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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 24
前言有人的地方就有个小江湖,人来人往,有人混的好有人一辈子都出不了头,各有各的道理,那么混的好的人靠的是什么?01忠诚——忠心者不被解雇可能会开除有能力的员工,但对一个忠心耿耿的人,不会有领导愿意让他走,而且是最有发展前景的员工。站在老板的立场上思考问题;与上级分享你的想法;时刻维护工地的利益;琢磨为工地赚钱;在外界诱惑面前经得起考验。02敬业——每天比老板多做一小时随着社会进步,人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业,其次才是专业水平。工作的目的不仅仅在于报酬;提供超出报酬的服务与努力;乐意为工作作出个人牺牲;模糊上下班概念,完成工作再谈休息(其实TM大家都这样)重视施工中的每一个细节。03自动自发——不要事事等人交代不要事事等人交代,一个人只要能自动自发地做好一切,哪怕起点比别人低,也会有很大的发展,自发的人永远受老板欢迎。从“要我做”到“我要做”;主动分担一些“分外”事;先做后说,给上司惊喜;学会毛遂自荐;高标准要求:要求一步,做到三步;拿捏好主动的尺度,不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。04负责——绝对没有借口保证完成任务勇于承担责任的人,对企业有着重要的意义,一个人工作能力可以比别人差,但是一定不能缺乏责任感,凡事推三阻四、找客观原因,而不反思自己,一定会失去上级的信任。责任的核心在于责任心;把每一件小事...
2020 - 05 - 24
前言:“收入-成本=利润”,一个企业,要想追求利润,方式有两种:一种是增加收入,另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒,而成本是一个企业的大后方,成本降低10%,利润就翻一番,减成本就是减风险。生产经营环节中的七种浪费包括:等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费,它会产生以下几种问题:占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效,掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本,杜绝浪费,就要慧眼识刀,把成本当成恶魔杀死,通过总结,应该做到以下几个方面:1. 砍预算首先要设立预算制度,预算要有法律效力,重压之下,必有勇夫,预算被逼出来之后,利润也随之而出。2. 砍机构砍机构,要快刀斩乱麻,不要一个人站在高处,要做全员瘦身运动,瘦身是一场大革命——全员意识变革,要与能力强的人合作,要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程、订单交付流程;根据新的业务流程设计新的利益机制。3. 砍人手一本书上说,三个员工只有一个是创造价值的,所以每个员工都要配把砍刀,人人头上一把刀:不管任何员工,目标必须是明确的;必须有可以量化的数字;具有挑战精神;要合理,不能脱离...
2020 - 05 - 24
1.准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。我们在生产作业时要严格按照标准要求作业,按需求生产,现场需要多少就送多少材料,防止库存异常。2.单件流JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。3.看板管理(Kanban)看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。看板比较直接,且有目共睹,容易管理。4.零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。库存wip多会给我们的盘点带来一定的困扰,我们需要按需匹配。5.全面生产维护(TPM)以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。不仅体现5S,更重要工作安全分析,安全生产管理。6.运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(...
2020 - 05 - 24
1.为什么推行精益生产?企业利润公式:售价=成本+利润(计划经济时)售价-成本=利润(市场经济时)2.什么是精益生产?生产方式发展历史:精益生产定义:精益生产(lean production)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMPV)的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。精:即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需品(或下道工序急需产品);益:即所有的经营活动都需要有益有效,具有经济性精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产系统。精益生产目标:精益求精,尽善尽美,永无止境追求“七个零 ”①“零”转产工时浪费(多品种混流生产)②“零”库存(消减库存)③“零”浪费(全面成本控制)④“零”不良(高品质)⑤“零”故障(提高运转率)⑥“零”停滞(快速反应、短交期)⑦“零”灾害(安全第一)3.精益生产推行步骤意识变革:取得老板或高层主管支持:精益培训、标杆参观、宣传(员工支持)造势、寻找项目人员组织保障:参与者(决策/经营/执行层);“真伪”精益;公平绩效考核体系;跟踪与检核计划与目标:三年目标:效率提高50%,库存降低80%,生产周期降低80%,一次性通过率提高40%,货期准时性提高60%。执行与及时沟通:保证项目各个阶段的执行力;项目进展及时与老板或高层沟通;项目人员之间及时沟通,保证信息共享过程中问题解决:PDCA循环;要因分析法;5W1H与5WHY;...
2020 - 05 - 23
永远不要假设、运用基本常识、严格执行5S......在质量管理过程中,有些行动步骤是非常重要的。1、在第一时间把事情做对,有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,这也太晚。2、如果你没有亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导,不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作,你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。3、不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作,不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为,不管你告诉工人多少次应该怎么去做,有些人会听,但大多...
2020 - 05 - 23
品质提升是一个系统的管理过程,需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励,以期达成品质的持续提升,以下九大组合拳是质量工程师之家小编在多年制造型企业质量管理过程中总结出的一套很实际、很方便的实施动作。1、标件管理------设计预防建立良好的前期设计理念,样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作,对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。以及品质管理的各类标准的制定如:来料检验标准(包括来料承认样)、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。2、防呆管理------设计预防在管理过程中,应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免,比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计,后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索(如增加工治具进行区分),使错误避免,实际生产品可以设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》进行评审与执行。3、限度样品------标准管理标准是人制定的,也是人判定的;而实际执行过程中,对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口,在这个标准执行容易扯皮的地方,制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题,直接以图片、数据管理...
2020 - 05 - 23
01 QA不该相信“秘方”小时候的教育,我们读了很多故事。类似于有一个秘方,只有一个88岁的老头知道,他8岁就跟着爷爷学这个,再也无人能做。QA应该相信吗?一份好的SOP就是流程,一份好的SMP就是一个标准。也许在传男不传女的年代,老爷子的这种本事被认为是绝学,可我们是制药企业,是现代化工厂,是要有技术标准和流程的,QA本就不该相信秘方。SOP需要培训,培训需要分级,只能说常见的培训级别是三级,但更细致的分类并没说过不被允许。高管和受训和基层员工肯定不同,技术人员和管理人员的受训内容也该不同。QA是一个要把技术可以沉淀在平台上的工作,受训人员可以按章操作是SOP的基本作用。如果一个操作步骤必须是一个老师傅亲自凭感觉操作,所谓的老师傅老经验,那么也是一个失败的SOP。你可以说有些技术必须老师傅在,那么就是基础研究,研发部门应该把原因找出来的。现有技术限制下找不到的原因,其实在生产型企业并不会太多,至少在研发阶段就应该被发现和标记的,风险提示清晰,有预警和处理方案。02 流程是为了更低的管理成本新建厂房永远比改建要省钱。所以流程是为了降低管理成本。虽然很多同行和我说“QA是花钱的部门,老板不重视”。其实还是看老板的。重复流程管理,甚至于有的企业有两套SOP,一套是专门应付药监局的,操作人员们被训练成两幅面孔,现场核查时的操作和平时操作不一样。QA们觉得很累,操作人员觉得很累,各个部门都...
2020 - 05 - 23
这几年,汽车行业的“特殊要求”很火,尤其是新版16949推行之后。不管是客户审核,还是第三方审核,可以说是逢审必谈,谈后必开!开什么?当然是不符合项或建议项!那什么是“特殊要求”呢,各位可不要想歪了!“特殊要求”一般指的是主机厂们(汽车厂商)的“特殊要求”。“主机厂事儿可真多,有要求就说嘛,还搞出什么特殊要求,难道是什么上不了台面的要求?”可能错怪他们了!01为什么会有“特殊要求”?身在汽车行业供应链中的一员,相信或多或少都被各大主机厂的“特殊要求”所折磨过。以产品为例,主机厂有图纸、标准要求,里面涉及到材料,尺寸,外观、性能、测量方法、量具等方面的要求,就连产品的包装,主机厂都会有专门的包装方案要求。生产过程呢?各种各样的要求就更层出不穷了,比如人员要求、设备要求、原材料要求、工艺要求、环境要求,甚至是工厂的卫生扫地情况,都会提要求!要求一多,供应商没慌,主机厂自己就有点慌了!因为他们面对的不光是一两个零件,要知道,汽车上的零件可是成千上万的,零件之间的要求自然有所差异。主机厂想着自己可能会漏掉什么,对于可能没考虑到的,以后可能会加上的,这些就统一叫作“特殊要求”了。如果还不好理解,不妨找到自己的岗位说明书。岗位说明书中工作内容的最后一条,多半是“其他”工作。这个“其他”与“特殊要求”其实有着异曲同工之妙。02IATF的“特殊要求”需要指出的是,上面提的是广义上的“特殊要求”。和...
2020 - 05 - 23
老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求……质量管理九忌1. 忌言行不一,只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管制的过程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重复制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防质量问题的发生。2. 忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。3. 忌用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式,其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难,最终导致质量体系的'...
2020 - 05 - 23
日本产品质量好,于当今世界有口皆碑。在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。今天,我们就和你一起,来看看,为什么日本产品质量好?中国制造企业能从中得到哪些启示?为什么搞安全灯?日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。正因为如此,当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时,会看到车间会有很多安全灯系统,通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时,可以拉下安全灯线,点亮安全灯使生产线暂停,丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮,警铃就会响起,小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。日本人搞安全灯是为了什么?实际目的就是暴露问题以持续改善。在日本经常会碰到这样的情况:没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法:让问题无处藏身,或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题,日本人善于利用团队协作的力量,所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。JIT生产线,目视化看板及安灯系统中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更喜欢瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作...
2020 - 05 - 23
质量管理是一门高深的学问,经常是浸泡多年而其实根本没有真正了解到其中的真意。如果我们想要真正成为一家无困扰的、预防为主的公司,就需要每个员工都真正了解质量的内涵。如果你们公司的质量管理人员还抱着“质量是检验出来的”这种的思想,那么你们公司的质量管理的思维模式大概还停留在一百年前。但毋庸置疑的是,检验是质量管理的一个重要组成部分。那接下来的问题是:我们检验的目的是什么?在小编看来,检验是为了不检验而检验。这话看似拗口,但却折射出质量人的终极追求。曾经有做质量管理工作的人这样开玩笑地说“做质量的最高境界,就是做到最后把自己开除掉,因为如果人人都是检验员,人人都是质量管理者,那就没有必要单独设立一个质量部”。这就好比如说军人失业就不会有战争,医生失业意味着疾病消亡一样。我们需要抱有这样美好的愿望,或者把它当做一种追求。我们在看一家公司的质量管理水平高低,其实不用去做一次全面的质量管理体系审核,只需要从这家公司的领导者在谈论关于质量管理的话题中有多少次提到预防,有多少次提到持续改进,那这家公司的质量管理状况怎么样就基本清楚了!但可惜的是,很多的工厂企业,只是把质量管理等同于质量检验,甚至直接把质量部称之为质检部,将质量部门的功能阉割化。质量部门每天面对着一堆的“尸体”一筹莫展,对如何改进和预防不良事故的发生却无暇多顾。此情此景常引以为憾事!虽然不可否认的是,ISO9001是个好东西,但是从...
2020 - 05 - 23
质量对于企业尤为重要,而那些对于质量管理要求相当高的企业在不断的探索总不断总结与探索最终成为了时间生产管理的经典,而这些公司包括发明六西格玛管理系统的摩托罗拉,将六西格玛管理系统发展到登峰造极的美国通用电气公司,这些公司都是在全力提高企业产品品质的同时,也因此对企业带来了巨大的经济利益,企业通过提高产品质量,不仅获得了顾客满意度,同时也为企业节省了巨额的质量成本。我们完全可以相信,只有企业质量的提高与成本的降低并行不悖,精益生产零缺陷品质管理就是追求最大限度的成本降低。追求零缺陷品质管理的方式可以多种多样。就在当前欧美企业对六西格玛管理已经到达膜拜的时候,在亚洲,日本丰田也在不断的探索中逐步形成了自己另外一套零缺陷的品质管理的方法,而这种方法同样在企业生产管理中企业到非常大的作用。据统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。而这些可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与六西格玛管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将六西格玛管理系统与精益管理(Lean)相结合,并以实施六西格玛为荣。精益生产管理的本质是从生成过程中消除制造中的浪费为主要出发点,在制造过程中所描述的七大浪费中,其中的一条就是制造不良的浪费,而为了从根本上解决这一问题,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。话句话说,追求...
2020 - 05 - 23
管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了,大多数人都会看看表告诉我一个时间,这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了,你可以告诉他,要想知道几点了,有几个办法:第一,去买一块手表或者买一个挂钟自己看;第二,自制一个沙漏;第三,根据天空中太阳的位置推测时间等等。从而启发问话人自己寻找解决问题的途径,提高解决问题的能力,这就是我们所说的“造钟”。当然,并不是说所有的人来问我们问题,都这样回答人家,只是讲这样一个道理而已。记得20年前我刚加入惠普的时候,有一次我曾经遇到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您看怎么办?这在其他企业里是很正常的一件事,但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么给我顶回来了?“于是我说,自己想不出什么好办法,才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想,等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打发回来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情,告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他,把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完,盯...
2020 - 05 - 23
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。然而很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;品质是品管部门的责任;只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知...
2020 - 05 - 22
导读:5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律和10种能力。一、班组长的5个角色(1)责任者对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量 指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价 者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。(4)同事对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命(1)完成生产任务领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产...
2020 - 05 - 22
前言班组是企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。第一会:会说班组长在管理班组内部工作时一定要会说,其体表现在:1开班组会议时说在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的会议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。2与班组成员沟通时会说班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿惫说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性,沟通的方式可以多样化,例如通过他们喜爱的QQ、微信等聊天...
2020 - 05 - 22
1多“理”少“管”所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。2多“奖”少“罚”战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚一个人,肯定会降低他的工作积极性,工作中的消极懈怠的思想也定会造成安全问题的发生。所以,制度允许下的奖励是一种非常有效的提高职工主观能能动性的好方法。当然,没有一个管理者喜欢惩罚的,也没有一个企业靠惩罚保证安全的。最明智的做法是奖励为先,惩罚为后,多奖少罚。...
2020 - 05 - 22
车间主任是安排车间生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是没有办法去安排生产的,在生产过程中还会出现很多样那样的问题,都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要,哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以,技术是第一位的。第二,要有良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生产的出不来,不是很急的却生产好了!很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,车间主任必须是懂得生产流程,能够组织好车间的人员,安排好生产秩序。第三,要有高超的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道,没有员工,管理也就失去了意义。而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分,还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些可以缓做,才可以让上级及时掌握车间的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通,车间主任才好做,才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事,只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行,企业才会壮大。第四,要科学计划生产生产有计划,这是车间工作的前提。计划不到,或者不...
2020 - 05 - 22
要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什么样的人,我是什么样的人);c、我们团队的风气是什么。作为班组长,我是一个什么样的人,我们班组风气是什么样的,这对一入职的新员工就讲清楚很重要,俗话说“有...
2020 - 05 - 22
俗话说,居家七件事,柴米油盐酱醋茶。身为班组长亦是如此,不敢说十八般技艺样样精通,起码也得是熟悉全活儿,习得常识。好友老沈曾担任班组长,他告诉我,管理就是对车间现场的分寸拿捏,身临其境,抓主流,订规则,勤监督。特别是开早会,一日之计在于晨,马虎不得。说得兴起之时,老沈抖出了自己的管理秘笈:开好早会的“一二三四五”。首先是要树立一个中心让员工感动、激动,心动才会冲动。形式为内容服务,万变不离其宗,有效激励,深入人心,业绩达成才是根本。“以前总是不讲方式,机械布置工作,结果是上下两层皮,员工口服心不服,结果自然不尽人意。”老沈心有悻悻地说。其次确定两个基本点快乐的心情和灿烂的微笑。做事之前先解决心情,这就决定了早会现场不是一言堂和批斗会,相反早晨的心情应该是愉悦的,微笑就是生产力,正能量无处不在。“特别是个性鲜明的90后新新人类,以人为本的企业文化氛围建立刻不容缓。”老沈对此深有体会:“从威严型领导到亲和型领导的转变,不换思想就换人。”然后是采取三明治法四两拨千斤,找到杠杆解。将欲取之,必先予之,管理工作同样如此。要学会赞美褒扬,针对性的行为描述,直指班组成员昨天的工作;同时及时指正改进之处,更上一层楼,再就是要百尺竿头更进一步,鼓励式的提出今天努力的方向。“这就是一种软着陆。”老沈说,其实这正是当前管理的趋势,巧实力的精确体现。第四是要强调安排四件事清洁、清扫、整理、整顿,日事日毕、...
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