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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 03 - 19
接受质量问题的存在必然性,并把追求质量问题的解决成为一个爱好或者享受,是我们应该追求的目标! 如果一个企业没有质量问题,正如一个个体人,从小到大身体没有过不舒服一样是不可能的。没毛病的身体是神;没质量问题的企业不是企业是神业。 不少企业在质量问题的管理上一直停留在最基础的阶段,并不是你的质量问题得不到解决,而是你应该做的质量管理工作没有做彻底而已!看看下面这10个管理的步骤你做到了第几步?一.喊口号 管理特征 缺乏质量意识和专业知识;缺乏经常性的的质量活动;没有独立的质量管理部门(或人员);检查力量薄弱,且常受制于生产管理者;“质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已;员工常把质量问题的责任归于检查人员;质量指标没有被制定和分解。 质量与可靠性技术的应用 主要应用检验技术;主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施;不了解使生产过程稳定的措施方法质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高;过程能力指数Cpk没有测定。 二.听反馈 管理特征 缺乏质量意识和专业知识;对于质量的要求仅限于废品率、返修率;高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要客户抱怨的处理;有指定的质量管理部门(人),但承担的职能主要是:搜集客户反馈和理客户抱怨;缺乏对各部门的指标考核和管理。质量与可靠性技术的应用 ...
2019 - 03 - 19
在职场生涯,有谁能一步登天,不过都是摸着石头一步一个脚印。每个人都小心翼翼的成长,但是也总有些磕磕绊绊来砥砺我们。有些磕绊我们不能避免,但是有些磕绊我们却是可以避开的。今天归纳了这几个我们必须得避开的职场大忌送给大家,希望对各位霸友们有所帮助!1. 关于办公室恋情以前看职场剧的时候,看到剧里每个公司都明文禁止办公室恋情,而往往男女主都会明知故犯,当时觉得很夸张,就业之后才知道,原来真的很多公司对于办公室恋情都有芥蒂。就算也有些人性化的公司并不介意这些,但是对于办公室恋情,尽量别去发展。特别是跟同一部门的同事,如果硬要发展,可以选择认识其他部门的人。有个公司就不反对办公室恋情,公司新招来俩实习生,两个人因为年龄相仿经历又差不多,所以没过多久俩人就在一起了。起初还是彼此努力欣欣向荣,两个人一起挺过了实习期转正,过段时间就分手了,其中女孩选择了离职。大家都拿这个事作为饭后谈资,不就男生也被挤兑走了。所以血的教训告诉我们,尽量别整办公室恋情,要么其中一方离职,不然以后你们吵个架,都能引起别人的高度关注。2. 结识一些同行朋友不管是朋友、敌人还是中立者,在职场上都需要你去结识一下。避免“被针对、被欺负”最好的方法当然是发展同盟,而且这样也能互相资源分享,互相学习。但是这里最该注意的一点是,你去交朋友可以,别太过,不然给别人留下“拉帮结派”的印象就不好了。3. 做好自己的事,别卷入斗争在职场中...
2019 - 03 - 19
培训介绍:课题:基于绩效改进的课程开发技术对象:内部讲师 培训重点讲解内容:课程主要分为两部分,第一部分是:课程导入,第二部分是课程内容;在课程导入部分,会了解到课程开发技术有角色需要:课程的设计师和内容专家;课程开发模型;课程开发的交付标准以及培训评估工具柯氏四级评估。 课程内容部分分为4个章节:1分析培训需求:精准把握课前需求2构建课程内容:成功萃取专家经验3设计教学流程 :学以致用主动参与4编写配套资料:完整清晰辅助传承在第一章节的培训需求分析中,可以明确两个问题,一是业务收益(通过培训后,了解业务问题是什么?希望通过培训,解决什么问题,可以有哪些行为改变)二是学习目标,主要要了解SKA(知识、技能、态度) 第二章节主要是构建课程内容,主要要了解金字塔结构,通过金字塔结构来完成课程开发内容的框架。这里掌握三种方法和五个标准。 第三章节是设计教学过程。主要从教学目标、9大教学事件、课程开场设计、结尾设计、教学方法等做了解。 第四章节主要是教学方法实操。其中内容包括演示示范、小组讨论、视频教学,情景演练等。开发课程的课堂主要是体验式教学为主,结合客户的要求和学员的培训现状,课程的培训形式也多样化:以讲授法、互动小组讨论法、案例教学法为主,角色扮演法为辅地教学,激发学员参与课程的兴趣。 王老师在开场时破冰,设立小组组长,使...
2019 - 03 - 19
培训介绍: 课题:团队管控执行力 对象:生产组长、系长 培训的目标:通过一天的时间首先夯实管理,从思维开始切入和改变,转变管理思维,形成有序执行和不断改善, 学习团队的行为规律,从组织的基本属性来把脉,进行总结和描述行为,解释行为,预测行为,最后才能引导和控制行为,理解管理行为要符合科学管理的基本规律;通过实际的案例分享,让大家理解组织的高效率,在于通过秩序获得的效率,而约束是秩序的前提,流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制,掌握管理者执行的效率在于约束力。掌握解决典型问题员工的工具方法。课程描述:短,将知识进行模块化,再把动作和行为进行分解,解决小问题有匹配度。平,不讲高大尚的道理,结合工作实际的方法和步骤来讲改进,有贴合度。快,工具和方法,是可以立刻应用而且马上见效的,有信心有热情参与度。有笑,在快乐中学习,在良好课堂氛围中领会课程要点,完全没有困意和乏味。有料,案例要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。有效,潜移默化中输送管理理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。
2019 - 03 - 19
一:近朱者赤,近墨者黑能力很重要,它决定了你的价值,但是真正决定你命运的却是圈子。有时候你的能力如何并不是很重要,重要的是你认识谁。古时候孟母三迁,为了给孟子一个好的学习环境,不惜牺牲自己。这个说明和谁在一起真的很重要。如果你想变得聪明,那么你必须和聪明人在一起,你才会更聪明;如果你想成为成功的人,那么你应该和成功的人在一起,你也会离成功更近。和什么样的人在一起,决定着你将来过什么样的生活;和勤奋的人呆在一起,你就不会懒惰;和积极的人呆在一起,你就不会沮丧;和智慧的人呆在一起,你也不会蠢到哪里去;和绝世高人呆在一起,你可能登上人生的顶峰。人生最不幸的事也许就是:你身边没有有智慧、有远见的朋友,使你终日碌碌无为、平庸度日而不自知。如果你想变得聪明,那么你必须结交聪明的人,你会更聪明;如果你想要成功,那么你应该和成功的人在一起,你成功的机会就会比别人多。阅读好书,结交高人,是人生中两个重要的事。和什么样的人在一起,就会走什么样的路。和爱打麻将的人在一起,只会天天沉迷牌桌;和酒鬼在一起,将终日沉迷于酒肉之中;和靠谱的人在一起,就将会耳濡目染逐渐成为一个靠谱的人!曾国藩曾经说过一生之成败,皆关乎朋友之贤否。诸葛亮也曾经写过要亲君子远小人。圈子代表了机会圈子有很多种,但是有一些是有用的圈子,有一些圈子却是没用的圈子。你和不同的朋友在一起形成了很多不同的圈子。而有些圈子对你的人生将产生巨大的影...
2019 - 03 - 19
导读:降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。降低成本先看心态 许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。 其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件; 其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平; 三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态: 第一种:给老板打工 这种心态下的企业,成本将永远降不下来。  第二种:给自己打工 如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。  第三种:给团队做事 也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包...
2019 - 03 - 19
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。”十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。 很多人不理解阿里为什么这么重视价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观,是阿里最大的核心竞争力。 使命和愿景绝对不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。 价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。一、目标清晰这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。 目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。 阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数。然...
2019 - 03 - 19
一、 班前会“四规范”1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。 2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、唱《新矿之歌》、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。 3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节,把安全培训纳入到安排工作环节之中。 4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制,让职工和专业领导当“评判员”,每月组织一次班前会质量评估,根据评估情况落实奖罚。 二、 班前会“六必讲” 1.当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题; 2.必讲现场主要安全措施; 3.必讲本班具体明确的注意事项和处理方法; 4.必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节; 5.必讲特殊工种的岗位要求; 6.必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项,使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。 三、 班前会“七步法” 一签到,各队严格按照班前会管理办法的程序,严格执行一签到,按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤,并让职工在学习记录本上签字。 二点评,总结点评本队、本班上一班工作情况,通报上一班生产现场存在的隐患和问题,并告知整改措施、处理方法及注意事项。 三排查,每次召开班前会,地面值班队干、现场跟班队干仔细观察职工情绪和行为,对情绪激动、脸色不好的职工进行排查...
2019 - 03 - 19
在网上总会看到一些公司的“奇葩”规定。比如,前段时间某公司要求没有完成业绩的员工在大庭广众之下爬行,甚至还有公司在开“誓师大会”时喝鸡血。他们美其名曰是“团建活动”,为了方便管理。估计管理大师们听到这些话都能被气活过来,这些过度管理其实是在炫耀权利和消费自己。一百年前,美国著名管理学家、科学管理理论奠基人,被誉为“科学管理之父”的泰勒发明了“科学管理”分析方法,从此工厂的产出效率得以大幅度提高。时至今日,“科学管理”依然被广大的中国企业视为臬圭。首先,这种“苛政”式的管理完全把员工推到了企业及企业管理者的对立面,是对员工的不信任。不相信员工的自我管理的需要和自主管理的能力。将员工置于管理的对立面,许多靠教育、靠自觉、习惯就可以解决的问题,现在却要依靠考核、命令、强制的手段去解决。其次,压抑了人性和创造力。有学校为了追求校园的“宁静”和“秩序”,规定在校园内、走廊中不准讲话,见面用“眼神交流”,这不变成“地下工作者”在“白区”了吗!这些做法压抑了人的个性,不利于人的发展,不能体现人本管理的思想。再有,人人自危、高度紧张、处于封闭的状态员工怎么可能服务好客户。最后,“过度管理”是对企业文化发动的一次“内战”,严重削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力。试想,员工受到这样的待遇,他会怎样对待客户?就算有制度防住他们,比如:录音、监控、顾客打分评价等等,但你只能做到“形于外”,而不是“发如内...
2019 - 03 - 18
精益管理是一种全面管理模式,这种模式必须将精益管理工作引向深入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。有这样四个精益管理和改善哲学思想,值得管理者学习和活用。一、员工成长更重要精益管理崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。二、预防管理更有效尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,这样做的后果是严重的。在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“...
2019 - 03 - 18
近年来,越来越多的企业开始学习精益,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,可是成功者寥寥。根据以往的经验,总结出六大精益管理陷阱,你的企业遇到了几个? 陷阱之一:精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时,绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业,他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产,有按灯系统等,最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界:工具,系统,文化,企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群,基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置,没有对员工的切实关心尊重,精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上,几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时,很多时候我们得到的信息却是拖欠工资,长时间的加班,没有完整的四金,不断的安全事故,靠罚款来管理,大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益,即使有若干个成功的改善项目,从长久来看,精益必定是失败的。 标陷阱之二:精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也...
2019 - 03 - 18
为什么,诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢? 这个答案,你我都想知道。也许今天的内容,就是答案!第一:企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自己的行为模式了,企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候,管理就开始提上了议事日程,过去单纯拼市场的做法,就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段,企业经营的目光开始内、外兼顾,企业...
2019 - 03 - 18
导读:当我们客观审视企业的工作时,无论是高级管理者,还是普通员工,都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上......而一旦企业处于战略实施状态时,组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。如今,笔者更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。根据以往十年的咨询经验,笔者系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤,如下图所示,旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径,把握好其中的关键点,从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说,正确的做事是流程问题,做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割的完整组成部分,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以,不管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要。一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程,如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实,起点也会比较高。主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政...
2019 - 03 - 18
培训介绍:课题:工厂5S推进与目视化管理对象:生产相关部门 培训重点讲解内容:1、对上期作业进行指导、2、走访现场,下个阶段热内布置  培训形式:讲授+现场走访+辅导;培训形式多样化;引导客户去现场发现问题,并引导大家制作下一部的行动计划。 讲师讲授:大量的案例和实操项目图片、表格供客户参考学习。可视化很强。对学员帮助很大。上课风格风趣幽默。在所讲授的版块很专业。  内容设计:内容设计丰富合理。 课程亮点:形式、内容很落地,让学员参与感很强。并且对工作具有实际指导意义。  文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2019 - 03 - 18
培训介绍: 课题:基层管理者领导力提升训练 培训重点讲解内容:角色定位与管理认知  威信树立与领导力 有效沟通与激励 培训评分: 学员体会:1、要适时、合理的转换角色,同时一定要勇于承担应该的责任。2、深层理解领导力的作用,自己的角色定位。3、定位很重要,定位决定自己的角色。4、对于本次的培训,有效地提长自己的管理能力,并发现自己有哪些不足。5、不虚此行,对自己的帮助很大,希望把自己学到的东西运用到工作中,把所学分享给同事。  本文为原创作品,允许转载,转载时请务必以超链接形式标明文章的原始出处 、作者信息和本声明。否则将追究法律责任。
2019 - 03 - 18
培训介绍:课题:问题分析与解决DMAIC对象:一线班组长 培养期望:学会认识和定义不同的问题;掌握运用数据准确描述问题的方法;掌握问题的原因分析方法,并找出合适的解决措施 ;掌握问题的控制方法,建立起问题解决的文化。培训评分统计:培训满意度:学员体会:1、了解解决问题的基础知识,方法论,工具,老师逻辑清晰,讲解深入浅出。2、收获很大,可应用于后续工艺/设备/质量改进/优化。3、很专业,老师思路清晰,知识量和时间经验非常丰富。4、对系统工具运用有初步的认识和理解。5、更加系统的了解如何分析改善工作中的难问题并加以改进。
2019 - 03 - 18
5S管理作为一种基础管理,对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费,对外可以树立良好的企业形象,进而为企业带来长远的经济效益,确实值得所有企业推行。 但是在中国90%推行5S的企业都没有成功,原因何在? 管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括:高层支持不力;中层不重视甚至有抵抗意识;员工素质低不认真不配合。但是,这些并非深层原因,而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。 异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落,特别是前苏联1991年采取“休克疗法”,在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果,使新制度经济学得出一个重要结论:制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境,因此,一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。 5S作为一种源自日本的制度,在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异,即可找出我国企业推行5S失败的原因。 按照这种思路,我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。 5S的日本环境 首先要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根...
2019 - 03 - 12
导 读:“人是战略和执行的连接点,是战略成败的决定性因素”。一、企业战略从哪里来? 战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。 举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。 为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。” “那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命...
2019 - 03 - 12
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。一、班组长的5个角色 (1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。(4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命 (1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖...
2019 - 03 - 12
TPM的一项特色是制造部门也参与设备保养的工作。在竞争激烈的环境下,为求企业的生存,保养活动的重要性将受到重视,同时,需要对操作人员以及保养业务再做检讨。  目前在企业中,QC圈以及ZD等小集团活动已经非常普及,而自己的工作,由自己作自主性管理的想法已落实每个人身上,因此产生了自主保养中,所谓的自己的设备由自己维护的想法。  何谓自主保养:  (1)自己的设备,由自己维护  所谓的自主保养,乃指每一个作业者,以「自己的设备,由自己维护」为目的,致力于进行自己设备之日常检查、给油、零件更换、修理、异常的提早发现、精度的检查等,随着技术的进步,设备愈加高度化、复杂化,也随着企业规模的扩大,保养功能逐渐独立出来,运转部门只专心从事于生产,保养则为保养部门的工作,造成现场从业人员有「我是从事生产的人,而修理是你的事」的想法。所以,生产现场只从事工件的拆装,检查质量,而对于设备的维护以及给油等,一切与设备有关的问题,认为应属保养人员的职责。  另外,也有「发生故障那是因为保养部门的方法不对所致」,「导入设备时选择犯错」,跟生产现场没有关系等想法,此种错误的想法务必要改变才可以,事实上,只要作业人员略加留意以及予以给油清扫,即可防止故障于未然,只要多接触设备就可以感受到异常,如此,即可防止许多问题的发生。  成为对于设备内行的操作员 ...
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