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2020 - 11 - 01
供应商管理过程中,现场审核是非常重要的一个环节。在潜在供应商评估,新产品开发,生产件批准,供应商体系开发,问题分析与解决等环节,都需要对供应商的生产制造现场进行审核。而往往审核时间有限,这就要求审核员经验丰富且具备熟练的审核技巧,才能够在有限的时间内对供应商生产制造现场进行有效的评估。关注点1:现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。有一家工厂,大部分车间都播放着欢快的音乐,一眼看过去,工人们劳动热情很高,在这样轻松愉悦的环境中工作,效率相对更高,产品的质量也会让人更有信心。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象,例如机器在自动加工的时候,工人长时间在旁边无所事事,或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。存在这种现象说明工厂缺乏精益管理,人员利用率低,闲散的员工也会影响其他人的工作氛围,整体工作效率低,成本必然更高。另外,应该留意车间的光线是否充足,空气流通是否顺畅,现场是否有异味,噪音是否太大,车间是否整洁,因为这些也会直接影响工人的心情,进而影响生产效率和产品质量。很难想像一个现场氛围懒散、低落、冷漠,员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。关注点2:空间利用与布局中国的很多工厂都好...
2020 - 11 - 01
身为一名电工良好的工作习惯非常的重要不管你是新手还是老手下面给电工朋友们盘点了一些常犯的错误快来看看你有没有中招~01工作完成后,工具及材料未收回。02换接触器时,电压等级没注意,交流380V的换成220V的,或者拆除时没做记号,接线时乱接一通。03接电焊机时,空开电流不看清楚,接在6A、10A的空开上。04换光电开关时,常开换成常闭,常闭换成常开。05不会用万用表,用电阻档测电压,或电流档测电压,导致万用表冒烟。06修理设备后,修完就走人,没有试机或没验证好坏。07巡检时不知巡检的意义,不懂巡检的核心理念是防微杜渐。08线径选择错误。一般来说,380V交流电机的电流等于电机额定功率的2倍。而线径的载流量则有口诀:10下五,100上二;25、35四三界;70、95二倍半。09上高空时不系安全带,或背上安全带不固定在坚固的支柱上,而是悬空或绑在细小的电线上。10乱停乱送电。不知道电从哪个地方来、去哪个设备,走过去就给拉了,想拉哪路拉哪路,停电前后不跟生产部门联系协调。停电后守断路器人员开小差,无故自行离开,停电时间过长也不交接、挂牌。11停电检修时不验电,或验电马虎,导致带电换空开或反回送电。也有些人过于相信电笔,不挂接地线,徒增触电因素。12跟班笔记不做清楚,偷懒不写或过后补写,导致其它人员不知道接班前哪些事情做不了,哪些事情遗留下来了。13不懂原理,不知道线路走向,小故障搞成大问...
2020 - 11 - 01
电工通常都具备一定的电气安全知识但由于比一般人更多地接触电气设备触电的概率也更大都说淹死的都是会游泳的人这行也不例外啊“十次触电,九次电工”只是,为什么受伤的总是电工呢?其实原因不外乎就这些:01单凭经验工作电工由于受过电气安全知识与技能训练,往往会因此而麻痹大意,单凭经验去工作。在操作或检修电气设备时,不严格按照规程办事,以致酿成事故。02绝缘降低或火线碰壳电气设备陈旧或其绝缘老化、受潮,在较大振动的场所或经常要移动的设备,都容易发生漏电或火线碰壳。当触及这些设备而又无保护措施时,便会引起触电。较常见的是在携带式电动工具上发生的触电事故。此外,电气设备均应采取保护接零或保护接地措施,但实际上,有的接线很不规范。03不利环境安装在有导电介质和酸、碱液等腐蚀介质以及潮湿、高温等恶劣环境中的导线、电缆及电气设备,其绝缘容易老化、损坏,还会在设备外层附着一层带电物质而造成漏电。此外,在狭窄或光线昏暗的场所检修电气设备时,更易发生触电。04缺乏多方面的电气知识电气设备多而繁杂,有变配电、继电保护、电机拖动装置及食品仪表等,他们都各有其结构特性和安全要求。每个电工很难对所有方面都熟悉,对新工人来说更是如此。05电气设备维护保养不善电气设备要经常维护保养,尤其是安装在恶劣环境的电气设备,若不做好经常性的维护保养工作,便极易造成绝缘老化,对设备接零、接地系统维护不善,会造成零线断路,接零接地失效...
2020 - 11 - 01
近日,国务院印发《关于加强和规范事中事后监管的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》指出,要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,持续深化“放管服”改革,坚持放管结合、并重,把更多行政资源从事前审批转到加强事中事后监管上来,加快构建权责明确、公平公正、公开透明、简约高效的事中事后监管体系,形成市场自律、政府监管、社会监督互为支撑的协同监管格局,切实管出公平、管出效率、管出活力,促进提高市场主体竞争力和市场效率,推动经济社会持续健康发展。国务院关于加强和规范事中事后监管的指导意见国发〔2019〕18号各省、自治区、直辖市人民政府,国务院各部委、各直属机构:为深刻转变政府职能,深化简政放权、放管结合、优化服务改革,进一步加强和规范事中事后监管,以公正监管促进公平竞争,加快打造市场化法治化国际化营商环境,提出以下意见。一、总体要求(一)指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神,牢固树立新发展理念,充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,更好发挥政府作用,持续深化“放管服”改革,坚持放管结合、并重,把更多行政资源从事前审批转到加强事中事后监管上来,落实监管责任,健全监管规则,创新监管方式,加快构建权责明确、公平公正、公开透明、简约高效的事中事后监管体系,形成市场自律、政府监管、社会监督互为支撑的协同监管格局,切实管出公平、管出...
2020 - 11 - 01
标准工时对于管理的重要性不言而喻,大到报价、成本管理,小到方法研究都离不开工时的支持,但做过这么多的改善项目,经历过这么多的企业却发现国内企业对于工时的管理缺乏非常严重,有的是公司不知道工时管理的重要性,有的企业却是不愿意付出额外的人力支出而现有人力又不具备相应的技能,所以造成了现在这种最重要基础的数据却是无人管理的局面,这里对标准工时的建立与管理简单的做个分享,希望能起到一定的作用。所谓标准工时是指在一定的工作方法、条件,任何正常的人,以正常的速度能完成某项作业的时间。标准工时制定要具备四项基本条件:合格工人、作业标准、正常的环境和条件以及和正常速度。合格工人就是我们观测的对象不能是新人,他要具备操作本岗位的作业技能,但也并不意味着越熟练越好,因为熟练员工的作业速度往往很快,员工需要很长的时间才能达到这样一个速度,如果按照员工技能从0到100份的话基本在75到80分左右的员工我们可以定义为合格员工。作业标准用白话来讲就是如何作业,通常标准作业包含标准作业顺序、标准作业时间以及标准在制品三个要素,他规定了员工按照什么样的顺序、方法进行生产作业,如果观测过程两名同岗位的员工作业的方法都不一样那到底以哪一个为准呢?正常的环境即作业环境中光照、噪音等在需要的水平;我们常用发扑克牌的速度来描述作业速度的快慢,52张一副扑克牌在30秒内平均分成四份,这样的速度我们认为是员工能够持续维持的作业...
2020 - 10 - 31
措施制定的系统图法全面的特性要因(人机料法环)+系统图法在每个手段不可缺少的就是责任人,方法和何时达到何效果人机料法环,中国制造业中小企业管理思考一 .企业文化的不足——管理理念上问题在我国中小企业,很少有企业有自己的文化,即使有那也是在做体系等时候做出来的样子,没有真正的做到实处。那么笔者把我在民营企业和日资独资企业的企业文化对比:那么让我们先来看看国内小企业对企业文化,包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢??在国内,基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。对于企业行为,企业没有一个明确的注明。下面就对企业在管理制度上进行分析:A. 最强的理念:一个企业实例社长方针:建立有信任的xxx我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高,我们为了实现所有品质的提高,将进行持续改善。我们最守法制法规,以为社会做贡献的企业为目标我们拥有挑战的气概,以可持续发展企业为目标B. 完善的规章制度——由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。1. 制度——瓶颈这部分从你进入公司你就会看出来,公司从总经理要普通员工,都是身着同意的服装,不是说你是领导,你就可以不穿厂服。制度一视同仁。从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。日本企业一般都有一套管理模式,在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班,每个新人来到日企,公司...
2020 - 10 - 31
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。一篇关于人、机、料、法、环的解析文章如下:这五大要素论中,人是处于中心位置和驾驶地位的,就像行驶的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产。人的分析:技能问题?制度是否影响人的工作?是选人的问题吗?是培训不够吗?是技能不对口吗?是人员对公司心猿意马吗?有责任人吗?人会操作机器?人适应环境吗?人明白方法吗?人认识料吗?机的分析:就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中,设备的是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度,产品质量的又一要素。选型对吗?保养问题吗?给机器的配套对应吗?作机器的人对吗?机器的操作方法对吗?机器放的环境适应吗?机器设备的管理分三个方面,即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备进行生产,这是设备管理最基础的内容。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键。保养指根据设备特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用寿命...
2020 - 10 - 31
行万里路和读万卷书,其本质意义都是一样的,在于自己的成长。用学习的方式来旅行,对外看懂世界,对内明白自己。一句“我不是什么哈佛的女校长,我就是哈佛的校长”,让人们记住了哈佛三百多年唯一一位女校长哈佛德鲁·福斯特。以下是这位校长在哈佛的一次演讲,她用自己的亲身经历告诉我们,我们到底为什么一定要走出去,看这个世界。我不是什么哈佛的女校长,我就是哈佛的校长每年要去一个陌生的地方。——这是我对自己的一个要求,也算是一个规划。这个习惯似乎从小就有,一直持续到现在。直至今日,我每年都会和孩子们一起去一个陌生的地方。对我来说,用学习的方式来旅行已成为一种传统,而它的意义在于自己的成长。1、旅行让我们真正认识这个世界世界越来越小,我们几乎每天都在和陌生人打交道,都在熟悉各种的第一次。孩子们身处的世界已经成为了一个家庭,科技让我们的国籍变得模糊,让通讯变得快捷,让我们不得不适应各种多变的社会环境。所以,孩子们的将来必定是和各种国家不同文化背景的人在一起工作和生活,所以,了解整个世界也成为了他们的必修课。前不久,由教育界、商界领袖共同组成的“美国新劳动力技能委员会”刚颁布的二十一世纪人才的四大技能中把“了解整个世界”作为首项标准列举出来。世界有太多的内容需要我们去熟悉和探索,绝对不仅仅局限于学习他国的语言。语言只是一种工具,比它更重要的是学习陌生的文化与历史,他国的人文与生活。所以,孩子们和...
2020 - 10 - 31
回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题,归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区:第一个误区:出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符,如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同;又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符,而各生产厂(或车间)没有协调统一,有的依样衣,有的依制单,结果出来的产品工艺效果差异巨大;再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急,为赶货而放低质量要求,最终让一些存在疵点的产品正常出货,虽然我们通过货品部(营销部门)说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品,而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性,但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制,大家可能觉得这没什么错,因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由,服装并非高科技产品,它极易被模仿和雷同,市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛,如果我们的产品质量得不到保证,随时会遭到消费者的抛弃!若将这种将质量不一致的情况,视为当然而泰然处之,势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生,逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”,因此形成恶性循环!第二个错误:未有效设定工作的评核标准或质量的定义,造成员工各行其是在公司,质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向,比如说,产品有3%的不良品时...
2020 - 10 - 30
1.定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法,叫做矩阵数据分析法。2.主要方法:数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法,利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。3.应用时机:a. 大量的数据进行要因解析b. 复杂因子变量分析c. 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析d. 品质工程评价4.适用范围:a.新产品开发的企划;b.复杂的品质评价 ;c.自市场调查的资料中,要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开;d.从多量的资料中解析不良要因;e.牵涉到复杂性要因的工程解析;5.矩阵数据解析法的做法:a.收集资料b.确定因素对事件影响程度c.求相关系数 rd.以计算机辅助计算,由相关行列求出固有值及固有向量值e.作出矩阵图f.下判断6.注意事项:新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”,这个方法是将已知的资料,经过整理、计算、判断与解析后,利用计算机进行多变量分析,适用于复杂多变且需要解析的案例,是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法,使用的机率并不高,只要概略熟悉即可。在使用“矩阵数据分析法”时应注意:a.正确判断所取得的资料是有效的;b.如何确保有效处理收集的资料。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的...
2020 - 10 - 30
1.定义:透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法。1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成。2.箭条图记号名称:a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业,B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路3.适用范围:a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理;f.工程安装、修缮计划和管理;g.各种事务的统筹.4.箭条图的特点:a.各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。5.箭条图做法:a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业,排列相应位置e.连接各作业点,标准日程f.计算作业点和日程,计算作业的最早开工、最早完工日程,最晚开工、最晚完工日程,总剩余日程和独立剩余日程等6种时间,根据计算结果,确定关键路线,即要经线,并进行进度优化。g.画出要经线,计算要经线日程6.箭条图关注点:a.确定项目...
2020 - 10 - 30
1.定义:Process Decision Program Chart为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京大学任教时,适逢东大纷争(1968-1969年),为了解事件最后将如何,于是详细的剖析其前途与进展过程,其使用的方法后来经过系统化后,被称为“过程决定计划图法”。2.应用时机:a.事项进展中给予预测,判断各种问题b.为避免重大事故发生c.充实计划,以免措手不及3.适用范围:a.方针管理中实施项目的计划拟订;b.制程中不良现象的防止及对策拟订;c.重大事故预测及防止;d.新产品、新技术的开发主题的计划决定。e.用于组织均衡生产,材料供应。f.用于制定双边或多边谈判方案。g.甚至用于上班,医生手术到军事战术方案等。4.PDPC法的特点:a. PDPC法是动态的手法;b. PDPC法兼具预见性与临时应变性;c. PDPC法能提高目标的达成机率;d. PDPC法利于负责人对整个局势的掌握;e. PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥;5.PDPC法分类:顺向进行式 (类型Ⅰ)逆向进行式(类型Ⅱ)6.顺向进行式PDPC法做法:a. 确定所要解决的课题,明确起点与最终目标;b. 提出达到理想状态的手段、措施、步骤;c. 对提出的...
2020 - 10 - 30
在精益生产理论中,库存被称之为万恶之源。库存占用了大量的流动资金,影响着企业的资金运转效率,掩盖了生产管理众多问题。一旦库存水平下降,掩盖的问题开始显露,各种异常情况就会爆发。库存控制除了常规的方法外,VMI是当前较为先进的方法之一。供应商管理库存(Vender Managed Inventory,VMI)作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI模式其基本原理是:上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息,并对下游客户的库存调节做出快速反应,库存物权由原来的下游企业回归到供应商进行控制。为什么传统供应链MRP的方式不能很好地控制库存呢?其一、传统的供应链管理中的库存是各自为政的,供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略,由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生了需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象,形成了供应链中的“牛鞭效应”。其二、传统供应链管理中订货的决策信息管理由库存的使用者掌握,而库存的供应者只是被动地接受信息,响应周期长、需求信息不对称……等问题是不可避免的现象。如果采用VMI模式,一方面可以大大减少信息失真的问题,另一方面供应商在库存策略及计划决策上有灵活的自主权,减少库存使用者的管理负担。VMI的核心思想在于客户放弃物品的库存物权,而由供应商依据客户提供的每日预测需求和当前库存水平自主决...
2020 - 10 - 29
1.定义:从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种方法。2.适用范围:所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式,分析现象、问题与原因三者之间的关连性,组合要素间的各项关系,发展成为解决问题的策略,进而探索出问题的型态与内容,获得解决问题的对策,主要适用于:1探讨多组资料群间的相互关系时。2需要将对策事项做多元性评估时。3参与者评估复杂事件时。——明确各机能与各单位间的关系;——明确质量要求和原料特性间的关系;——明确质量要求和制程条件间的关系;——明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;3.矩阵图特点:a.在短时间内获得有关构想和资料;b.能使因素的关系明确化,掌握整体的构成情形4.矩阵图种类:L 型矩阵图T 型矩阵图Y 型矩阵图X 型矩阵图5.矩阵图做法:1确定事项:如印刷用布污损问题2选择构成事项影响的因素群:1)不良现象因素群;2)不良原因因素群;3)加工过程因素群3选择合适的矩阵图类型:T型矩阵图4讨论确定各组要素的组成5绘制矩阵图①根据选定的矩阵图模式,将待分析的因素群安排在相应行、列(或纵)的位置上,并依据事先给定的顺序填列各个因素②确定表征因素之间关联关系的符号,通常用“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系,“○”表示两个因素之间存在一般关联关系,“△”表示两个因素之间可能存在(或存在较弱)关联关系。6对隶属...
2020 - 10 - 29
1.定义:系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法。2.适用范围:a.新产品研制过程中设计质量的展开;b.制订质量保证计划,对质量活动进行展开;c.可与因果图结合使用;d.目标、方针、实施事项的展开;e.明确部门职能、管理职能;f.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。3.系统图的特点:a.很容易地对事项进行展开;b.易于统一成员的意见;c.容易整理,手段又一目了然;4.系统图类型:对策展开型:将问题对象所构成的要素有系统的展开,使关系明确,即上一级手段成为下一级手段的行动目的构成要素型:目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得,即最后的要素就是需要实施的方法和手段5.系统图做法:a. 确定目标或目的;b. 提出手段和措施;c. 确定所设定目标的限制条件;d. 评价手段和措施;e. 第一次展开,讨论出达成目的的手段f. 第二次展开,再展开,直到不能再展开,或认为可具体实施为止;g. 制作实施手段的评价表h. 绘制措施卡片,作成系统图;i. 确认目标是否能够充分的实现;j. 制定实施计划,确定进度、责任人。6.注意事项:a.系统图也适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中;b.针对最下一阶层的手段应具体,并且要提出具体实施的对策和计划;c.针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级...
2020 - 10 - 29
1.定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的,正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。2.适用范围:a.用于纷繁复杂的因果纠缠分析b.用于现场问题的掌握c.用于市场调查及抱怨分析d.用于方针管理的展开3.应用最佳时机:当问题发生时,个人力量有限,因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作,以广泛、深入且有效的共同讨论模式,寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点,再加上没有图形制作上的限制,因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易,可加速对品质管理上的改善活动运作。a.影响事件的因素众多,且各因素间相互关连性大时。b.欲深入探讨该问题事件。c.想要使各关系与要因间逻辑明确。d.想要掌握问题的来龙去脉。4.关联图的特点:a.适合整理原因非常复杂的问题;b.容易取得成员的一致意见;c.从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题;d.形式自由,有助于因素之间的连接和转换;e.可打破先入为主的观念;5.关联图类型:a.多目的型 (两个以上目的)b.单目的型 (单一目的)c.中央集中型(向外扩散)d.单向汇集型(单向顺延)6.关联图做法:a.决定题目—以标记写出主题;b.小组组成—集合有关部门人员组成小组;c.资料收集—运用脑力激荡,寻找原因;d...
2020 - 10 - 29
1.定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的,也叫KJ法。2.应用时机a.讨论未来的问题b.讨论未曾经历的问题c.针对以往不太注意的问题,而从新的角度来重新评估3.适用范围a.用于掌握各种问题重点,想出改善对策;b.用于市场调查和预测;c.用于企业方针,目标的判定及推展;d.用于研究开发,效率的提高;e.用于TQM的推行;4.亲和图特点a.从混淆的状态中,采集语言资料,将其整合以便发现问题;b.打破现状,产生新思想;c.掌握问题本质,让有关人员明确认识;d.团体活动,对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识;5.亲和图类型a.个人亲和图b.主要由一人来进行,重点放在资料的组织上。c.团队亲和图d.以数人为一组来进行,重点放在策略方针上。6.亲和图制作步骤1决定主题(可从以下几方面)a.对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握;b.对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳;c.对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题,如:“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题?”“今后,本公司应如何开展质量保证活动?”等。2针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题,想出至少20条意见或争论...
2020 - 10 - 29
新QC七大手法1. KJ法(亲和图法)(Affinity Diagram)2. 关联图法(Rolation Diagram)3. 系统图法(Systematization Diagram)4. 矩阵图法(Matrix Diagram)5. 过程决策计划图法(Process Dicesion program Chart)6. 箭条图法(Arrow Diagram)7. 矩阵数据分析法(Factor Analysis)新QC七大手法的使用情形,可归纳如下:亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息;关联图——理清复杂因素间的关系;系统图——系统地寻求实现目标的手段;矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系;PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果;箭条图——合理制定进度计划;矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析;新QC七大手法的特点:1.整理语言资料的工具2.将语言情报用图形表示的方法3.引发思考,有效解决凌乱问题;4.充实计划;5.防止遗漏、疏忽;6.使有关人员了解;7.促使有关人员的协助;8.确实表达过程。9.管理工具,可以应用于QC以外的领域新QC七大手法的五项益处:1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心,不似无头苍蝇般地找不到重点。2.学习重视企划--有效解析问题,透过手法的运用,寻求解决之道。3.重视解决过程--重视问题解决的过程,不只是要求成果。4.了解重点目标--拥有正确...
2020 - 10 - 28
这是一段典型的QA与生产的对话:QA:这个不行,你看这个色差很明显。生产:为什么不行,我怎么看不出来?之间有过那么多,没跟QA讲,都放下去了,不也没什么事情。QA:前两天,客户OOB的时候,就发现过这种不良。我说不行就是不行。生产:凭什么你说不行就不行,你谁阿?我说行就行,继续往下做。QA:不能做,把QC扯下来,不给他检了。生产:找事儿是不是?然后一场典型的“纠缠”就这么开始啦。面对这种情形怎么办?本文整理了一下处理这类问题的思路,给各位质量人做个参考。QA对产品判定,与生产发生争议的时候,可以这么做。先谈标准首先,了解一下公司有没有一个明确的标准。这个标准一定要是多个部门都认同的,这样就避免部门之间扯皮。比如各个部门主管,会签过的《产品判定标准》。标准还要分两点考虑:可以测量的尺寸,文件中会明确的描述规格值。无法量化的特性,比如划伤的深度、色差、毛边、凹痕等等。要确认有限度样品,比对限度样品,进行产品判定。有了这些,就拿文件或样品说话, 这就是法律,法律面前人人平等。题外话,所以在项目开发阶段,制定产品判定标准的时候,要有意识的制定这类判定文件,或者限度样品。问题上报标准文件有了,样品也有了。他也不看,就是耍无赖,就是不承认不合格品。针对这种人,拿着文件去找他的主管,主管如果也不认同,就再往上找。这个过程中,要注意,首先要确认检验员,是完全按照文件执行时,否则事情闹到上面去,一看...
2020 - 10 - 28
人人都免不了犯错,在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等,在工作里面漏加工、装错、贴错等,似乎犯错是人的天性,传统思想认为错误是不可避免的,只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与零缺陷质量管理要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。零缺陷质量管理认为,错误是可以避免的,企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错,避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法,教你一步步推进防错。1. 成立防错团队。团队保持小规模,理想人数为4~6人,满足3 X 1/3的组员组成法则,即1/3生产制程的人员,1/3品质管理人员,1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图,识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁,了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法:第一是头脑风暴法,邀请相关的人员参加,通过发散思路来收集异常因素,展示在特性要因图上;第二是“飘红旗大战”的方法,在容易发生异常的13类位置插红旗。4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理,分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。5. 根据防错原理,设计所需的防错功能。6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛,设计出最优的方案,并在这一过程中应用月光工作(Moonshine)进行快速的模拟验证。7. 评估防错装置。通...
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