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2020 - 06 - 15
01你的身份地位决定你不能犯低级错误职场上有一个常见的现象:一位职场新人,如果总是犯错,老同事都会热心帮助他,给他提供各种解决问题的方案,帮助他成长;可如果是一个职场摸爬滚打多年的老员工,还是总犯错,不但没有人帮助,还可能转身就收到一封解除劳动合同通知书。同样是犯错,但两者之间的待遇完全不同。我们不是不可以包容错误,而前提是看这个错是谁犯的?职场上,你的身份地位决定了你不能犯低级错误。企业里,职级越高的人,越是要严格要求自己。因为一旦犯错,就可能导致领导地位被质疑和领导力的降低。新员工可以在犯错中成长,领导者却只会在犯错中“灭亡”。02常犯低级错误的人大多都是不够重视工作其实生活中的一些错误,完全可以在犯错之前避免,比如多熟悉熟悉流程和环节,对不清楚的环节进行一些预言,或者提前演练模拟一下,让身边的人帮忙指正一下。可惜,很多人都并没有这样做。犯低级错误的人的普遍心态:不够重视工作,过于自信地以为自己能够应付自如,可最后总是弄巧成拙。思想上不重视导致工作态度不认真,随便应付一下自己手头工作。过于高估自己的能力,不能专注于当下的工作任务,眼高手低,出现错误就不奇怪了。低级错误,也是HR常犯的错。我刚从事HR的时候,每月的报表,总是会犯点错,比如明明是5月份的社保公积金明细表,表头却仍然写着4月份。虽然数据结果毫无纰漏,却因为表头扣掉了当月的绩效。低级错误,可能不代表你能力不行,但总能看...
2020 - 06 - 15
近日,老师在某工厂培训,与公司老板交流中,他说之前改革,走过一些弯路,交了些学费,这次JIT的推行,务必要成功。我好奇地问:“以前改革不顺利的原因有哪些?”这位老板后面的一句话,让我深有感悟。他说:“前面的经理,在办公室、会议室说的慷慨激昂,打动了我。但是在车间里,我发现他走路的样子拖泥带水,只会指手画脚,没有突出重点,工作的效果也就打了折扣......”“这次我从车间新提拔了一位主管做厂长,他不仅经验老道,更让我放心的是他在车间里以身做则,走路的样子都像军人一样,身后的工作干活也像士兵一样你追我赶,我很放心!”这位老板说的太对了。在服装、箱包、皮革、家具等劳动密集企业,要提高产量和品质,先不谈太多JIT、TPM等的大段理论,关键你是否经常在生产一线?能否【一针见血】发现问题,【一招致胜】解决问题?其实,在企业,短时间内要取得立竿见影的效果,①6S推行、②消除浪费、③实行标准化,是最直接、容易成功的三种利器:1、现场改善与6S6S不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),最重要的是创造一个整洁、和谐的工作环境,员工在良好的氛围下工作,会提高效率,使交货期和质量得到保证,同时提高收入和企业利润。6S也能发现生产和现场管理中的问题,是维持工作环境的必要工作。6S可以使许多问题可视化,从而消除隐患,防止事故的发生。通过现场的规划整理,可以使物料、工具便于取用,现场井然有序。2...
2020 - 06 - 15
车间主任是车间主管,管理着人员,站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人,所以对人员的管理是首要的,也是最关键的。那么,如何才能做好管理,调动职工的积极性,让职工都有自我管理的动力,保证安全,提升效率呢?我们建议应从以下几个方面考虑:1 多“理”少“管”所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。2 多“奖”少“罚”战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚一...
2020 - 06 - 14
一、顶层设计数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标,是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码,在组织内统一思想,统一目标,统一语言,统一行动,解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。数字化转型顶层设计从过程上看,主要包括价值发现,蓝图制定,路径规划三大主要阶段。◆◆价值发现◆◆快速实现业务价值,是数字化转型顶层设计的难点,价值发现通过综合评估企业现状,分析业务需求,对标业界实践等任务,发现转型的现有价值,找准转型突破的口,其主要工作包括现状与问题调研,业务需求理解,业界最佳实践对标,技术发展趋势分析以及转型价值发现等。◆◆蓝图制定◆◆蓝图制定为数字化转型制定总目标,指引转型的总方向,使转型成为全局性共识,其主要工作包括描愿景描绘,转型目标设定,转型蓝图制定,架构设计,技术路线选择,制定转型举措和组织文化变革等。◆◆制定转型蓝图是这阶段的核心工作◆◆一方面要保证转型目标有效落地,具备可实施性,另一方面,还要同时保障转型未来可演进,可持续发展,因此良好的企业架构设计是其中的关键点。◆◆路径规划◆◆路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求,制定切实可行的实施规划,确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析,资源需求分析,实施路径规划以及实施任务分解等。二、  平台赋能数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛...
2020 - 06 - 14
数字化转型的方法,坚持一个企业级转型战略,创造两个保障条件,贯彻三个核心原则,推进四个关键行动中的第一个关键行动。在长期的信息化建设发展过程中,业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具,数字化转型时代有其独特的特点与挑战。华为在大量的行业数字化转型实践中,摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集,对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结,提炼了其中具有通用性,普世性的关键点与要素,形成了一份简单可操作的方法。坚持1个企业级转型战略,把数字化转型定位为企业级战略,全局谋划。创造2个保障条件,通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型氛围。贯彻3个核心原则,将核心原则贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上。推进4个关键行动,通过4个关键行动控制转型关键过程。我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用,帮助企业结合自身行业特点,在前瞻性的战略规划牵引下,走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。1 坚持一个企业级转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略,在高层次上面向未来,在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么,不做什么,数字化转型是企业长期的战略,是企业总体战略的重要组成部分,以战略为指引开展数字化转型,将大大提高转型成功的概率。数字化转型战略主要包括:数字化转型愿景和使命...
2020 - 06 - 14
数字经济已经成为21世纪全球经济增长的重要驱动力。在这个背景下,数字原生企业通过新一代ICT技术的深入运用,提升产品和服务的竞争力,以实现企业自身的跨越式发展。而传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下,面临着比以往更加激烈的市场竞争。白皮书指出,“利用新一代ICT信息技术,实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。”白皮书指出行业数字化转型核心特征和行业数字化转型面临的挑战:1. 新一代ICT技术成为新的生产要素2. 数字资产成为创造价值的新源泉行业数字化转型面临的挑战:1. 文化观念冲突2. 新技术的驾驭和整合3. 组织于人才行业数字化转型方法论,华为将之概括为1个核心战略、2个保障条件、3个核心原则和4个关键行动。具体而言,即以数字化转型定位为企业级战略,并进行全局谋划;通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型气氛;将战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的3项核心原则,贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上;通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动,控制转型关键过程。同时,配以方法论落地实践,华为还提供“SPEED”数字化转型工具,即数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图、体验设计里程、服务化部署组件库。1 数字化转型的内涵与特点本篇文章第一部分将会介绍数字化转型究竟是什么,为什么要做,而且数字化转型的挑战是什么?1&...
2020 - 06 - 14
说起六西格玛改进(DMAIC)方法,相信大家并不陌生,很多企业通过实施六西格玛改进,更是大幅提升了企业的竞争力和经营业绩,并由此带来了可观的经济效益。但在六西格玛改进实施过程中,人们往往发现在产品质量水平达到4到5个西格玛后,再想进一步提高时,需要付出非常高昂的代价,有时甚至是不可能的,这是因为质量首先是设计出来的,实践表明,至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的,所以说要达到理想的6个西格玛质量水平,从最初的设计就需要采用六西格玛质量的理念和方法;更为重要的是,六西格玛改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率,但随着组织逐渐地向6个西格玛水平推进,得到的回报逐渐减少,而在新产品领域里可以得到好得多的回报。为了让新产品更大程度地实现(满足和超越)客户价值,需要现代产品设计方法,指导在新产品设计时能够首次就做出正确的设计,即在设计理念上使客户价值最大化,在设计行为上稳定实现最佳设计,而六西格玛设计(DFSS)方法在这两个关键点上表现出了相对的全面性和有效性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2020 - 06 - 13
无论过去还是现在,企业要实现任何转型都不容易。制造企业想实施数字化转型?这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造——都更加艰难。然而,数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路。但是制造企业究竟应当如何实现数字化转型,依然没有宝典可参照,连最佳实践都寥寥无几。2001年~2017年间,我们两人中的一位在GE牵头了几次转型,其中就包括数字化转型。另外一位几十年来一直研究创新和大型企业变革,也包括GE的创新和变革。我们都认为,对于制造企业来说,实现数字化转型不仅是最复杂的,同时也是最生死攸关的挑战。因此,我们决定合作撰写本文,解释为什么数字化转型对制造企业如此困难,并分享我们的一些重要经验和体会。01 不转型的理由启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程。根据我们的经验,管理层往往畏首畏尾,充满了自我怀疑,总是在原地打转。于是,转型还没正式开始,就已停滞不前。想要立刻启动数字化转型,我们建议这样做。1. 把培养数字化能力的工作外包行不行?或者找别的公司合作,不是更快?投入更少?不行。外包或者找数字化公司合作,看起来投入少,风险低,但实际上很容易使数字化转型发生短路。如果企业自建数字化能力,会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力,还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作,共同开发基于软件的服务。例如,GE在数字化转型的头五年,拒绝与任何公司...
2020 - 06 - 13
制造业是国民经济的支柱,更是国际竞争的主战场。实现我国制造业高质量发展,就要推动先进制造业和现代服务业深度融合,促进研发、咨询、金融服务、物流等处于制造业产业链上游和下游的现代服务业繁荣发展、做大做强,实现制造业中间投入成本有效降低、制造业产品附加值大幅增加,从而提升我国制造业在全球产业链、创新链、价值链中的地位。营造良好市场环境。良好市场环境是推动先进制造业和现代服务业深度融合的重要支撑。一是优化市场法治环境。通过深化“放管服”改革加强法治政府、诚信政府建设,废除市场监管、行政许可中有碍公平竞争的法规和补贴,清除行政性垄断和区域壁垒,让更多制造业企业有机会进入生产性服务领域,营造有利于激发企业家精神、保障企业家守法创新的法治环境。二是优化公平竞争市场环境。持续深化供给侧结构性改革,强化市场在资源配置中的决定性作用,提高制造业资源配置效率,促进优质生产要素流向先进制造业和现代服务业,推动二者深度融合。三是优化创新生态环境。着力营造尊重知识的创新生态环境,加快研发、金融等现代服务业发展,探索新技术、新业态、新模式与传统制造业和服务业融合发展,改善创新合作环境。发挥改革动力作用。改革是推动发展的根本动力。通过改革完善市场机制,形成平等、规范的市场准入和退出机制,加强功能性政策供给和事中事后管理服务机制建设,加快制造业和服务业领域的开放,提高国际技术合作水平和吸引外商投资落地的能力。通过...
2020 - 06 - 13
大部分企业家过去处在一个线性的思维方式上,遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本,熬冬天,熬一熬,我们希望能够熬过去。“但是今天这个方式不行了,”他解释,因为当经济下降的同时,我们面临一个整体的面的巨大的结构性的冲击,传统的线性的办法已经不能面对这个结构性的挑战。他认为我们必须从结构来看到这个问题。“2019年夏季达沃斯新领军者年会”主题为:领导力4.0:全球化新时代的成功之道,国家金融研究院院长朱民出席“中国的新兴商业领袖”分论坛并发言。朱民称,大部分企业家过去处在一个线性的思维方式上,遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本,熬冬天,熬一熬,我们希望能够熬过去。“但是今天这个方式不行了,”他解释,因为当经济下降的同时,我们面临一个整体的面的巨大的结构性的冲击,传统的线性的办法已经不能面对这个结构性的挑战。他认为我们必须从结构来看到这个问题。当前我们面临世界百年之大变局,朱民认为,从企业的角度来说,根本的变化,是要从一个线性的、一个周期性经营的环境,走向一个结构性的面的颠覆性的破坏的环境。企业家如果要做一个未来的企业家,第一件事是改变线性思维方式,走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切,一切的机遇都在面和结构之中产生。朱民直言,线性的经济发展正在过去。2008年到2018年十年经济增长速度低于2008年危机以前十年经济平均增长速度,低于2008年以前30年平均增长速度...
2020 - 06 - 13
一、新工业革命及其对企业与市场的影响当今世界,我们正处在一个新工业革命时代。新工业革命的本质,就是借助新一代信息技术,尤其是互联网、物联网、大数据、云计算等,实现海量需求与供给资源和生产要素的有效对接,在减少经济活动不确定性的同时,也深刻地改变着我们的生产方式、工作方式和生活方式,将人类推向以数字化、网络化、智能化为主要特征的工业发展新时代,具有广泛而深远的影响。在企业和公司治理层面,新工业革命也日益改变着企业的组织形式,改变着企业的性质,改变着企业与市场的分野。由于新技术手段的深化应用,在新工业革命背景下,市场需求与供给的联结方式也发生了新的改变,不仅创造着新的产业、新的业态、新的商业模式,也在很大程度上让企业与市场走向融合、交融。虽然企业还是企业、市场仍是市场,但同时也出现了市场的企业化(市场交易内部化)、企业的市场化(企业功能市场化)等明显趋势,值得理论界深入关注和思考。二、企业与市场融合的经典案例分析可以通过以下四个典型案例来分析企业与市场的融合趋势。一是海尔的“人单合一”案例。海尔通过开放设计、模具、制造等平台,为员工和其他创客提供了设计生产、销售渠道、财务管理、人力资源管理、知识产权等全流程和全要素的共享服务,打破了传统企业的科层组织边界,努力使更多员工成为合伙人、成为创业者,最大化地激发了员工创造性和潜能,提升了企业效益和竞争力。二是中航工业的“爱创客”平台案例。中航...
2020 - 06 - 13
布局理念、形式与柔性生产方式从整体上决定一个企业的布局思路。在具体实施过程中,我们还必须详细分析具体物料、产品、设备、区域等对象之间的关系,确定其具体位置,以使现场实物流、人流、信息流等达到效率最大化,为此我们需要参照一般化的布局经济性原则。作为布局的规划者和实施者,这些基本的原则必须熟记于心,用来指导布局工作。1 相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻2 充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米,空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6~1.8米,对于原材料、零件等物料的放置,可考虑取用货架或是增加夹层(阁楼)来活用立体空间,使用立体空间放物品时,必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时,一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。多层货架可放轻型管材与棒材,中间有通道,顶层用行车移动,其余用人工移动。3 统一原则把4M(人man、机械machine、材料material、作业方法method)有机统一起来,保持4M平衡的基础上,进行生产布局的设计,减少因没有综合考虑4M四要素,造成的局限性(瓶颈)影响生产,延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念,就是要激活生产过程的物流,缩短产品的制造周期,降低成本。在布局中理念重于技术,理念必须先行。所以,统一原则是布局最重要的原则之一。4 ...
2020 - 06 - 12
1.简单介绍下自己目前的工作内容及重点。这个问题是面试中最多,也是面试官提的第一个最多的问题,通过这个问题在面试官了解你的同时,你也能充分展现自己。我觉得在这个问题上我们要注意:把自己精彩的一面展示给面试官的同时,也可把自己的一点矛盾或困惑甚至在工作中的一点无法解决的问题一并说出。这样面试官才能觉得你并不是一个完人,而是个实事求是的人,在工作中也真正动脑筋了。选代表性的重点,简明扼要地介绍自己,不要忘乎所以夸夸其谈地说道面试官要打断你。2.对于现在工作的产线质量你是如何进行改善的?(叙述是传达几个意思:如何发现问题的,如何查找出问题的根源的,用什么方法,通过什么手段,怎么组织大家解决,是不是从系统到现场地将问题彻底解决的,有没有一个防范的措施对这个改善的情况进行个追踪,可以通过一个实例将这些讯息包含进去)我们一定要选自己成功的有代表性的案例进行说明,最好是严重的缺失,经过你的努力有了成效,我们在回答这个问题时根据成效的大小和质量问题的严重性来选择回答。3.现在公司对于产线质量使用了哪些方法进行控制的?很多朋友由于自己长期学习,或在6SQ的耳闻目染,对先进的质量手法都会有所了解。但是要注意的是,不要在说此问题时把你不是很有把握的质量控制手法说出来,也不要在说的时候让人觉得你现在工作的企业根本不可能用到这些控制理念或手法,这样面试官很有可能在要你回答第五个问题时着重考察你,这样反而让你...
2020 - 06 - 12
1. Cpk和Ppk描述一下,说下他们区别?解答:Cpk侧重于过程本身,给出的是过程固有的能够满足标准与规范的能力,Ppk侧重于过程所引发的结果,给出的是根据采集到的数据对当前过程性能的估计。Ppk是进入大批量生产前,对小批生产的能力评价,一般要求≥1.67;而Cpk是进入大批量生产后,为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降,且为保证与小批生产具有同样的控制能力,所进行的生产能力的评价,一般要求≥1.33;一般来说,CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。2. 供应商来料出现问题,如何处理?解答:零缺陷的接受准则,给予退货或挑选处理。3. 对供应商评鉴如何做,接着问评鉴到质量体系方面时候如何展开?解答:供应商确定过程一般分为选择、评价、风险评价、过程控制、监控及绩效评价。4. QS9000和ISO9001有什么区别,TS16949与QS9000又有什么区别,现在用的QS9000是第几版的?解答:现在汽车行业都是IATF16949标准体系;5. 用英语交流一段,介绍自己在学校所学,以及其他。6. 产品量产前,QE做了什么,量产后,又做哪些工作,如何切入。解答:量产前QE主要是新产品过程验证和确认;量产后主要是监控过程稳定性;7. FMEA有什么作用?解答:FMEA是一种系统风险分析工具,通过发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果;找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施,并将上...
2020 - 06 - 12
1. MSA怎样实施,有哪些特性需要关注,值在多少?解答:测量系统:指由测量人员、被测量、量具/夹具及其它设备、环境、操作程序/操作方法或软件所构成的系统;测量系统分析:为分析在各种测量和试验设备系统的结果中呈现的变异,必须进行统计研究。此要求必须应用于在控制计划中所提出的测量系统。所采用的分析方法及接受准则,必须与顾客对于测量系统分析的参考手册相一致。如果得到顾客的批准,其它分析方法和接受准则也可以应用。测量系统分析分为计量型测量系统和计数型测量系统;计量型测量系统分析的五性:偏移、稳定性、线性、重复性和再现性;针对不同的分析有不同的方法。计数型测量系统分析采用小样法、风险分析法和解析法;2. FMEA的计算公式为什么这样计算?解答:FMEA是一种风险风险工具,主要通过严重度(S)、频度(O)、探测度(D)来进行风险评价,针对风险较高的采取相应的措施来改进降低风险的发生的一种方法。前期企业通常采用SOD三者乘机来计算风险顺序数,但当前这种方法不建议采用,可以采用SD、SO等方法进行判定,这个每家公司可以自行判定。3. SPC中为什么要有PPK和CPK,一般分别都是怎样去获取的?解答:CPK是过程能力指数,PPK是性能指数。Cpk侧重于过程本身,给出的是过程固有的能够满足标准与规范的能力,Ppk侧重于过程所引发的结果,给出的是根据采集到的数据对当前过程性能的估计。Ppk是进入大批量...
2020 - 06 - 12
开篇先来讲个故事,多年前,一位心理学家进行过一项试验,他找了两辆一模一样的汽车,其中一辆停在中高档小区,另一辆停在城乡结合部。停在城乡结合部的那一辆,他把车牌摘掉了,并且把顶棚打开。结果这辆车就被人偷走了,放在中高档小区的那辆,无人问津。后来,他用锤子把车玻璃敲了个大洞。结果就不见了。以这项试验为基础,诞生了一种说法叫“破窗理论”。顾名思义,虱子多了不怕痒,问题多了就习以为常,被偷是必然。对于企业,现场问题多了如何去识别,“6S管理之红牌作战不失为一个好方法”,尤其是在整理阶段,通过红牌作战,能够识别出非常多的非必需品。以最近做的一个项目为例,该公司需要单独为这些非必需品划出一个小的仓库,里面放着是现场常年累月不用的大小设备、待改造工装器具架子,粗略估算价值17万元 ,静静的躺在那里“锈”去,一方面还在打申请购买新设备新工装,经红牌专题会议,得出结论70%设备可以改造再用,部分新设备无需请购。可叹亦可悲,我们需要反思。现场管理当中总会出现空间越来越小不够用的声音同时现场堆放着诸多非必需品,只需要进行一场“红牌作战”的活动企业就能达到双赢的局面,何乐而不为!“红牌作战” 的目的是,借助这一活动,让工作场所得以腾出空间、整齐清洁,塑造舒爽的工作环境,久而久之,大家遵守规则,认真工作。许多人认为,这样做太简单,芝麻小事,没什么意义。但是,一个企业产品质量是否有保险的一个重要标志,就是生产...
2020 - 06 - 11
1什么是“三讲四化”方法论三讲讲平衡,就是做什么事情都要平衡、和谐,这个平衡有很多道理,比如我们跟员工的关系的平衡,员工利益跟公司利益的平衡,还有各个部门的平衡,这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果,就是以完成为标准,不成不要讲任何理由。讲危机,危机就是要告诉大家,每一家企业现在都面临竞争,每一家企业都可能随时垮掉,现在这个社会告诉我们的员工。如果不学习没有执行能力,以后就会找不到工作,或者找不到薪水高的工作,这些危机也要告诉员工,特别是国营企业的员工。劳动法保护员工利益,但是如果你没有执行力,没有能力的话,要么就没工作,要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工,这样子才会有压力。四化把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化2 如何执行——简化 量化 流程化流程要简化,把简单的过程量化,然后量化因素流程化。什么叫专家?大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化,把一些东西搞得很玄乎,这种是“伪专家”,真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行,就不应该这么做,应该简化,不能复杂。统计的报表要几个人签字?最少两个,如果根据简化的概念,由制表人签就好了,他签完还要有人审核,领导审。但是领导签字之前,有没有把那个数据的真实性落实过?基本没有,那为什么还要签字呢?签...
2020 - 06 - 11
导读:人感知到自己的渺小,行为才开始伟大。本文选自2012年的第243期《华为人》,文章中任正非对华为内外矛盾、对自己的内心,进行了深入剖析,非常震撼。今时今日读来,仍觉荡气回肠。希望文章对你有启发。千古兴亡多少事,一江春水向东流。小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期,我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞「杀」(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到「李清照的千古情人是力拔山兮的项羽」。至此,「生当作人杰,死亦为鬼雄」又成了我们的人生警句。当然,这种个人英雄主义,也不是没有意义。它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。当我走向社会,多少年后才知道,让我碰到头破血流的,就是这种「不知事」的人生哲学。我大学没入团,当兵多年没入党,处处都在逆境中,个人很孤立。当我明白「团结就是力量」这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?01 「人感知到自己的渺小,行为才开始伟大」我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到,个人是历史长河中最渺小的,这是人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,为上面栩栩如生的花纹而折服,织女们怎么这么巧夺天工!天啊!还有万里长城、河边...
2020 - 06 - 11
1、产品早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试,即QC(品质控制)时代。这个时期的质量管理是以产品为主,在生产人员完成了生产任务后,有专门的人员(简称品控人员或QC人员),对终产品进行检查,以确保产品质量符合要求。但控制终产品意味着亡羊补牢,更改生产计划和延期交货,这在工业化成熟期尤其明显。2、客户因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准。对组织的质量管理提出更高的要求,即能否将质量管理提前,从流程设计开始,以预防原则为主,即开始了QA(品质保证)时代。这个时期的特点是以客户为关注焦点,一切围绕着客户需求进行管理。3、价值链随着工业化的到来,产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克),很难将不同的组织召集在一起设计流程。因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化,价值链的起点是产品,终点是客户(消费者)。上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。4、角色定义那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢?品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制,生产人员控制产量、成本;QC人员控制质量,这势必会造成生产与QC之间的矛盾,进而造成彼此的不信任。当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门,解决了生产与QC责任不清的问题,...
2020 - 06 - 11
智能制造,是依托于高度网络化的生产组织方式,它构建于高度的信息化和自动化基础上,其有别于传统的制造模式,生产设备自动化,智能化水平逐渐提升,设备的稳定运转将直接决定生产效率的高低。传统的设备管理方法越来越不适用于智能制造环境下的设备管理,甚至影响到了企业的生产运营管理。在此背景下,必须对设备管理做出改革,研究出一套适用于智能制造下的设备管理平台有利于提高企业的生产效率,减低生产成本,推动企业的发展。1、依托于高度的信息化,可以更加全面的收集设备信息,同时做出更加准确的设备管理动作:(1)通过数据终端设备,可有效收集设备综合效率、故障信息、备件信息,通过大数据分析、云计算运用,可以更加精准的对设备综合效率进行分析,对其薄弱环节做出改良维护。(2)有别于传统的设备事后维护及预防性维护管理,在智能制造环境下,更应该重视设备预测性维护,通过大数据分析,可得出设备关键部件的使用寿命,从而提前对其进行更换,以确保设备生产的稳定顺畅,有效减少设备运行中的故障损失。(3)在高度的网络化、信息化基础上,备件管理也会更加精准,通过条码化管理,备件的来龙去脉将可进行全程追溯,同时可通过备件寿命的分析,为备件供应商的管理提供数据的支持。2、设备管理对人的要求越来越严格,人的因素,也是决定在智能制造环境下设备管理水平高低的重要环节:(1)在智能制造环境下,传统的操作者会慢慢的被淘汰,多技能操作人员越来越重要...
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