂长对生产工艺要求,生产进度都是口头表述,能做多少算多少。 2、管理者盲目追求产量。管理者往往会以产量评价工作效率,而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救,浪费资源也增加了隐形成本。 3、管理者指导方向不明。管理者只下达任务,不分析研究如何正确指导员工实际操作,做到哪里想到哪里。 4、管理者缺乏组织统筹能力。管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。 5、责任人难以查明。产品质量出了问题,管理者不是先解决问题,而是选择逃避或是互相推卸责任。  6、部门各自为政。部门人员以自我为中心,不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。  7、管理者品质意识淡薄。大多数车间管理者对品质要求模糊,常挂在嘴边的是:“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负...
2020 - 01 - 08
智能车间,智能工厂,智能制造,三个层级,各有不同。其中智能车间和智能工厂属于术的层级,智能制造才属于道的层级。术无穷,道亦无尽;道尽,术亦可无穷,但较难有质的突破。道未尽,术无穷,一直持续下去,终究会有质的突破。1、智能车间以产品生产整体水平提高为核心。关注于生产管理能力提高,产品质量提高,客户需求导向的及时交付能力提高,产品检验设备能力提高,安全生产能力提高,生产设备能力提高,车间信息化建设提高,车间物流能力提高,车间能源管理能力提高,等方面入手;通过网络及软件管理系统把数控自动化设备(含生产设备,检测设备,运输设备,机器人等所有设备)实现互联互通,达到感知状态(客户需求,生产状况,原材料,人员,设备,生产工艺,环境安全等信息),实时数据分析,从而实现自动决策和精确执行命令的自组织生产的精益管理境界的车间。2、智能工厂以工厂运营管理整体水平提高为核心,关注于产品及行业生命周期研究,从客户开始到自身工厂和上游供应商的整个供应链的精益管理通过自动化和信息化的实现,从满足到挖掘,乃至开拓和引领客户需求开始的销售与市场管理能力提高;提高环境,安全,健康管理水平;提高产品研发水平;精益管理网-精益120-智能车间、智能工厂、智能制造提高整个工厂生产水平,提高内外物流管理水平,提高售后服务管理水平,提高能源(电,水,气)利用管理水平,等方面入手,通过自动化,信息化来实现精益工厂建设和完成工厂...
2020 - 01 - 08
治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理?作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业?订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质量标准,质量人员巡检、终检有无按标准彻底执行?问题点是否得到及时处理改善?生产管理:工作流线设计是否合理?作业要求是否明确?生产排程是否周详?物料采购及物料准备是否能跟上生产需要?仓库管理是否有专人负责,料帐清楚?临时性问题,技术人员能否及时有效处理?生产现场有无整理,是否脏乱无序?不良品与良品未能有效区分造成混乱?在库存管理方面,我们公司有以下做法,仅供参考。1、本公司现运用ERP系统,其中有仓库管理系统。但在未使用ERP前,一直使用进销存系统,购买原始版本后,由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修订,公司整体运营的情况均可由各子系统呈现。公司由接单展开到生产、采购、领用、报废、组装、出货等多个环节均有详细数据呈现,各部门均可实时了解库存情况、应生产、采购、出货的数量。MRP可直接展开生产排程。公众号:精益生产促进中心。2、从生产现场至仓库良品与不良品分区管理。3、建...
2020 - 01 - 08
Gemba的含义:源于日语,意识为“现场”,含义是指组织中的工作区域并产生价值的地方。Gemba Walk的含义:在实际的工作场所中进行观察、寻找问题、将潜在的问题可视化、从而提升工作效率、 杜绝问题再次发生,通过定期Gemba Walk活动培养下属的能力。 Gemba Walk是管理者到实际工作现场,不管是制造车间、研发办公室或是医院门诊室,亲自深入观察现状,激发和促进团队对更高水平的流程有效性设计的思考和提升,包括管理系统障碍消除和未来资源分配的系统性方法。 · Gemba Walk的目的是什么?管理者深入了解现状指导下属工作合规性检查改善机会识别 · Gemba Walk的优势是什么?管理层到一线现场了解实际情况;建立管理层和现场的沟通纽带;及时发现问题,在问题微小阶段就能及时识别;管理层指导/培养下属成长的机制;确保现场重要工作得以落实;可以结合车间分层审核机制;是领导实践“三现主义”的载体;也是管理者标准作业内的活动之一。 · 推行Gemba Walk的要素是什么?时间/频度:定时到现场巡视,根据管理者层级和目的不同,活动的间隔时间会不同;巡查路径:设定标准的巡视路径;巡查内容:基于价值流或绩效差距,定义应该观察或知道的信息;识别浪费:每一次现场巡视都是识别浪费的机会;团队...
2020 - 01 - 08
原则1:相邻原则 物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻,如下图所示。 原则2:充分利用立体空间 一般厂房的高度均有4~6米,空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6~1.8米,对于原材料、零件等物料的放置,可考虑取用货架或是增加夹层(阁楼)来活用立体空间,使用立体空间放物品时,必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时,一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。 原则3:统一原则 把4M(人man、机械machine、材料material、作业方法method)有机统一起来,保持4M平衡的基础上,进行生产布局的设计,减少因没有综合考虑4M四要素,造成的局限性(瓶颈)影响生产,延长停滞时间。 统一原则就是要统一布局的理念,就是要激活生产过程的物流,缩短产品的制造周期,降低成本。在布局中理念重于技术,理念必须先行。所以,统一原则是布局最重要的原则之一。 原则4:最短距离原则 加工不同的产品,加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时,加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。 搬运距离短时,所花费的时间最短,搬运的费用最少,工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时,搬运时间长、费用高,工序之间...
2020 - 01 - 08
现代管理学对现场管理的定义是:用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著,成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化,也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益,现将模式简介如下:记住四个数字1-5-7-3!1个管理铁三角1个管理铁三角,即制度、标准、机制。1制度制度是推进现场管理的纲领和基础,必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。2标准标准是衡量现场的尺度,必须结合本单位/车间的实际,在运行过程中不断优化、完善,而不是简单照搬照抄公司下发的文件。3机制机制是要正确的引导员工的动机,使做得好的受表彰,做的差的受处罚,真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。5种活动五种活动五种活动:OJT(现场教导)、OPL单点课、OPS(提案改善)、知识竞赛、成果交流。1OJT(On the Job Training现场教导)有效开展和提升现场管理工作过程中,主管和督导员对下属尤其是新员工必须到现场进行手把手的指导。《人间...
2020 - 01 - 08
一、均衡生产,调度有序1.配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。2.负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实致员工。3.制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。4.实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。二、产品质量控制有力1.车间主任接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样品的特点,仔细制作要求。2.对标准样品的各个部位协商制定质量标准,制定生产流程。3.新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工辅导到位,要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。4.严格要求并督促各组员工按工艺标准进行生产,并及时向业务部门提供大货样。5.各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样品、工艺单及质量标准标准书面通知,公布于众。6.车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车间之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。三、原辅材料,供应及时1.车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料,如有需上报解决的问题应及时上报处理。2.组织车间各有关人员做好一切产前准备工作:如生产设备的配置,有关人员的调配,有关工具的搭配等。3.配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的...
2020 - 01 - 08
日前举行的中央经济工作会议提出,推动制造业高质量发展。当前制造业发展情况如何?面对新形势新要求,应该怎么做? 制造业与服务业融合发展不是简单的二者相加,而是要发挥乘数效应,实现聚合效应。我国在新技术、新组织形式和新产业集群的发展中亮点很多,潜力巨大。形成一支强有力的公共技术研发力量,让技术可升级、能迭代。 推动先进制造业和现代服务业深度融合 【案例】“润滑油液”是机械装备的“血液”,对于许多企业而言,油液状态牵动整条生产线。大数据、云平台、人工智能诊断技术——广州机械科学研究院检测研究所用一套智能系统,助推企业设备运维向“无人值守、智能诊断”发展。 某制造企业2017年接入该系统。当年底,系统在设备中捕捉到磨损颗粒信息,随即连续报警,企业及时停机检修。“这项技术服务,为我们上千万元机组的运行安全提供了保障。”企业负责人反映。 目前,已有20余家企业的上百台设备接入该监测系统,接入后的设备计划外故障停机减少10%,生产效率提升3%以上。现代制造业渐趋复杂,研发、设计等需要专业化和科研机构承担,产品营销往往又与重大工程相结合,离开服务业,制造业自身发展将受到制约。 中国社科院工业经济研究所研究员刘戒骄表示,当前,制造业发展面临动力不足等困难,一个重要原因就是与服务业融合发展不够。很多企业业务还属于传统铸造,不了解工程需求,产品...
2020 - 01 - 08
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。建立健全组织结构建立严格的用人制度设计好薪酬制度建立竞争机制制度的建立和完善应始终放在首位坚决抛弃法不责众的思维定式制度下以身作则有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。威信是管理者的第一要素树立威信要有战术慎重表态,说到就要做到用自己的风格感染下属适当时候要“御驾亲征”千万不能感情用事面对压力自己扛不做假公济私有损个人形象的事坚决拆散小圈子适度的发发火距离产生威严对于下属恩威并用一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。公正比公平更重要处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类艺术性的解决冲突学会减少与员工利益上的冲突认清帮派的危害用竞争取代“内耗”和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感,有一肚子的意见,那...
2020 - 01 - 08
管理最大困境:既想有效率,又怕得罪人! 管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。 但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是大多数人,或多或少存在的现象。 你要纠正他人的错误,你就要严厉地批评,甚至处罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。 这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。 这就是我们管理上面临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。 1、中层不坏,累死三军 中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。 有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。 当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。 尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果...
2020 - 01 - 07
制造业的生产过程是一个十分复杂的过程,做好全过程管理可以大大降低生产成本,为企业创造极大的经济效益。 建立科学合理的生产作业计划,最好是网络图计划。每个零部件在计划中都有时间节点要求。有目的的按照生产作业计划采购生产所需的原材料和配套件,与计划无关的原材料和配套件坚决不予采购,不论何种原因,哪怕是以后用得着的东西。采购原材料和配套件一定按照生产节点进行,既不过早采购,也不推迟采购,这样可以避免资金占用或影响生产进度。采购原则:1、从原材料采购上首先做到货比三家,原则为同样的质量比价格,同样的价格比质量,2、采购原材料尽量定尺定规采购,尽量符合国家标准,减少原材料浪费,减少材料进场检验时间。采购回来原材料的原始单据如合格证等必须符合行业标准和存档。例如,按照生产所需的材料尺寸尽量靠拢尺寸采购,减少原材料的裁剪浪费。采购的配套件必须有权威的相关证明,以利于以后产品三包服务的索赔等。采购回来的原材料或配套件必须第一时间进入生产现场,如果因为各种原因不能进入生产现场的,一定要有标准库房存放。原则为:1、采购回来的物品必须第一时间进行采购环节和下道生产环节(生产现场或库房)的交接。(所有环节的交接都必须规定在第一时间交际,要有最基础的时间节点图)2、交接手续必须完整。例如,必须有符合企业实际的交接单据等,从领导到基层的相关人员交接签字。 原材料进入生产现场,必须有专人负责...
2020 - 01 - 07
谈到工业4.0,近一两年,制造业盛传的一个现象是“黑灯工厂”。不过今年,制造业又出现了新的变化。越来越多的企业开始关注并推出自己的工业互联网平台,吹响了工业物联网进攻的号角。 实际上,不仅中国,全球都认为,工业互联网是工业制造业下一个突破口。 巨头抢夺工业互联“蛋糕”    对于“工业互联网”这个词,我们大多数人熟知它是因为富士康。今年5月份,工业富联提交上市申请,仅仅用了36天过会,创造了A股最快上市的“传奇”。不过实际上,2017年11月,国家层面就开始关注工业互联网,出台《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》,今年6月,国家工信部继续发布《工业互联网发展行动计划(2018-2020年)》、《工业互联网专项工作组2018年工作计划》等。 与此同时,国内ICT企业、互联网企业、制造业都纷纷入局,推出属于自己的工业互联网平台。今年3月份上海举行的AWE上,海尔就发布具备自主知识产权的工业互联网平台COSMOPlat,据介绍,COSMOPlat的核心是大规模定制。 另一边,美的集团10月19日也对外发布了工业互联网平台M.IoT。据介绍,美的的M.IoT平台是基于美的数十年的制造业经验、全价值链数字化解决方案以及工业仿真等核心领域的软件实力上搭建。今年3月,美的集团对外提出“人机新世代...
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