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  • 站、运营的培训需求
2020 - 07 - 24
有质量同行提出,品质经理在一些公司就成为了“寡妇职位”,你的公司有这种情况或苗头吗?你如何看待这个问题?下面摘取了网友回复里比较详细的回复:01我公司是一个很好的合资企业,在三位前任品质经理连续阵亡后,我荣幸地成为第四位,在位仅仅一年半。本来我是很想有一番作为的,可是最终还是主动胜利大逃亡了。但是我没有遗憾,我已经尽力了!品质经理实在是一个滑铁卢,很多像我这样因为其他方面的业绩而调到品质部门的人,最终还是会失败于这个寡妇岗位上!如果各位有兴趣挑战这个岗位,还是要慎重,但千万不要害怕失败!即使失败了,也并非什么坏事。我们成功,是因为我们曾经失败过!02我做过三家外企的QUALITY MANAGER,其中滋味就不多说了。说点简单的吧:做这个职位的大部分都是一些想真正做好工作的人,可偏偏这也是他们最大的缺点。成功只有1/10靠你对工作的投入,剩下的是智慧,能力和运气的因素。怕失败是最大的失败,这句话说得很好。没有这种勇气和信心,这个职位你最好连想都别想。如果你在国外,这个职位相对要好做得多,为什么?人的品质决定了一个国家的品质,也决定了一个国家企业的品质,以个人的力量去改变一个国家,只有伟人才能做得到。其实别的岗位也不好做。都要有拿手的本事。交际能力和沟通能力是成功中最重要的一条,也是我们最欠缺的。在国内的企业(包括合资,外资),这个岗位确实不容易,很有挑战性。如果失败了,反省一下自己,...
2020 - 07 - 24
01生管系统对制造型企业非常重要,那么如何判断一家工厂的管理的好坏呢?笔者在管理咨询的过程中发现有规律可循。生管系统的核心是对时空把握和利用,做好生产计划要在两个维度上下功夫。第一个维度就是时间,时间对于个人还是对于团队都非常宝贵,谁抓住了时间管理,谁就做好了效率管理。一流公司的生产管理时间单位是小时甚至分钟;二流公司的生产管理时间单位是天;三流公司的生产管理时间单位是周;不入流公司的生产管理时间单位是月,或更有甚者;第二个维度就是空间。空间就是厂房、设施、设备、模具和人员,谁做好了空间管理,谁就做好了资源管理。一流公司提前3-5年对空间管理有规划;二流公司提前1年对空间管理有谋划;三流的公司提前1天对空间还没谋划,任意干。今天重点说中小企业的生管系统的建设要点。中小企业生产管控系统比较粗放,市场预测、标准数据、平衡能力、统筹资源、滚动计划、指令下达难度大,比如有的企业淡旺季非常明显,淡季时候工人无订单可做;旺季的时候订单太多,人手、设备不够,这些现象对企业都造成很大的困惑。02针对此类现象,笔者建议从六个抓好做起:1、抓好生产计划制定:对于离散型和装配型企业,生产计划的制定就非常重要,在实际的生产管理过程中,必须制定滚动计划,从周滚动到三日滚动计划,如果一家企业能抓好日生产计划,那么这家企业的管理水平一定不差。2、抓好空间资源统筹:依据滚动计划筹划调度“粮草”是对生产计划最大保障...
2020 - 07 - 24
01整理(要与不要,一留一弃)1.1 物品的“整理”1.1.1 由专门或值日保洁人员确定“需要”与“不需要”的物品:洗手间本身不需要或者1个月才可能被使用于洗手间一次的东西为“不需要”的物品;反之,为“需要”的物品。1.1.2 由专门或值日保洁人员在以下地点或部位寻找“不需要”的物品:洗手间外部两米范围内的地面、洗手间外门、洗手间内部地面、墙面及文化宣传展板、天花板、窗户及窗台、洗手台面板、隔断、蹲便池、小便池……1.1.3 由专门或值日保洁人员将“不需要”的东西废弃到室外垃圾箱或转移到仓库;将“需要”的物品留下。1.1.4 由专门或值日保洁人员每隔8~12小时将第1.2、1.3规定的活动进行一次。1.2 行为的“整理”1.2.1 区分文明用厕行为和不文明用厕行为。文明用厕行为包括:认清男女洗手间性别标识、所在位置、走位路线,进入洗手间不奔跑、不喊叫、仪态大方,按顺序用厕、不争先恐后、注意谦让,用厕时轻轻地关好门、一人一位,不在洗手间内任何部位乱涂乱画,将大小便解于便器内,用过的手纸扔入废纸篓,用厕后及时放水冲洗,洗手时水流要开小些、不玩水、不把地面弄湿,不损坏洗手间设备设施,整理好衣服照镜检查仪容再出洗手间。反之,为不文明用厕行为。1.2.2 对于不文明用厕行为,专门或值日保洁人员及公司每个人都有责任随时对其进行监督和制止。02整顿(科学布局,取用快捷)2.1 每隔8~12小时,...
2020 - 07 - 22
车间主任是车间主管,管理着人员,站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人,所以对人员的管理是首要的,也是最关键的。那么,如何才能做好管理,调动职工的积极性,让职工都有自我管理的动力,保证安全,提升效率呢?我建议应从以下几个方面考虑:01 多“理”少“管”所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。02 多“奖”少“罚”战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚...
2020 - 07 - 22
流程思维是流程设计和持续改进的基本思维模式。流程本身应以客户价值实现为目标。菲利普.科比曾在《流程思维》一书中表达了在精益生产系统下,失去流程目标的单点改进对运营系统绩效提升没有意义的观点。流程作为基础性因素,对于运营系统(包括生产运营和业务运营)和其上层的商业模式架构都意义重大。可惜的是,我们很多工程技术人员和职能经理并没有的得到良好的流程思维训练,缺乏流程意识。维护本部门或团队作业的简洁性成了第一要务,这个暗示变成阻碍流程间(跨部门)协作的障碍。流程思维正逐渐淡化,这不是个好消息!持续改进的目标在哪里?即便再小的作业点也有自己的流程。而流程的最终目标是实现客户价值,不管这个客户是内部还是外部的。对于整体流程目标没有贡献的改进是没有实际意义的,例如不针对生产流程中的瓶颈工序进行有效改进,即使取得一定收益的改善也只是徒劳。而无效改进可能会成为精益背景下的第八大浪费。阶段性(非持续性的)的改善课题,更多是来自于高层或总部的命题。几乎没有人能够了解这些命题对于整体流程的促进作用如何。命题作文就这样在盲目的条件下展开,可笑的改善措施也堂而皇之的被实施下去。流程效率改进是作用在满足客户目标前提下才变得有意义,我们要做的是让流程高效(低成本,高响应性)达成客户需求。而客户本身是不关心流程运行成本的,因此将成本作为流程改进或设计的第一目标的做法是不合适的。成本降低是设计高效流程的副产品,并不是...
2020 - 07 - 22
最近几年,中国大江南北越来越多的组织在导入、实施精益工具和方法。特别是2018年10月1日通用电气公司(一百多年来都是从内部培养首席执行官)突然宣布聘请丹纳赫公司前CEO劳伦斯·卡尔普为董事长兼首席执行官。媒体都打出的只有“精益才能拯救通用电气”的标语。不少企业家和精益从业者也提出是否可以说:精益可以救中国的制造企业。与此同时,时常有企业管理者和精益圈的朋友在纠结什么是精益:是隐含吝啬、削减和裁员的含义?是压缩——缩短提前时间,减少空间、能源、材料、紧张、过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间?[1]是5S, 看板,目视化管理,价值流程图等工具?要正确理解什么是精益,笔者强烈建议大家重读精益的经典之作《精益思想》。在这本著作中,精益大师詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯全面阐述了精益思想的五项基本原则。原则1:价值价值,指的是体现在商品里的社会必要劳动,它通过顾客愿意付的价格来体现。在完全竞争的买方市场中,价格是由顾客决定的。顾客不会为不必要的劳动付钱。因此,企业应千方百计地减少在提供产品或服务时不必要的浪费。举个简单的例子,比如加工一个桌子,因为测量失误造成桌面比标准的高度高了5厘米。然后操作者通过返工,将桌子的高度降到标准高度。顾客是否愿意为该桌子的返工付钱?当然不愿意。再如,我的包裹时从郑州运往上海的,快递公司投递错误将它运到北京,发现错误后又...
2020 - 07 - 22
精益生产的管理涉及多个方面,如果从企业的角度考虑推行精益生产应该怎么做,首先要明确企业要推行精益生产的目的是什么,特别是要识别企业经营过程的目前的痛点,希望推行精益生产能够帮助企业解决什么问题,以此为出发点,通过点的改善,将精益管理的思想和方法导入企业,以点带面逐渐在企业内部建立系统的精益生产管理体系,最终实现企业运营体系的提升。在具体推行方面,高层的支持,特别是以上所提到的高层必须有坚定的信念坚持精益生产的推行,必须明确目标,希望精益生产能够为企业带来什么或解决什么问题,并不遗余力的给予支持,这样精益生产才可能有效的推行,并取得希望的效果,否则最终将会半途而废。企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。2、对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,...
2020 - 07 - 20
企业经营绝对不是玩麻将赌牌,可以靠运气制胜,而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉,甚至在不知为何失败的困惑中倒闭!管理水平越高的企业,越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此,我国成功的企业也是如此。在计量化基准数据中,标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。▲应用标准工时的价值01 标准工时的定义所谓的标准工时,就是指在正常条件下,一位受过训练的熟练工作者,以规定的作业方法和用具,完成一定的质和量的工作所需的时间。02 建立标准工时的重要意义在企业中,标准工时是衡量一切工作的标准,它具有相当高的客观性和公平性。标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等!① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定,过程上有了标准工时即可测算工厂产能。② 制定生产计划的基础即利用标准工时,生产管理部门可以更精确的做生产计划,如果在进度控制上有了问题,也可以依据标准工时来做人力调整;③ 增减机器设备的依据即依据机器产能(换算标准工时)可得知生产量变动时增减机器设备的数量。④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序,可依据各工序的标准工时来配置人力,使生产线平衡流畅。⑤ 效率分析的基础即有了标准...
2020 - 07 - 20
1、知道:标准、语言要一致。采购方要什么,供应商供什么,应保持共同的沟通语言、标准,首先要保证双方都知道,并形成标准的书面文件。根据采购方规格定制的物料,除了规格参数、检验项目、认证……等等必要的标准,物料的公差、色差、运输包装、生产包装要求,却往往被采购方所忽略。这与研发设计师的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。比如阳极氧化,批次不同,有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围,及时调整双方的标准要求,以便供应商生产可供,采购方按新标准收料、检验。从这个角度来看,供应商早期介入产品开发,与供应商联合开发与设计,是非常有必要的。在设计阶段,就确保供应商能够满足采购方的标准、要求,供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。2、做到:执行、跟踪要落地,保障所获。知道,更需要做到。根据物料特性,涉及到定制的技术和质量工程师,应在供应商的首批量产之前,实地参与检验供应商的关键来料,深入供应商生产制程,参与品质的过程管理,尤其是关键控制点,以确保所交的物料是合格的物料。简单来说,就是驻厂质量代表。供应链管理标杆企业,会继续向上游延伸到供应商的供应商,以保障整个链条的顺畅运转。而大多数中小企业的现状,缺乏品质控制体系、流程和规范,不要说延伸到供应商的供应商,也不要说介入供应商的制程,公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认,采购埋头下PO,供应商埋头生产,送货过...
2020 - 07 - 20
采购要保障以合理的价格,在正确的时间,买到正确的物料。仔细剖析,触目惊心。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”,以确保交期可控。采购物料不齐套,往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么?以发现来料不良为节点,按时间为序倒推,剖析如下:1、上线后发现来料不良,需退料、补料,IQC检验存漏洞。2、料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰,影响仓库收料。3、包装不合适,设计未考虑,运输保护不够,造成来料不良。4、IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一,相互打架。5、供应商出厂检验OQC不到位,不良品流出。6、供应商制程IPQC控制不到位,关键工艺品控缺乏,工艺路线、作业指导不清。7、采购方对供应商的物料认可标准含糊不清,IQC检验无据可依。8、采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品,为了封样而封样,供应商不具量产性。9、供应商的供应商来料不良。10、……管中窥豹,略见一斑。看似一个小小的来料不良现象,竟然有这么多的影响因素,令人咋舌。改善交期是公司体系的优化和改善。然而,在大多数企业现有的管理制度下,只有采购部门承担着齐套责任,显然是有失公平的。在质量体系健全的公司,质量是“防”出来,而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。而现实却是,大多数中小型...
2020 - 07 - 20
职场的生涯都是无数个解决问题日子的连缀,对于咨询机构每一次的合同或项目的执行过程也都是在帮助企业解决问题的过程。如何掌握运用系统性思维方法解决问题成为一门核心掌握的技巧或技能。如顶级咨询公司麦肯锡也是由于培养解决问题的顶级专家而出名,其中以麦肯锡命名的三本著名的书-《麦肯锡方法》,《麦肯锡意识》,《麦肯锡工具》也都紧扣“解决问题”这个职场的关键焦点进行展开。您可能会接触很多关于解决问题的方法论,如戴明的PDCA,六西格玛流程问题解决DMAIC等等,对于不同的方法之间的差异无非是解决问题的阶段步骤,或不同问题之间用到的工具存在的差异,对于解决问题的整体思维是具有异曲同工的,回到问题解决的流程无非如下图所示:这里所展示的是典型的问题解决的流程,对于不同的问题,流程或许会有些差异,如在发现问题的环节,如果问题的表征现象比较的浅显,可能后续的执行流程就会直接导入对策,这些点的内容,我会在后续的文章会进行阐述。其实解决问题的系统思维的核心是对问题如何进行宏观系统的架构,这里我觉得离不开两个核心的能力:逻辑思维+发散思维,逻辑性构成问题到对策的纵向串联,每个环节的相互支撑;发散思维又构成对于整个逻辑的发散补充,简单来讲就是构成问题解决的广度及深度交络。而这两个能力看似简单,还得经过长期的不断历练,才能形成思维的定势。首先,我们从问题本身进行切入,分享一下如何“发现问题”。(1)定义问题:期望与...
2020 - 07 - 19
我们在企业管理工作中经常会遇到管理幅度与管理层次这两个概念,理清这两个概念的关系对管理者提升自我的管理认知是有很大帮助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量,也就是看一个领导能够管理多少人。管理幅度一般会受到行业特点、人员素质(涉及的人员素质)、工作性质、环境特征等多项因素的影响。以工作性质的影响为例,培训师培训的时候可以一对一、一对百甚至上千都没有问题。但如果是游泳教练呢?一对一、一对十都可以,如果一对一百那就谁也学不会游泳了。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。管理层次的多少,应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大和任务量较重的组织,其层次可以设定得多一些,让大家一起来分担组织的管理职能,参与到管理活动中的管理人员就会多些。规模较小的组织,就没有必要安排那么多的管理人员,通常有能力的几个管理人员就可以把组织完全管好,所以就可以采用少层次的组织结构。管理幅度与与管理层次这两个概念之间是什么样的关系呢?首先,这二者之间呈反比例关系。管理幅度越大,需要设置的管理层次越少。管理者能力强,就可以多管一些人,企业就不需要设置过多的管理者。设置较少的工作层次,管理者把工作做到位就可以了,企业的管理人员就会少一些。反之,管理幅度越小,一个管理者管不了几个人,设置的管理层次就会多些,多配置一些管理人员,来达到有效管理的目...
2020 - 07 - 19
丰田现场5S管理(目前丰田只叫4S管理)。目前很多企业叫7S,8S,9S,10S管理,自以为数字越大越高大上,其实并非这样。12S管理,既然相关搜索有 15S管理,还有16S管理。。甚至还有20S管理。。真的会玩概念。。记得之前有一位网友跟我交流的时候,他炫耀的说,我们公司已经开展到10S管理了,你怎么还5S管理啊?一听这话,我反问他几个问题。整理核心是什么,整顿核心是什么?如何做?他支支吾吾半天回答说,我们10S没那么复杂,就是每个星期检查检查卫生。我顿时就晕了。这是中国90%的企业做5S管理的现状,天天玩概念,挂横幅,喊口号,最后只搞了个卫生,而且搞卫生也只是搞表面,不去杜绝卫生的污染源在什么地方。做5S管理的时候,一定是效率第一,美观第二。丰田装配现场的货架,是根据存放物料的形状大小去设计的。换句话说,货架是服务摆放的物料,目的是方便拿取,提高效率。如果货架都是统一的大小,高度,层数,那么存放物料肯定不好放,不好拿,不好管理。导致效率就低。写着写着,突然想起以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家讲的一个案例;比如丰田建新工厂,工期是3年的话。可能前2年都在做计划。第3年才开始动工。做什么计划呢?大到,各车间与各车间的布局,布局流畅,生产过程才会降低N多搬运,动作等无用功。中到,根据计划产能,车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练。小到,每个工序用什么货架,用几层,每层需要...
2020 - 07 - 19
01PDCA是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(修正)四个英文单词的首字母组合,由美国质量学专家戴明博士于上世纪60年代提出,最初应用在质量管理领域,最后发现除了产品需要品质管理之外,经营管理的“品质”更为重要,遂推广到企业的整体经营管理领域。PDCA循环的特点是:每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。许多企业实施PDCA管理很长时间,但却总感觉到“还是跟原来差不多”,这就说明PDCA循环只是在机械地运转,并没有真正帮助企业提升管理水准。按照PDCA循环的工作方式,许多企业都会定期(一般是每月)召开经营业绩管理会议,各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨。但很多情况下,这种会议往往都会演变成空洞的探讨,由于报告者对问题的现状把握过于笼统,原因分析又过于感性,在此基础上制定出来的对策犹如“构筑在流沙之上的堡垒”,要么根本无法实施,要么虽然实施了但对目标的达成收效甚微,因此,每个月的经营会议上总在重复着“昨天的故事”,所探讨的问题早已是“老生常谈”,这样的经营会议真的能改善企业的业绩状况吗?PDCA循环是一种科学的工作方式,所谓“科学”,核心在于“理性”,而理性的核心则是逻辑性和客观性,如果不能把握住这些关键要素,PDCA循环就会“空转”。02因此,在企业经营管理的过程中,必须要严格遵循逻辑性和客观性来展开PDCA循环。企业或员工的业绩之所以会改变...
2020 - 07 - 19
01一百至两百人之间的厂确实不好管理,但是有一点不管人员的多寡,其各岗位的职责一定要明确,由中高层人员开始,如果一个企业员工的职责不清,做为他们的领导是很难验证其工作能力;同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么,工作的热情会日渐消退,一旦工作有漏洞会导致推卸责任,因为职责不清(分工不明确)。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议——1、制订公司的组织架构图(岗位划分)。2、对各岗位的职位给予说明(职务说明书的制订)3、各部门的目标制订(当然首先得有公司的总目标)4、制订部门的组织架构图(部门的岗位划分进一步明细)在制订以上文件的同时,公司对每个员工是否提供培训的机会?如:新员工是否有接受进厂培训(让他们明白工厂的制度)、上岗培训(技能操作)及在职培训(提升培训)?02如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住,没有任何的学习或娱乐,只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久,因为他们觉得没有发展的空间;能任劳任怨,埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外,一定要把员工们看做是你的合作伙伴,而不要把他们看成是你的奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人。管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导。员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报。1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的,所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现...
2020 - 07 - 17
1、工作联络有权代表车间(班组)与企业有关单位联系生产工作。2、拒绝使用不合格原材料有权拒绝使用不合格的原料、物料,但经总工程师批示的,应按批示执行。3、决定换用备用设备在用设备发生故障时,有权决定换用备用设备。4、决定设备负荷的升降在岗位操作所允许的范围内,并征得调度同意后,有权决定设备负荷的升降。5、有权拒绝抽调在班人员有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。6、异常现象停车处理建议生产中出现异常现象,有权建议停车处理,经车间领导或调度同意后,按上级指示执行。7、临时调整轮班有权临时调整本轮班的操作人员。8、监督按章作业有权检查、督促各岗位工作,有权制止违章作业。9、批准班组人员的临时假对本班组人员,有权按规定批准假期。10、奖惩建议①对操作人员具有下列情况之一者,有权提出处理意见,并报告领导处理:违章作业不听劝阻者,不服从调动者,班前喝酒者,因病可能发生事故者。②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。11、召集班组活动有权召集本班组人员开会或组织活动。12、现场管理①有权制止无正当手续的人员进入车间。②在车间范围内,有权制止乱动设备的行为。③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某...
2020 - 07 - 17
1、生产控制(1)执行每月生产计划①安排作业人员,使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。(2)准备每日的生产活动①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。(3)跟催作业①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。(4)作业完成后的工作①准备下一班工作。如发现异常,要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。(5)处理停线事务①调查外部停线事件。②调查内部停线事件。③确定原因及采取对策。(6)准备新产品导入生产线①协助主管。②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。2、 成本控制(1)成本改进的计划①向主管提出口头意见及提案改进计划。②准备并提出“成本降低计划”进度表。③从事本单位内各项改善活动的协调,并请求其他协助改善事项(如新工具等)。④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。(2)降低人工成本①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。②监督每月工数降低活动事项,并且跟催其进展情况。③若未达成目标,则需研究其原因,并采取相应的行动。(3)降低直接成本①记录原料、物料耗用量。②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。(4)节约能源①确定有否任何...
2020 - 07 - 17
一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等,概括为以下六大任务。1、人员激励提升人员的向心力,维持高昂的士气。2、作业控制制订完善的工作计划,执行良好的工作方法。3、质量控制控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺陷要求。4、设备维护正确地操作设备,维持生产作业零故障。5、安全运行采取必要措施,保证人员、产品的安全。6、成本控制节约物料,杜绝浪费,降低成本。要点提示现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。现场管理,是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合,使之有机结合达到一体化,以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 17
单件流-one piece flow又称为一个流、连续流等,是精益生产中一个非常重要的概念,与之对应的另外一个概念则是“批量生产”-mass production/batch production。按照精益大师沃麦克的精益词典《Lean Lexicon》给单件流或连续流的定义是:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现”。从这个的定义来看,单件流的流运行模式包含了以下几个要素:1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量(如一箱)零件;2.尽可能的连续流动3.上下工序刚刚好的衔接。为什么要实行单件流呢?实行单件流的好处有哪些?1.保证品质当采用单件流时,每一个作业者都是检验员。且每件产品很快的由下一工序查看,所以可以在大量产出之前迅速发现缺陷。2.改进生产力许多伴随批量生产而来的不增值作业通过单件流也随即消除。(如摆盘,搬运等)3.降低库存成本4.释放作业空间单件流减少了在制品,所以存放在制品的空间得以释放。5.增强灵活性单件流通过缩短流程周期,使得企业拥有更加快速的反应系统。怎么实现单件流呢?对于单件流而言,如果我们要想运用得当,必须了解其内在运行的要求和本质:1.单件流生产模式强调的是“流”,强调的是单件或固定小批的流转,而不...
2020 - 07 - 16
“数字基建在新基建中发挥核心作用。”在日前召开的数字基础设施建设推进专家座谈会上,中国信息通信研究院院长刘多发表了主题演讲。她指出,新型基础设施建设是我国经济增长的新动能,是新一轮产业革命的关键支撑。如同电力和交通成为工业革命的关键基础设施一样,第四次工业革命也需要强大的新型基础设施作为基石。刘多认为,当前新型基础设施的一大关键是以新一代信息技术和数字化为核心形成的基础设施,主要包含两个部分:第一是信息网络融合创新演进形成的新型数字基础设施,比如5G、工业互联网、卫星互联网、物联网、数据中心、云计算等;第二是信息技术赋能传统基础设施转型升级形成的新型基础设施,比如智能交通基础设施、智慧能源基础设施等新型经济性基础设施,和智能校园、智慧医院等新型社会性基础设施。对于数字基础设施的特性,刘多认为其作为基础设施,首先具备基础设施的基本属性,这包括三个本质属性和五大典型特征。三大本质属性是:基础性、公共性和强外部性。五大典型特征是:系统性、网络性、规模经济性、长周期性和公平性。需要说明的是,基础设施的本质属性,是判断一个新设施是否是基础设施的基本标准。“数字基础设施有别于传统基础设施。”刘多认为,两者的差别主要体现在六个方面:一是范畴持续拓展延伸。在创新融合下,越来越多的新兴信息技术正在演进形成新的基础设施形态。二是技术迭代升级迅速。数字基础设施需迭代式的开发。三是持续性投资需求大。技术迭...
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