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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

百宝箱

2017 - 11 - 28

调动员工参与改善的七种利器在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？这里有“七种武器”来促使员工参与：一、尊重员工建议我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。二、了解员工的需要对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。三、工作上“共同进退”员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。四、员工晋升用业绩说话用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。五、倾听员工意见高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。六、给核心员工加薪参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。七、多赞美你的员工对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革...

百宝箱

2017 - 11 - 28

轻松判断工厂好坏的8个基本标准1、只要看出货场，就马上可以判断这个公司是好公司，还是坏公司。出货场被很好的整理，并且次回出货的东西，不管是什么都一目了然，这样的公司才是好的公司。还没有到出货时间，却已经集货完毕，集货过早的现象说明出货场人员过多。另外，货物过早取走，也会造成生产现场必须紧急的生产次回要出货的东西，浪费了多余的工数，这也是公司的浪费。2、和经营者、管理者一起巡视现场的时候，问“这是什么？”的时候，经营者、管理者如果能够自己正确的回答出来的话，这样的工厂就是好工厂。当发现东西没有被标识或者东西被乱放的时候，问“这个是什么？”，大概经营者、管理者会马上回过头去，质问部下“这是什么啊？”，这就说明他们并没有每天去查看现场，也没有彻底的做好5S改善。发现在库高于基准在库，进行指摘时，虽然回答“我们是好好遵守的”，但是事实上指示口头上说说而已，并没有养成遵守的习惯。每天都好好的观察现场、自己不能够明白的东西，就要努力做到让所有的人都明白，时常将5S放在心上，努力做到没有多余不需要的物品，没有不紧急的物品。3、如果一个工厂没有能够一眼就判断出工作延迟、进展的工具，那样的工厂是个放任的工厂。工作都有一个应该完成的纳期。而且，不论是过早还是过晚都是不可以的。过早的话，生产了许多卖不掉的产品，过晚的话，对客户会造成欠品。为此，在各个工程，必须要有一眼就能够判断工作延迟、进展的工具。不...

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2017 - 11 - 28

从精益生产的角度看社会浪费自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0，但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利。只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点：1、生产过剩2、在现场等候的时间3、不必要的运输4、过度处理或不正确的处理5、存货过剩6、不必要的移动搬运7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西8、未被使用的员工创造力同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到：1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生...

解析堂

2017 - 11 - 28

精益如何拯救服务业？在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所...

解析堂

2017 - 11 - 28

可靠性减少时间、人员与资源上的浪费在生产中，浪费以多种形式出现，包括：物质上的浪费、时间上的浪费，与人才上的浪费。物质上的浪费，是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收，或出售的所有东西。对于每一个流程而言，预想中的浪费数额都是无法避免的。然而，我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的，如果在过程中出现中断，所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费，也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候，系统因为计划外的维修而停下，也就说明需要额外的时间来弥补工作，而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下，弥补工作所需要的额外时间，都是需要加班，或需要安排额外的班次。人才上的浪费，是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障，总是需要利用人才来修复故障。真正的损失，是设备故障可以预防，却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障，可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性，你都会发现，做好资源管理都是一项必要的职责。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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2017 - 11 - 28

数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。重点学习收获：一、如何杜绝浪费？1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人：1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性；2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；机：1、效率，设备的时间去哪了？利用设备综合效率（OEE）方法，收集设备的时间损失，如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等；2...

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2017 - 11 - 28

山田日登志先生提出的“三大”浪费精益的基本原则可以而且应该改变。我很幸运遇到了一个非常专业的老师---山田日登志先生，他是唯一经过大野耐一授权的权威。大野耐一先生亲自确认了山田日登志先生继续他的遗产。如果你想知道现代化企业在怎样去应用大野耐一先生所建立最先进的方法，山田日登志先生的课程绝对是值得听一听。当大野耐一先生开始在丰田工作，他有一个非常具有挑战性的目标：负责追赶美国的制造业生产力。当时，据说美国的生产力是日本的九倍。这导致了他发现著名的七种浪费。以这种方式分类浪费是丰田的突破成功的关键因素。在70-80年代，很多公司开始复制大野耐一先生的方法。一些公司增加了第8类浪费，最流行的说法由诺曼•波德克 (Norman Bodek) 提出的，“Underutilized Human Talent 浪费人才”。上述所提出的浪费还是保持和忠于大野耐一先生最早提出理论，这些理论是多年前在丰田公司发展起来的。大野耐一先生去世以后，山田日登志先生给自己提出了一个具有挑战性的任务：他要在制造业以外的各种行业去应用大野耐一先生的方法。显然，浪费有多种形式。如果没有的话，像我这样的人有可能就会失业。浪费的多样性是大野耐一先生开始手对浪费进行分类的原因。这种分类不是在成千上万个不同的类别，而是数百万个不同的类别情况下，将它们归纳成7个类别，使它们更容易识别和消除。也许更重要的是，这些分类可以帮助人们...

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2017 - 11 - 28

精益研发管理改善-识别研发管理中的7大浪费等待：从工作流的角度看，总是有一些关键工程，工程师因为没有获得他们完成任务所需的关键资料而不能开展工作。在开始工作前工程师总是需要按照惯例等待评审、决定、批复、信息、采购单或者其它一些繁琐不必要的程序。没有识别瓶颈资源，项目计划不合理，造成业务前后脱节、等待因为工作职责不清晰造成的推诿与等待典型的“学生症候群”（拖延症）等待是产品开发过程中最普遍的浪费。库存：在产品开发过程中库存是指各种信息的堆积，排队等候处理。这些信息可能不是下一步流程所需要的，或者需要的某些信息被延误或者丢失。这些问题经常是隐形的，不易被发觉。而当它们被发现时，往往已经造成了大量的重复工作或延长了交付期搬运：在产品开发过程中，意味着过于细化的信息传递（无论是通过文字、图片或者数据进行交换。这些传递导致流程中的因果和职责的混淆与缺失，在传统的开发过程中是一个公认的弊端。返工：在产品开发过程中，包括经过项目审核、评估后、测试后不符合要求与标准而产生的返工。包括不采用成熟的部件、后期进行工程变更，大量的工装试用等造成的各种返工。包括对前次项目审核、评估后、测试后不符合事项没有进行充分的研讨与分析，没有制定出有针对性的、有效的后续改善措施。一般情况下30%的产品开发资源都被浪费在返工的浪费上。不必要的活动：在产品开发过程中，工程师总是忙于参加各种会议或者写很多的进度报告，或者参...

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2017 - 11 - 28

你会做精益行动计划吗？虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。忘记目前的大战略。绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。尽快开始一项重要的、可见的活动。要求立竿见影。一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流按产品族和价值流重组公司。建立精益提升功能。一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。制定增长战略。删除拖拖拉拉的因素。一旦你修好了东西，再修理它。“向前两步，后退一步是可以的；没有前进的步伐是不可能的”。安装业务系统以鼓励精益思想利用政策部署。建立精益会计制度。向你的员工支付有关公司业绩的费用。使绩效措施透明化。向每个人传授精益思想和技能。正确使用...

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2017 - 11 - 27

搭建支配系统结构运作的模式 – Lean导入篇之第二步之前的文章《构建系统结构思维 --- Lean 实施之导入篇》中，笔者介绍了Lean的“三步”导入机制。前篇文章《用系统结构思维学习观察— Lean 导入篇之第一步》讨论了其中的第一步：如何用系统结构思维去仔细观察公司的当前系统结构？此篇文章将详细的讨论Lean导入篇之第二步：如何搭建支配Lean系统结构有效运转的管理模式？作为Lean的实施者，我们在导入Lean时，遇到最大的困难莫过于来至公司各级员工的阻力。上到公司高层，下至一线操作员工，我们奔波于各个部门，使尽全身解数去说服他们积极支持Lean的实施。这些近乎常识的理论，为什么不能被人们接受？在无数次碰壁之后，我们得出结论：Lean在实施初期必须是一个至上而下、需要公司高层大力支持的强推过程。那么这种至上而下的强推真的能够支配Lean有效持续的运作吗？至上而下的强推的确能在Lean实施的初期促使一些工具的快速应用并取得显著的效果，可是，当公司员工对Lean的热情褪去，当公司高层的关注点转移，这些工具的应用很快会停滞不前，甚至有些还会起到很严重的反作用。用之前文章中总结的环形系统结构，我把这种行为模式背后的系统结构总结为下图：此图中，公司各级员工的行为模式受到两个系统的驱动：Lean的实施系统，及公司各部门的KPI系统。用这个双系统的系统结构来解释上面我们观察到的...

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2017 - 11 - 27

用系统结构思维学习观察 — Lean 导入篇之第一步前篇文章《构建系统结构思维--- Lean 实施之导入篇》中介绍了Lean的“三步”导入机制。此篇文章会详细的讨论其中的第一步：如何用系统结构思维去仔细观察公司的当前系统结构？在前篇文章中，我们讨论了人的三种认知层次：事件反应式，原因响应式及系统结构思维。为什么事件反应式认知在日常工作中最广泛常见，但作为Lean的实施者所最需要具备的系统结构思维却最少见呢？系统结构思维是观察整体的修炼：观察事情之间的相互作用和联系，观察事情在整体中的变化趋势，观察事情背后人们的行为模式。可是我们从小到大，从语言教育（字母，单词，句子，文章）到公司的部门划分（生产部，物流部，工程部，财务部等），经历的却都是把整体结构一块块撕裂成个体，然后再去观察认知。人们习惯于只站在自己所在的位置去认知整体中的某个个体，而忽略了此个体在整体系统结构中的作用。这种只对个体的认知培养了我们简单的直线型思维模式：起因导致结果，结果出问题，那肯定是由起因的问题所造成的。在这种直线型思维模式下，人们在追究责任时也会很自然地只指向两端：向外是别人的问题，对内是自己的问题。举一个最简单系统的例子来认识我们的直线型思维模式：往杯子里加水。也许你会觉得：太简单啦，那不是系统。大部分人对此事的第一反应都是下面的图景：打开水龙头 ---- 装满水 ----- 关上水龙头。但...

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2017 - 11 - 27

构建系统结构思维 --- Lean 实施之导入篇现在想象一下，你被招入公司的使命是要实施Lean的变革。老板对你的期望是能看到公司各项指标变好的趋势：库存降低，劳动生产率提高，产品质量提升，交付期缩短等。作为一个改革者，你应该怎么开始这项艰巨的工作？你有很多选择，比如：激进派的选择 --- 按照精益屋的四大根基两大支柱的原则积极处理问题：实施看板拉动（Lean Logistics）减少库存，实施连续流（Lean Line Design）提升劳动生产率，实施Jidoka及TQM （Perfect Quality）提高质量，实施Heijunka （Leveling Production）缩短交付期，同时利用标准化、目视化管理去支持这些工具的实施。保守派的选择 ---- 在公司已有系统的基础上做微观改进（所谓“持续改善”）：做5S，做精益示范生产线，画画VSM，利用IE的一些工具做工位及人机工程改善，局部Layout改进等。如果你刚刚进入Lean的领域，不管是激进派还是保守派，你都会很兴奋很有成就感：这就是Lean的魔力，它让你感觉自己在改变世界，在推动公司进步。但是渐渐的，当Lean带来的激情过后，无助感与挫败感随之袭来：世界还是那个世界，虽然你的看板系统、连续流、Jidoka、Heijunka，或者所谓的“持续改善”都在华丽丽的运作，你的Present...

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2017 - 11 - 27

打通任督二脉的利器–VSM在之前“Lean实施之导入篇”的系列文章中，笔者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再强调其对于Lean实施的重要意义。此篇文章就让我们一起揭开VSM华丽丽的外表，认识一下它的真实面目。只要是接触过Lean的人，几乎没有不知道VSM的；只要是号称正在实施Lean的公司，无不在最重要的位置挂起醒目的VSM，有的公司甚至请专业的广告公司把VSM做成精美的图片放进接待大厅的玻璃橱窗中，供人瞻仰。可是，我们有没有认真思考过一个看似简单的问题：Lean的实施为什么需要VSM？在《学习观察》（《Learning to See》）中，迈克•鲁斯（Mike Rother）将VSM定义为观察全局的工具。而我在无数次碰壁，无数次试图放弃，无数次重燃激情的Lean的实施过程中，对VSM有了不同的认知：它不仅仅是训练我们观察全局的工具，更重要的是，它是公司从传统思维模式向全新的Lean思维模式转化的完美开端。根据心理学的理论，人们的思维模式来源于头脑中所装的图像、假设和故事，这些组成了我们观察、认识、改善所处世界运行模式的内心图景。为什么人们会对Lean带来的新观点、新工具、新实践产生本能的抵触呢？从更深层次的心理学角度来解释，就是因为这些Lean的新东西与人们内心深处有关现有世界运行模式的图像及假设发生了冲突，而这些图像及假设又把人们局限在自己习以...

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2017 - 11 - 27

关于精益生产推动的15句真言下面是关于精益生产推动的15句真言：A．大批量生产永远是最有效率的，一个流生产是最灵活的。根据产品的特点，订单的状况，在效率和灵活之间做出最好选择的也许就是精益。多品种，中小批量中的王冠可能应该戴给精益吧。B．有时把企业内推行精益的这个强人比喻成老板的妃子也不无不可。皇帝疼起妃子来那可是不计成本的，但冷落起来也不一般，毕竟皇帝还有后宫三千。所以推行精益的这些妃子们自己得注意，要不要折腾点东西出来吸引皇帝的注意啊，新鲜感很重要。C．推荐目前个人认为的最好的企业内部精益推行方式：一个精益六西格玛强人+现有组织架构。精益专家所需要做的无非就是：培训，项目选定，项目推进，项目辅导，项目总结，精益检讨……当然，前提是需要将这种垂直式的领导方式象中共那样发挥得淋漓尽致。D．干精益要学习毛主席的打持久战，管理决策需以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。关键的是，有几家企业能做到？！貌似我们都是签两三年合同。牺牲短期财务目标？你还没干精益，就被精益干了！E．精益恰恰应该干的是雪中送炭的事，而不是锦上添花的Show。但我见过很多企业喊叫着要推行精益，实际上也许跟高层一时间心血来潮有关吧，或许刚看过几本精益论的书引起肾上腺激素分泌过多有关。F．不要为精益而精益，过度改善也是一种浪费。G．企业内负责推行精益的强人要足够强，表现在两方面：一是智商--精益水平，能...

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2017 - 11 - 27

2017年，美国工厂如何与中国工厂竞争在其总统竞选期间，以及进驻总统办公室之后，唐纳德•特朗普（DonaldTrump）多次提及美国制造，以及与中国的竞争。而现在，中国成为众多技术的枢纽站，从手机到遥控飞机，再到太阳能板，美国工厂该如何与之匹敌呢？哈佛商学院教授史兆威（Willy Shih）在其长期商业和教学生涯中，曾多次到访过中国，他1月刚与一组学生从中国的制造中心返回。他在《麻省理工技术评论（MIT Technology Review）》杂志的访谈中谈到了有关他所看到的一切。问：对你来说，是什么让今天的中国制造脱颖而出？答：复杂的相互依存性。一部智能手机一般有2000个组件，部分组件很大，如：LCD触摸屏，而很多组件则小得多，从细小的机械螺丝到电容器，直至可能都被装到电路板上的各类零散组件。一种产品的一级装配者可能具有供应一级组件的多个一级供应商，而这些一级供应商又具有一系列二级供应商，有时候还有三级甚至四级供应商，所有这些供应商都在相对较短的通知期限内供应组件。我认为中国制造的优势在于供应商的密度，以及招引供应商的能力。很多人可能都很熟悉传统的中国市场，在这些市场上，你可以找到服装、玩具，以及各种其他物品。而深圳的电子市场则非常独特，在那里，你可以发现许许多多的小商店，他们专门供应电子行业所需的表面安装组件。这与我在世界任何其他地方看到的都不同，因为这实际上是一个工业品市场。...

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2017 - 11 - 27

向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公...

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2017 - 11 - 27

制造哲学和文化决定了一个国家的工业4.0路径习近平总书记指出，“体现一个国家综合实力最核心的、最高层的，还是文化软实力，这事关一个民族精气神的凝聚。”世界工业化三百多年的历史证明，文化元素对工业化进程和产业变革具有基础性、长期性、决定性的影响，工业文化在工业化进程中衍生、积淀和升华，也必将在未来现代化发展中发挥越来越重要的作用。工业文化发展的滞后将严重制约工业转型升级。李杰在其新书《从大数据到智能制造》中针对工业文化和制造哲学专门做了论述。他认为在过去近200年的工业积累中，尤其在第四次工业革命的进行过程中，美国、日本、德国等工业强国选择的路径和侧重点非常不同，这既取决于他们的制造业基础和国情，但更重要的是在制造哲学和文化方面的差异。1日本：通过组织文化和人的训练不断改善，在知识的承载和传承上非常依赖人日本企业解决问题的方式通常是：发生问题-人员迅速到现场-确认现物-探究现实(三现),并解决问题-分析问题产生的原因,通过改善来避免问题。最终的知识落在了人的身上，人的技能提升之后解决和避免问题的能力也就上升了，如下图：图1 日本的制造哲学对于日本企业而言，员工是最重要的价值，对人的信任远远胜于对设备、数据和系统的信任，所有的自动化或是信息化建设也都是围绕着帮助人去工作为目的。最典型的体现，在1990年代以后日本选择“精益制造”作为其转型方向，而非6-sigma质量管理体系。日本企业在...

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2017 - 11 - 27

一文看懂服务型制造这是一个重组工业服务逻辑的时代。制造业与互联网正加速深度融合，重构生产者与消费者的链接。商业关系由链式供应方式向网状生态共创体系改变。全新的工业服务逻辑正在出现。1、创新设计服务引领中国制造业正面出击中国已经进入正面设计的主战场。传统的逆向工程、山寨模式基本已经走到了尽头。这就使得中国服务型制造必须考虑源头机制：那就是围绕需求而产生的创新设计。目前国内的索为公司正在重新思考装备制造业的设计研发。将工程师的隐性知识和经验，也就是工业技术体系的Know-how，以模块化、模型化和软件化的方式进行固化。这种方式，大幅度地提高知识的可重用性，从而解决了设计人员的“20%创新、80%重复劳动”的问题，使得设计研发人员可以更加聚焦全新的创造性活动。而安世亚太公司则通过正向设计，借助仿真和知识工程等手段，重新思考装备制造过程中对结构、强度、力学分析等，并且与精密铸造完美地结合，形成全新的创新设计服务。2、由消费者主导的个性化服务体验个性化服务体验，已经从消费者参与产品定义，逐渐发展到整个制造过程可视化，以包括个性化售后服务的全程服务。消费者正逐渐成为产品全生命周期过程真正的决策者和参与者，“私人定制”已成为消费者公认的服务标准之一。国内转型比较好的有尚品宅配3D全屋定制、红领西服定制、长安汽车C2M在线定制、顾家家居、新日电动车等。推进个性化定制，最大的挑战是实现高效定制化生产...

百宝箱

2017 - 11 - 27

现场品质管理的定义品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不...

百宝箱

2017 - 11 - 24

带你认识一下IE系统仿真前言：机缘巧合，有幸进入富士康IE学院，在全国最大的IE系统仿真中心学习和成长。在将近十年的时间里，学到了很多系统的IE知识，也让我更加坚定地在这个行业耕耘和发展。国内高校IE专业基本都有系统仿真课程的安排，很多朋友已经对理论概念有了系统的认识，所以笔者会着重在仿真实际应用方面跟大家简单探讨：什么是仿真、仿真的作用、有哪些应用和使用注意事项，也欢迎大家批评交流。1.什么是仿真仿真，就是在计算机系统中建立和使用动态模型进行分析的过程。通过输入参数的改变和输出参数的表现，评估现实系统或者未来系统的绩效。相比较优化的方式，仿真面向对象的建模方式比抽象的公式更易于理解(仿真因为有可视化模型，所以非常形象；仿真编程语言也经过模块化处理，比较容易上手)。仿真的过程也可简单分为目标设定→数据收集与分析→模型建立与验真→输入数据→输出分析并形成报告几个步骤。其中关键步骤在数据收集与分析上，基本上占了60%以上的专案时间。在开展系统仿真专案的过程中，很多专案在进行了数据收集和分析的步骤后，不用借助仿真工具也可以解决问题，或者仿真已经从分析的角色退化为佐证了，从而给很多人有一种“仿真没什么大用处”的感觉。其实开展IE专案，静下心来对流程进行清晰地梳理和认识非常重要，很多专案虽然看起来规模很大、也很复杂，但是经过流程分析后，问题就会迎刃而解了。在从事仿真专案的推动初期3年时间里，...

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