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精益生产可实现的八大改善
精益生产可实现的八大改善
2018 - 05 - 03
1、精益生产计划管理改善。以顾客需求为导向，根据客户订单、市场预测及库存状况，进行合理的、有计划的生产，做到在需要的时间，仅按所需要的数量生产。生产与销售是同步的，也就是按销售的需求来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成浪费。2、精益生产流程管理改善。规范生产各环节流程，就要建立无间断流程以追求快速反应，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，逐步将规范的流程标准化。标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。3、精益产品品质管理改善。以“零缺陷”为工作目标，打破传统规律中“不良品是不能避免的、允许一定的不良品率存在”的观念。通过持续不断地改进来预防问题发生，不断改善质量，消除质量浪费，从而实现质量成本的降低。质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种事后补救。因此，应将品质建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。4、精益库存管理改善。过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下...
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质量管理的最高境界：质量体系在，质量人员无！
质量管理的最高境界：质量体系在，质量人员无！
2018 - 05 - 03
质量体系还在，质量人员已无！或许这才是质量管理的最高境界！有人提出这样一个观点，到底怎么理解，速看下文......抛开“质量”讲“成本”是“飞蛾扑火”先来看一个关于项目收益的计算公式：一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！这意味着，同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。对于正常运行的工厂来说，大家都希望有效益、有利润，效益和利润从哪里来？当然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量，不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用，更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。有些企业做项目舍得初期投资，完全是形象工程，很多名企，外表看似光鲜亮丽，给人高高在上的感觉，其实内部管理也是一塌糊涂，为了维持光辉形象，也只能处处粉饰太平，花费大量的人力物力财力，把软件文件记录做的天衣无缝，把质量体系搞得轰轰烈烈，实际上对于产品质量的提高，对于生产工艺的改进，效果微乎其微。到最后，管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪...
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曹操、刘备、孙权三个老板，你愿意跟谁?
曹操、刘备、孙权三个老板，你愿意跟谁?
2018 - 05 - 02
曹操、刘备、孙权是三国三家大公司的大老板，三个人都有企业家的共同特质：一、理想远大，目标明确；二、善于识人、用人；三、具有强大的人格魅力。这也是三人能够在群雄纷争中击败其他人，三足鼎立的原因。但是三个人也有各自不同的性格能力和创业背景。三个人里面，曹操无疑是个人才能最为全面的，雄才大略，武力和谋略都很高，果断冷酷，世称“枭雄”，同时出道最早，并“挟天子以令诸侯”，在企业规模、资金实力、人才等方面都占据较大的优势。相比之下，刘备本身的能力并不突出，但是他有最突出的优点，就是坚忍不拔，屡战屡败，屡败屡战，逆商指数非常之高，同时敢于放权，核心员工团队能力很强，文臣能运筹帷幄，武将能攻城拔寨，历经波折，终于也赢得三分之一天下。而孙权严格意义上属于“富二代”，是从父亲和兄长手上接过政权的，不过这个“富二代”不仅没有挥霍父辈的基业，反而将它继续壮大，北拒曹操，西挡刘备，牢牢保持着三分之一的天下。与其父亲孙坚、兄长孙策只擅武力却不擅治理不同，孙权性格果断，善于用人，并兼听礼贤（四十多岁称帝后此项工作开始退步），实在是一个管理高手，连曹操也不得不赞叹“生子当如孙仲谋”。接下来我们来做一道选择题，如果要你选择这三家企业的其中一家加入，你会选择谁做你的老板，是曹操，刘备，还是孙权？为什么？通常对于绝大多数职场中人来说，在选择一家企业时考虑最多的应该是以下几个因素：1、 薪水待遇；2、 工作平台、可发挥...
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【职场故事】看看美国公司怎么发奖金？
【职场故事】看看美国公司怎么发奖金？
2018 - 05 - 02
位于美国伊利诺伊州的舒尔佩罗尔公司，有一个“最佳新错奖”。这个奖由员工们自己提名，最后产生3名得奖者，犯下“金错”的员工将得到400美元的奖励，而这是公司其他传统奖项的两倍。“我们要在‘新’这个字下面画上着重线”，舒尔佩罗尔公司总裁迈克尔·阿尔特说，“重犯同一个错误可没有什么奖励。”这个奖项是为了提醒员工们，在一个创新的氛围里，失败永远是一个可行的选项。“如果你不鼓励人们去冒险，那么到头来你会面临无休止的渐进主义，”阿尔特说，“错误是你为成功所付的学费。”“最佳破坏奖”听起来就像是上世纪90年代当大家都开始阅读克雷顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的理论时流行起来的那种创新奖项。克雷顿是美国哈佛大学商学院工商管理学教授，缔造了著名的“破坏型创新”理论，意即，有些创新会破坏公司原有的市场份额及利益网络，故称其为“破坏型创新”。但在马里兰州的市场营销创意公司ADG，“最佳破坏奖” 则颁发给当年度因工作原因，其个人生活被影响程度最大的员工。“我们把这个奖授予不顾一切的人。并不是因为我们希望他自杀，而是为了奖励他作为领导者的牺牲精神。”ADG公司的创始人兼创意总监杰夫·安特科维亚克说。例如，一位典型的获奖者自愿参加了一个雄心勃勃的项目，为此他在深夜和周末还得加班。他得到的奖品有一包浓缩咖啡豆、一个颈枕，还有一个五天的周末和2000美元。去...
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一位总经理谈11条管理错误
一位总经理谈11条管理错误
2018 - 05 - 02
在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。以下这11条，都是错的。01 拒绝承担个人责任有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说，“这是我的错！”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。　　如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。　　有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。　　世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，...
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公司是船，我在船上！（深度好文）
公司是船，我在船上！（深度好文）
2018 - 05 - 02
公司如同一条船。当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是，航海和经营企业有强烈的共同点：一个企业的发展需要全体员工的共同努力，就像一艘船要破浪前进，需要全体船员各司其职，共同配合，才能顺利抵达目的地一样。共同的船同舟共济，自古而今，都是我们非常推崇的理念。我们一直不断地在告诉我们的合作伙伴：我们都必须树立“这是我们的船”的理念。也就是说，每一个人都应该把自己服务的公司看成是一艘船，一艘自己的船，这样你才会竭尽所能贡献自己的力量，主动、高效、热情地完成任务，用心去打造属于自己的“船”；还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴，你们是一艘船上的合作者，而且只有每一个人都努力做好自己的工作，这艘船才会前进。每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。这也就是我们强调的“主人翁精神”。前英特尔总裁安迪·葛洛夫曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中提出了以下的建议：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而应该把公司看作是自己开的。自己的事业，只有你自己可以掌握。不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者也是你自己。”但是，这种心态在当今的职...
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领导用人：第三是能力，第二是态度，第一竟然是......
领导用人：第三是能力，第二是态度，第一竟然是......
2018 - 05 - 02
第三位：能力是基础看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。而且能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高，你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。第二位：态度是根本做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。鲁迅先生说：中国的脊梁是那些落后仍在奔跑，以及见了这样的运动员肃然不笑的看客，很有道理。所以我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。第一位：人品是原则人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是...
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唐僧呈交给唐太宗的取经报告，世界一流水平
唐僧呈交给唐太宗的取经报告，世界一流水平
2018 - 05 - 02
虽然是古事今说，虽然有些调侃，但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告，绝对是前无古人，后无来者，世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言，的确有值得学习借鉴的高深之处！尊敬的唐太宗陛下：我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。一、取经所取得的成绩与经验：1.思想高度重视，组织领导得力。首先，佛祖英明。佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领...
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优秀的领导都是坏人！（经典）
优秀的领导都是坏人！（经典）
2018 - 05 - 02
让你的员工因为你而成长，拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行。让员工不断的成长，这才是老板对下属最伟大的爱！请看最近超火的两张图你就明白了！如果说严格是大爱 ，那纵容又是什么？此刻觉悟：让你的员工因为你而成长，拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行。让员工不断的成长，这才是老板对下属最伟大的爱！脾气好的领导看似好，其实是一种自私的表现，不想让你下属变得强大和超越你！我们要记住：1、对你有严格要求的领导，才是真正能帮助你成长的好领导，使我痛苦着，必使我强大。2、再强大的个人，在温暖的环境中都会失去狼性！3、凡是想方设法逼出员工的能力。开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！4、如果真的爱你的下属，就要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他去成长！5、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准的养了一群小绵羊，老油条，这是对下属最大的不负责任，因为这只会助长他们的任性，嫉妒和懒惰文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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太赞了：工厂管理的口诀，请转给每一个员工背下来！
太赞了：工厂管理的口诀，请转给每一个员工背下来！
2018 - 05 - 02
一个总目标保质并保量（数量）按期并合规（法规）永远向零缺点靠近。两个重点首件一定要做到，点检到位问题少。过程异常要重视，排除问题再制造。三不政策 不接受不良品 不制造不良品 不放过不良品  四大作法 参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领 参照规范、标准 未做先检查（首件检查） 做完再确认 五大观念 满足客户的要求、品质没有折扣 品质不是检验出来的，而是设计、制造、习惯保障出来的 主动的自检效果胜过无数次的被动检查 一次就做好，任何的修理和返工都会影响品质 差不多、大概、好像是品质最大的敌人  六不放过原因找不到---------不放过 责任分不清---------不放过 纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过 有效措施不纳入---不放过七种浪费等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施对策、评价结果和过程、巩固成果。 5W2H法What---什么问题？（主要问题） Why---为什么要这样做（目标） 明确目标，消除不必要的步骤 Where---在哪里/完成...
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大数据揭秘“管理幅度怪圈”
大数据揭秘“管理幅度怪圈”
2018 - 04 - 28
当互联网的推土机无情地将传统组织的围墙推倒，当大数据的轰炸机优雅地在传统管理学的领地上空掠过，组织模式与管理思维的改变已经不可避免。在《智慧社会：大数据与社会物理学》一书中，麻省理工学院人类动力实验室主任、可穿戴设备先驱、大数据专家阿莱克斯•彭特兰利用大数据等新技术，揭示了集体智能背后的秘密，为组织管理效率的提升带来了另一种思路。难破的管理幅度怪圈从传统管理学的视角来看，组织管理无论在理论上还是实践上，都会遭遇一个技术上的桎梏，即管理幅度。这是指任何一个管理者能够直接管理的下属人数都是有限的。因此，当组织壮大后，就不得不通过授权、分权来组建管理团队，实施间接管理。但这又会带来与信任、效率相关的新问题：一方面，为了管理效率，领导者不得不放权；另一方面，领导者又要担心权力被滥用。控制与反控制的斗争、相互猜忌带来的内耗、不负责任的推诿等都会极大地削弱组织的竞争力。在两难纠结下，组织的整体状况往往日趋消极。日本"经营四圣”之一稻盛和夫创立京瓷后，便在企业的快速成长过程中遭遇了“管理幅度怪圈”。闻名于世的"阿米巴经营”就是稻盛和夫面对困境的应对之策，据说他是从《西游记》里孙悟空的分身术中获得的灵感。简单说，阿米巴经营就是根据产品、工序、客户或地区的不同，将大组织划分为许多独立经营、独立核算的小团体，从公司内部选拔阿米巴领导委以重任，让其自行制定工作计划。在业绩考核时，不仅...
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工业4.0带来什么？
工业4.0带来什么？
2018 - 04 - 28
这场产业革命的目的不仅仅在提高生产效率，更重要的是与顾客建立起有意义的联系。Sander van' t Noordende是埃森哲全球产品制造事业部总裁。埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。C=CBNweeklyN=Sander van’t Noordende技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。我...
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精益管理的三大改善方向
精益管理的三大改善方向
2018 - 04 - 28
对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程。在这个过程中，精益管理到底要改什么？或者说能改什么？有人说精益管理就是减员增效。又有人说，精益管理就是节流降本。还有人说，精益管理就是现场改善……凡此种种，都是对精益管理的误读误解。其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，我们发现，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。针对企业经营资源进行改善众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。在过去三十多年里，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要...
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精益管理的前提
精益管理的前提
2018 - 04 - 28
精益管理（Lean Production）最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、降低存货、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。其重点是不断改善，力求尽善尽美。精益管理方面的书籍汗牛充栋，业界一直在研究丰田精益模式成功的经验。国内外想要导入精益管理的企业不胜其数，然而鲜有成功的案例。精益管理发展于日本文化的土壤，在特定的文化背景下发展壮大，贸然引入不同社会环境，很容易水土不服。然而如果全都归结于文化、体制的原因，似乎缺少了专业求真的精神。下边我们试着探讨实施精益管理的前提。一.标准化。作业标准化是精益管理的前提，没有了标准化就没有精益求精的对象。标准化的过程包括人（规范化）、事（流程化）、物（规格化）。精益的对象就是标准化的模块，精益后形成新的模块，为下次的改善提高提供基准。二.价值观。精益管理是一个涉及决策层到车间工人的行动计划，在一个价值观混乱的公司，处处呈现精神错乱的状态，无法提供实施精益管理的土壤。价值观起源于公司的核心领导，但需要植根于公司的角角落落。三.工匠精神。精益管理本身就体现着工匠精神，不过更多体现的是以一个组织视角表达的工匠精神，体现的是一个系统层面的工匠精神。如果工厂的角角落落缺乏工匠精神，精益管理的推进只不过是一个幻想。四.持之以恒...
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七步迈向精益零思考
七步迈向精益零思考
2018 - 04 - 28
当人们提起或解释精益管理的时候有很多误区或想法，但把精益看作是丰田方式并归结为改善支柱和尊重人两点却是极为正确的。同样，精益思考可被视为对消除浪费的持续追求，其中零思考是精益管理的基本原则。零思考是指拒绝接受一些所谓的“正常”事件，例如事故、库存、缺陷或延期等。不可否认的是，我们必须将它们视为异常情况，并且团结一致、持续努力，争取将其解决甚至彻底消除。我们可以从最容易入手的核心问题开始，然后运用流程管理升级到更加复杂的问题，从而一步步实现归零思考。我们认为，要实现零思考需遵循以下七个步骤：1、零事故安全第一不应当仅仅是口号，更应该是生活的方式。如果不以工作场所和工作人员为中心，不注重安全，精益管理的其他方面也都没有公信力了。2、零缺陷这是一条比零事故更长的路。他需要我们早做准备，是长期的责任。首先是要从根本上转变行为和态度，然后才可以谈论问题解决和预防。没有安全就没有放心的工作场所，而没有质量就没有产品。3、零延期物料和信息的持续流动使人得以尽快完成工作。这样也有利于在投入工作后得到更快的回报，以免劳而不得，也能更早的得到顾客的反馈。对于延期的疑问使我们不得不探究为什么会将事情搁置一边，而不是尽快完成，然后连接并平衡整个流程从而使整个工作的平稳进行。很多时候，这些都是由计划和信息流中的问题造成的。4、零库存我们将库存放在清单的中部，因为我们系统的查看物流和信息流时，希望两者间为零库...
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精益管理者成本管理的三个转变
精益管理者成本管理的三个转变
2018 - 04 - 28
你认为降低成本的着眼点是什么？答案大多集中在两个方面，一是原辅材料或零部件采购成本，二是员工工资福利待遇支出。大多数人给出的理由很简单，因为在成本构成中这两个部分均属于变动成本，而且占比很高。第二个问题是，要降低成本的话，你会让谁去做？大多回答让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像无可厚非，但细细推敲，你会发现这些观点有违精益管理思想。真正领会精益管理思想的人清楚，以上是我们在降低成本过程中的几个典型误区。要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知...
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如何从精益生产管理发展成绿色制造
如何从精益生产管理发展成绿色制造
2018 - 04 - 28
中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大...
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从最差到最好，揭开精益管理的真面目
从最差到最好，揭开精益管理的真面目
2018 - 04 - 28
公立医院改革的设计和路径，既要顾及国情，更应借鉴、学习国际上的先进经验。比如近年来国外医院运作较为成功的精益管理原则和方法，就跟我们的公益性原则颇多吻合。由日本丰田汽车公司所创造的精益管理的理念和模式已为世界范围内的企业所普遍采用。精益管理的理念被引入医疗界是2000年前后。它曾使一家新加坡医院从最差医院跃升为最受患者喜爱的医院，这就是今天如花园般的新加坡亚历山大医院。让这家医院焕然一新的主要原因之一就是学习丰田公司的精益管理理念，消除一切不必要的流程与环节，不让病人把时间花在等待上，把医护人员的时间和精力全部留给病人。所谓精益管理可以用“三大目标”和“五项原则”来简要概括。三大目标包括持续降低组织运行成本、缩短产品或服务的交付周期和提升产品或服务的质量等三大基本指标，从而达到优化组织运营状态、提升组织竞争力的目的。五项原则包括：① 由顾客确定产品价值结构。从顾客的角度而不是从组织或部门的角度确定价值。② 消除产品价值链中的浪费。确定设计、采购和生产产品的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费，并予消除。③ 变成批与排队为连续流动。使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和废品。④ 由顾客需求拉动价值链。由顾客来拉动价值流意味着所有的过程都要紧紧围绕顾客的需求来进行，根据顾客需求的品种、数量和需求时间等来组织企业的生产过程。⑤ 追求尽善尽美。通过层层剖析，由...
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中国制造业的出路在哪里
中国制造业的出路在哪里
2018 - 04 - 28
中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？制造，精益如影相随美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。根据外资认证咨询公司Neville Clarke（纳威尔格）所发布的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。Neville Clarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术...
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精益生产推行失败原因剖析
精益生产推行失败原因剖析
2018 - 04 - 28
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题以预防推行失败呢？下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面:1、企业管理基础太差，草草上马企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业...
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