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2020 - 05 - 31
质量管理工作每天会接触很多指标。辛苦一个月,制程品质管理人员到手发现薪资里,废品率就扣一大笔费用,于是制程品质管理人员纷纷跳槽。很多人不理解为啥会扣这么多费用,明明没有做报废多少产品,凭啥?今天给大家讲讲这些数据都是如何计算出来的,看完就明白了!1 废品率定义:该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的:用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式:废品率%=(废品的材料金额/总生产成本)×100%或(废品总数量/产品总生产数量)×100%。相关术语废品材料金额:是废品所使用的材料的价值。总生产成本:是劳动力,材料和工厂负担(水、电等)的总和。应用/信息:废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值,应尽快与相关部门协调解决。2 返工率定义:花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工(返修)品的总数量除以总的生产数量得到。目的:用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式:返工率%=(返工工时/总生产劳动工时)×100%或(返工(返修)品的总数量/总的生产数量)×100%。相关术语返工工时:是指再次加工,分拣,修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品,成品和外购部件或材料上...
2020 - 05 - 31
任何产品的设计及生产过程中,经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么,如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢?这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。首件及首件检验的定义过程改变生产过程中,5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变,如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。首件每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说,“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验对每个班次刚开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量,可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说,至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验,合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化,以及每个工作班次开始加工前,都要严格进行首件检验。首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废,它是预先控制产品生产过程的一种手段,是产品工序质量控制的一种重要方法,是企业确保产品质量,提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素,预防批量性的不良或报废。首件检验合格后方可进入正式生产,主要是防止批量不合格品的发生。长期实践经验证明,首检制是一项尽早发现问题、防...
2020 - 05 - 31
自从新型冠状病毒肺炎疫情爆发以来,目前正在全国范围内蔓延,同很多行业一样,我们汽车制造行业正承受着巨大的压力和考验。疫情期间如何保证自身质量管理体系的有效运行并最终确保产品实物质量及顾客满意,是众多国内汽车生产组织所面临的一个急需解决的问题。疫情爆发至今,很多汽车生产企业至今无法正常组织生产,为了使新型冠状病毒肺炎疫情对企业影响降到最低、持续满足顾客要求,需要IATF16949管理体系对汽车制造行业保驾护航,为了使得质量体系在特殊时期发挥有效作用,需要思考以下几个方面:01、组织环境、相关方及风险分析组织环境中应结合组织实际情况,需充分分析国家法规、工厂所在地区的疫情情况及政府的相关要求,以确定适宜的开工时机和工作方式,确保满足各级政府及顾客要求,以及考虑目前市场经济波动情况等;对于相关方要求,主要需要关注政府、员工和供方的相关方需要变化;结合内外部环境因素和相关方要求变化,重新进行有效的风险分析,根据结果可制定应急预案,必要时可以适当调整工厂年度战略或目标。02、顾客要求/顾客特殊要求识别/评审、产品符合性应积极收集、分析、评审顾客要求/顾客特殊要求,同时包括顾客(或目的国)的法规变化,如顾客是否针对产品、防护提出新的要求?是否对交付有特殊要求(如交付方式、交期、库存等)?如顾客有新特殊要求(如防护要求),则可制定对应作业指导书,培训和指导员工,确保产品和过程符合性管控。03、体...
2020 - 05 - 31
DFMEA是一种以预防为主的可靠性设计分析技术,该技术的应用有助于企业提高产品质量,降低成本,缩短研发周期。目前,DFMEA已在航空航天以及国外的汽车行业得到了较为广泛的应用,并显示出了巨大的威力;但在国内汽车行业并没有系统地展开,也没有发挥其应有的作用。本文以DFMEA在国产汽油机节流阀体的改进设计中的实施为例,对改进后的DFMEA的实施方法和流程进行阐述。一、实施DFMEA存在的困难发动机为完成其相应的功能,组成结构复杂,零部件的数量也很庞大,如不加选择地对所有的零部件和子系统都实施DFMEA,将会耗费大量人力、物力和时间,对于初次实施DFMEA的企业几乎是不可能完成的工作。为此,需要开发一种方法,能够从发动机的子系统/零部件中选择出优先需要进行分析的对象。发动机由曲柄连杆机构、配气机构、燃油供给系统、进气系统、冷却系统和润滑系统等组成,各机构和系统完成相应的功能。子系统的下级部件或组件通常需要配合完成相应的功能,在描述这些部件或组件的功能时,不仅应该描述其独立完成的功能,还应描述与其他部件配合完成的功能。组成发动机的零部件种类很多,不仅包括机械零部件还有电子元件,电子部件的故障模式已经较为规范和完整,但机械系统及其零部件的故障模式相当复杂,不仅没有完整且规范的描述,二者之间还有一定的重复,为DFMEA工作的开展带来了困难,故需要为机械系统及其零部件建立相应的故障模式库。二、实...
2020 - 05 - 31
前言三检制度,即为三级检验制度。为保证产品质量,一般运用自检互检(一级)、班级检验(二级)、专职检验(三级)而最终确定。因产品生产过程的不同,在不同行业有不同的说法与含义。三检制度和三不原则是品质理念中最基本的内容,在平时的品质管理活动中一定要渗透到最基层员工!三不原则不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品基本要求为:一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。1、三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结...
2020 - 05 - 30
1、当我们拿花送给别人的时候,首先闻到花香的是自己;当我们抓起泥巴抛向别人的时候,首先弄脏的也是自己的手。2、人经常往上看,就会长高;老是低头捡便宜,就会驼背。3、只要脚还在地上,就别把自己看得太轻;只要还活在地 球上,就别把自己看得太重。4、面具若戴得太久,就会长到脸上,想要揭下来,非得伤 筋动骨扒皮不可。5、休息是为了走更长远的路;舍得才能获得,放下才能去 烦,忘记才能心宁,宽容才能得众。6、舍得也是舍给懂得感恩的人,给一把米是恩人,给一斗 米是仇人!助人自助是原则!7、你怎样对别人,别人就会怎样对你,这是黄金定律!别 人怎样对你,你就怎样对别人,这是白金法则!8、你是一切的根源,今天的结果都是你自己向宇宙下订单 得来的!9、感恩帮过你的人,他让你感受到爱与信任!感谢伤害你 的人,他让你成长和懂得识别人!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 05 - 30
朋友前两天请我吃饭,说有事要请教我。见面了才知道,原来他被,提拔成了质量部主管。这小子还真有能耐,入职不到半年就升职了。但那天他却一个高兴的意思也没有。我嘲笑他说:“别人升职好像捡了一个大元宝,你怎么好像丢了钱一样?”他说自己太年轻,第一次当领导,不知道咋管人,让我给他支招。我说:“做管理并不是你想的那么难,学会以下五点,你就能当好主管。”【1】以静制动做管理要学会以静制动。以静制动的意思就是少说话多观察,对于员工提出的问题和要求,先不要急着去回答,深思熟虑以后再告诉员工。新上任的领导欠缺管理经验和方法,做决定一定要慎重,也许你无意中的一句话,别人会认为很无知,会让人看不起,很难在员工面前树立起威严。【2】照猫画虎照猫画虎就是借鉴别人的管理经验,把别人的管理经验内化为自己的管理经验,并运用到管理当中去。对于新上任的管理人员来说,可以多看自己的领导咋管理自己,多观察其他的领导咋管理员工,这样才能找到管员工的好方法。很多时候,方法都是学来的。【3】借力打力当新领导管不住自己员工的时候,可以巧借上司的威力去说服员工,如果员工不听话,你可以说:“这也是李总的意思,你不相信的话,可以去问李总。”很多新上任的领导在管理中都会用借力的方法去管理员工,当然,借力不能经常用,偶尔用才起效果,经常用也管理不好员工。【4】以身作则打铁还需自身硬。如果想把员工管理好,要先管理好自己,做什么事都要以身作则,...
2020 - 05 - 30
很多企业在推行品质革新的时候,前期已经做好的5S工作,到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点,导致进一步推行品质革新其他工具的时候遇到很大的困难,最终导致了推行品质革新失败。这是为什么呢?主要原因:标准化没做到位。一、什么是标准化作业?标准化作业是为了更有效地生产,把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下,现场浪费少,机、物料技术条件有机结合,同时现场自主化管理,组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行,执行中不断改善,所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准,例如,加工时的温度、时间、压力等,比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等,这是技术标准。为了制作出规定的品质,把作业上的经济性条件作为标准。标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效,是将浪费降低至最小,当然其中会产生许多表单,也会有许多目视化管理方式的应用,但是表单.和目视化管理方.式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门,在推动中只应用了标准化作业的表单格式,而没有按真正的标准化作业去做,比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解...
2020 - 05 - 30
一、老故事圣诞节到了,一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题,无论她打算怎么分,总有一个儿子说妈妈偏心,把自己这边分得小了。万般无奈之下,这位妈妈只好想了个办法:“老大,你过来,你来切这个饼。但有个条件,你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下,兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小,否则自己肯定只能得到小的一半;而老二则只好瞪大眼睛,尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一,但兄弟二人只好各自认命,因为在妈妈制定的规则之下,不论谁吃了亏,能怪的只有自己。“圣诞节快乐”是目的,为了达到这样的目的,母亲制定了“平分面饼”的制度,可只有制度显然达不到预期,于是有了“老大切饼,老二先挑”的流程.....二、深思考其实分面饼的可能的做法有以下几种:1. 老大先分,老大先得2.老大先分,老大后得3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……试想建立在方法一的基础上,基于“老大”的大哥谦让,公正的心态,一次可能做到公正,但如果10次,100次呢,老大会不会一直甘心“吃亏”呢? 万一“老大哥”不懂事呢?结果是显而易见的,长此以往,在现有的制度/流程下,最终会将“好人”变成“坏人”。--而建立在方法三的基础上,对于企业来讲,无疑将流程拉长,并且衍生了第三方的成本;还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。从上述这个经典故事中,我们看到...
2020 - 05 - 30
一位质量副总给我提出了这样一个问题:他有一个DQE部门,由一位DQE经理主管。这个部门有十几个人,其中有两个人工作做得最好他们负责的项目量产后直通率高、客诉少,但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来,是这两个人不合群,而且老出风头、爱表现,致使他们在领导面前挨批。在这两个人看来,是由于别人不像他们那样努力,而嫉妒他们。部门主管向老板建议,把这两个人赶走,以便重新建立部门的和谐。老板左右为难:是迁就那两个能干的人,还是迁就大家?我问这位老板:这两个能力好的DQE在人品上有问题吗?老板说:人品没问题,但个性有问题。我说:那真正的问题在于你的部门经理,因为他没有起到应有的作用。这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾,管理者就做出一个简单的反应:这个人对,那个人错。我们往往把问题归罪于某个人,以为把一个人处理了,我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了,企业缺少了不同的声音和竞争的动力,公司的业绩也就跟着下来了。正确的做法是:让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者?真正的管理者一要“管”,二要“理”。“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体、企业的目标,而不仅是部门内部短暂的“和谐”;“管”意味着管理者自己成为大家的榜样,让大家向自己看齐;“管”意味着和下属打成一片,包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人;...
2020 - 05 - 30
某天,公司的人聚在一块喝酒。董事长说这是深入基层、联系员工的最佳途径。董事长喜欢吃鱼,在点菜的时候自然少不了点这道菜!酒过三巡,菜过五味,鱼端上来了。服务小姐认识董事长,在往餐桌上放菜时很识相地把鱼头对准他。不待大伙提议,他就豪爽地连喝了三杯鱼头酒。董事长放下酒杯,就开始分配盘中的鱼。董事长用筷子非常娴熟地把鱼眼挑出来,给他左右两边的两位副董一人一个,他说这叫高看一眼,希望二位今后一如既往地配合我的工作。两个副董面带微笑,感动地说谢谢董事长,我们一定不辜负您的期望,全力支持您开展工作。董事长把鱼骨头剔出来,夹给了品质总监,说这叫中流砥柱,你是我们公司的骨干,公司产品质量就靠你了,这个自然归你。品质总监受宠若惊,说谢谢老板。董事长把鱼嘴给了他的“表妹”,说这叫唇齿相依。董事长的“表妹”就抛给他一个源远流长的媚眼,说谢谢马哥。董事长把鱼尾巴给了办公室主任,说这叫委以重任。办公室主任感激涕零,说谢谢老板。董事长把鱼肚子给了计划部赵总,说这叫推心置腹。计划部赵总点头哈腰,说谢谢董事长。董事长把鱼鳍给了人力资源部经理,说这叫展翅高飞,你是咱们公司离董事长最近的精英,绝对会步步高升的。人力资源部经理满脸笑颜,说还望董事长多多栽培。董事长把鱼腚给了生产部罗副总,说这叫定有后福。分到最后,盘子里只剩下了一堆鱼肉。董事长苦笑着摇摇头,叹了一口气,说这个烂摊子还得由我收拾,谁让我是董事长呢?为什么员工...
2020 - 05 - 30
做领导,如果高效又从容,唯一的办法就是不靠人去管理,而要靠制度。1、制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2、自我反省:你的团队制度落实的如何?★有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。★有没有轻过程、重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结...
2020 - 05 - 30
供应商的管理重在选择,事后与其相关的80%工作量就取决于此。很多企业整个供应链管中心一片忙乱,一会儿物料质量问题,一会儿供应商产能供应不上,一会儿包装运输出问题,一会儿供应商人员闹辞职......事后一核计,闹来闹去的就是那几个供应商,基本上都属于遇人不淑,交友不慎。问题是他的低效生产成本一定会拐弯抹角地转嫁到你头上,切不能眼不看为净。所以,工作还得从源头抓起。选择供应商,现场考察是必须的过程,纸面上的东西,口头上的东西,靓丽是靓丽,基本上都是浮云,尤其在当今社会。耳听为虚眼见为实,依然是供应商考察的不二法则。考察制造业供应商,一般只需看三点,问一点即可。1/4 一看现场6S环境和生产布局去过很多现场,由于通知时间较短,地面上都可以看到刚刚扫过的笤帚印迹,就这样还灰尘满屋、杂乱不堪!就像一屋不扫何以扫天下一样,地都扫不干不净,还能制造出什么好产品,我是一万个怀疑!当然,地扫干净了,不一定生产一定好,这是充分非必要条件!6S不仅仅是“打扫卫生”,它是一种管理方法论;更体现出全体员工的精、气、神,客户看重的不是表面的干净,而是这个企业的一种精神,一种文化,一种做事的态度。现场物料、工具、产品摆放混杂,这种企业员工工作效率一定低下,因为他们绝大部分时间都是在找东西,人工成本一定低不了。设备、模具如果长期没有维护保养,偏差、磨损必然会发生,你能指望这种装备能够生产出什么好东西?安全,就更不...
2020 - 05 - 30
大家在单位混,一定遇到过这样的领导:没完没了地利用你,达到他的目的,没少得到好处,他却一点都不照顾你,更不会为你谋福利,让你特别心寒。心寒的同时,你的内心必定开始有其他想法,要么就继续忍着,牺牲自己;要么开始离心离德,存有二心,等待某种特殊的时机,算个总账。但其实,以上两种都不可取,前一种,要是遇到了狼心狗肺的领导,像喂不饱的狗一样,就算你一味地牺牲自己,到最后也只能换来一地鸡毛。后一种,你的离心离德,很快就会被他察觉,还没等你反应过来,领导就先下手了,连你前面付出的一切,连本带利都被他清零,实在太不划算。那么,有没有一些高明的方法,让自己在被领导利用的同时,也让领导照顾一点自己,免得总是白白地干活。毕竟,世界上像狗一样喂不饱的动物很多的。答案肯定是有!具体说来,在实际操作过程中,可以保留以下这三手,让领导根本拿你没辙。一、成果切忌和盘端出,适当保留重点有些领导,求进步心切,但却苦于自己无能,狗急跳墙时,最容易想到的就是巧取强占下属的成果。有点良心的领导,懂得感恩,会适当地回报你,特别情况下,还会照顾你。但有些领导,欲壑难填,无论你多卖力,无论你付出多少,他都觉得,你是下属,他是领导,一切都是天经地义。因此,遇到这种领导时,你要采取“事不过三”的策略。也就是你可以上当一次,也可以吃亏两次,但一定不能超过三次。超过三次,你之后做事,无论做什么,都不要各盘端出,凡是都刻意保留重点,他不...
2020 - 05 - 30
企业的周例会是管理者处理日常问题的主要手段。但管理例会开好的不多,80%的会议都没有达到预期效果。一般来说,务虚的会议好开,务实的会议难开;计划性的会议好开,解决问题的会议难开;问题明显,要求整改的会议好开;问题不明显,分析责任源头的会议不好开。另外,例会中,情况汇报多,原因分析少;问题说明多,解决建议少;听得多,说得少;会议记录多,落实到位少。如何解决上述问题,使周例会更高效呢?第一、周例会需要坚持的6个会议原则:1、领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题,作业困难支持问题,计划安排、任务分配问题。但是,问题的根源性分析最好不要涉及,对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚,然后面对面地研讨对策和办法。2、领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点,不是追究个人责任。在例会中,永远不要有追究个人责任这种意识,也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工,与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来,但是,不追究任何人的责任,只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题,结果要自负。3、参会人员不要把例会看成责任追究会议,更不要当成攻击异己的“媒体”,或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方,没有任何其他意...
2020 - 05 - 29
成熟是一种境界阅历的广度、经历的厚度、沧桑的深度、悟性的高度,决定了成熟的程度。在历练中提升人的心性、磨炼人的心智,使得人生道路上的步伐迈得更加稳健、更加坦然、更加笃定。成熟是一面明亮而又不刺眼的镜子成熟不是不犯错误,而是懂得自省。自省是一个自我认知、自我教育的过程,它是人生的一大财富。成熟是一种知足、知不足、不知足的睿智知足,是幸福者的风向标;知不足,是自省者的鹅卵石;不知足,是成功者的垫脚石。成熟的人不会盯着过去不放,也不会对未来失望,他会心存信念与感激,认真地把握现在。因为路在脚下,希望就在前方。成熟是一种有所为、有所不为的从容成熟是一种遇事遇理心不乱的从容,是一种宠辱不惊的达观淡定。成熟让人明白生命的价值,懂得责任的意义:开始重视健康、爱惜亲情、培养友情;以责任心来对待生活、对待工作、对待家人与朋友。成熟是一种处惊不变、处变不惊的淡定成熟的人,顺境时不会得意忘形;逆境时也不会失意变形。得之坦然,失之淡然,争其必然,顺其自然。成熟是一种海纳百川的胸怀成熟是一种“竹密不妨流水过,山高岂碍白云飞”的包容。生活需要一颗包容心,包容生活比仰视生活更能使我们淡定从容、平和优雅。生活也需要一颗感恩的心,感恩生活让人活得洒脱、活得快乐、活得充实。成熟是一种洗尽铅华的宁静成熟了却不世故,依然保持一颗童心。成功了却不虚荣,依然保持一颗平常心。成熟需要在岁月的沉淀中成长,成熟与年龄、阅历有关,但...
2020 - 05 - 29
设备是企业生产的物质技术基础,设备管理是企业管理的一个重要领域,其管理好坏直接影响着企业的生产效率和经济效益。应用表明,通过运用有效提高设备现场管理方法,可提高设备利用率和完好率,是实现企业产品“上质量、上水平、上档次”的重要手段。一、专责管理(1)把设备管理的技术经济指标纳入目标考核,把分解指标、具体措施落实到人,与经济责任制挂钩,纳入综合考核项目。同时,进一步明确各级领导对设备现场管理的职责,健全了组织领导体系。要求各级主管领导对设备的正确使用、维护保养(包括润滑和卫生)负领导责任;设备副矿长、设备管理员、各基层队设备管理员对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任;矿长、各基层队队长、对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任;对维修人员明确巡检、定检(重点、关键设备)责任。(2)成立现场包机小组,对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工组成,机组每个成员都有明确的工作内容和包机责任,如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求,设备润滑,设备状态监测情况记录,卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核,如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。(3)设备现场管理实行专业服务承诺制,要求专业人员“四到现场”,即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场,使现场专业服务横向到边、...
2020 - 05 - 29
根据公司的生产工艺,对公司生产关键工序和产品质量保证及设备原值较高设备,确定为关键重点设备。对关键重点设备实行有计划的定期维修保养工作,以确保正常的生产秩序,保证产品的质量,力求稳定、可靠、优质;为公司满足市场需求的竞争中求生存、谋发展而提供可靠的设备和产品质量保证。一.操作者1.关键重点设备的操作者必须由责任心强、技术熟练、熟悉设备操作方法和设备工作原理的生产工人担任。2.在生产使用设备时,操作人员必须集中精力,多人同时操作时必须密切配合;必须严格遵守设备操作规程和安全操作规程,严禁超负荷、超性能使用设备;认真操作,精心维护,发现异常应立即停机检查,及时反映报修;发生事故时应立即停车,保持现场,逐级上报,严格按照设备事故处理程序和设备事故“三不放过”原则(事故原因分析不清不放过,责任人和同工种员工未受到教育不放过,没有预防措施不放过)进行事故原因的分析、事故责任的分清、事故的解决处理和提出预防再发措施及意见。3.操作者在(每班)使用设备时,必须严格执行班前“点检”工作:检查润滑、油压油路、机械传动情况、电源、行程限位开关等系统的位置和工作状态是否正常,检查模具的位置及固定情况,安全防护装置是否灵敏可靠,并填写“设备点检表”。点检表应存放在机床边,以便随时检查分析确认设备的运行状态和安排开展针对性的设备预见维修维护工作。4.对点检工作不认真(不搞或弄虚作假)的情况,设备动力分厂一经...
2020 - 05 - 29
机电设备在安装工程中由于各种技术和人为原因,往往会出现一些设备故障。造成机电设备故障的主要原因包括了连接松动、异常振动、噪声以及过电流等。(一)噪声和振动现代社会对环境噪音和震动的要求极高,特别是办公楼、学校、医院、高级酒店等公共场所。产生噪声的设备主要有各类的冷却塔、风机、水泵、变压器、以及给排水和供暖等机电设备。上述的这些设备在运行时,由于机械设备的震动,当设备安装存在问题,运转不平衡时,会对设备的底座和与建筑物的连接处发生挤压,从而产生振动和噪声,对建筑物的内部环境产生不利影响。(二)连接松动机电设备有很多的连接部位,根据用途可以分为电气连接和安装连接。机电设备最为常用的安装连接方法是螺栓螺母连接。如果施工时连接过紧时,在设备使用过程中,受到长期的机械力和电磁力的作用,会造成螺牙滑丝和螺栓剪切等连接松动故障,引发机电设备出现故障。反之,连接连接过松,也会造成连接的松动,使连接实效。在电气连接上,经常会出现电热效应。当连接松动时,会增大电阻,造成接触面过热,产生氧化。如果连接处电阻过高,甚至会烧熔连接,造成各类断线和短路事故频发。(三)过电流造成机电设备产生过电流的原因主要包括下面几点:1、机械原因,如:风机、泵类设备的轴承损坏、转子与外壳干涉、内部有异物等;2、选用的电机额定功率偏小,导致工作电流过大;3、设备淋水、受潮等原因导致线路短路;4、缺相等外部电源因素。如果机电设备...
2020 - 05 - 29
1.引言备件是设备正常检修和处理偶发性故障的保障性物资,是保证设备处于正常运行状态的重要因素。合理的备件储备程度不仅能够保证设备的正常运转,而且能降低库存,减少企业的流动资本。科学合理地确定备件库存量对企业生产运作至关重要。王强等人提供了在给定使用可靠度和工作时间的情况下,确定机械设备维修备件储备量的计算模型和方法。赵敏等人[3]在提出备件库存三维度要素概念的基础上分析了备件库存的管理模式,给出了不同备件分类下的备件控制策略。彭明军等人以设备的任务可靠性为目标,提出基于可靠性数学模型确定维修备件储量的方法。董志锦给出了以备件的故障率理论和传统的库存控制理论为基础的港机备件库存策略。鉴于备件对设备检修和维持设备正常运转的重要性,本文从设备维修模式入手,根据不同设备维修模式对备件储备程度的要求不同,运用库存管理和可靠性工程理论确定备件库存管理方法和控制策略。2.计划维修模式的备件库存策略2.1计划维修模式的备件储备特点分析计划维修以设备的使用时间为依据,利用设备的故障统计规律对设备寿命进行估计,进而安排维修时间。传统观点认为设备故障率与时间的关系基本上成“浴盆曲线”。2.2 计划维修模式的备件库存策略在计划维修模式下,早期故障期和偶发故障期阶段一般不安排维修,当设备的零部件出现故障时,马上用备件替换。因此,当设备处于这两个阶段时,需要根据故障分布规律制订备件的库存策略。3.预知维修模式...
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