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Service 精益生产
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  • 站、运营的培训需求
2020 - 04 - 13
不管出于什么样的理由,选择了设备人这个职业也就是走进了一个与众不同职业群体,一个设备人的成长期很长,通常35岁之前的设备人是学生,35岁到45岁是半工半读,45岁以后才是真正回报社会的时期。而这个回报过程很短,也就是十年左右,设备人随着回报过程继续成长,或者达到了人生的顶峰,或者达到一生中设备管理专业的顶峰。在这里就有了一个选择,这是一个人生职业生涯的选择题,或进入企业高层,设备管理只是兼管;或继续从事设备管理,从事设备管理体系的研究;或彻底离开设备管理从事其他工作。讨论设备人的出路,这是一个很大的命题,这里有各人的表达方式不同,有各人所处的环境不同,也有各人对于出路的认识不同。设备人职业是企业高管的必由之路翻开世界级企业高层管理者履历,不难发现有80%以上的人是经过设备人这个职业范围的,或者直接从设备人中升级上来的,或者是曾经有过设备人职业经历,也有很多世界级企业董事会在选择企业高层的时候,设备人职业也是较为重要的考察依据。因为企业的特殊性和人员的问题,也就不在这里做举例说明。设备人是企业硬件的管理者,如果不能对企业硬件有个充分的认识,又如何去完成好企业高层决策管理呢?设备人出身,且有过主持设备管理较为强悍的高层,对于感性认识较少,会较为理性的对企业经营决策,稳扎稳打持续进步;不是从设备人口子上去的高层,往往会兵行险着出奇制胜,欲判优劣,个人所见吧。有人将设备人职业群体比作军营,...
2020 - 04 - 13
一、设备巡检在设备运行期间,要求巡检人员按照设备规定的巡检标准、内容、运行参数和巡检周期进行设备巡检,针对特殊气候(高温、雷雨、大风、冰雪等)、满负荷运行、保电运行、带病运行、大修之后重新投运的设备等特殊条件下酌情加强对设备巡检(特巡),对设备的巡检要点进行重点巡检,要求巡检人员清楚设备的正常运行参数范围和技术标准,并对设备巡检情况有详细的记录。这些长期积累的设备巡检数据是设备管理者综合分析诊断和判定设备健康水平的依据,是设备状态检修的前提与基础,这才是设备巡检的真正核心。二、设备检修发展过程设备检修发展经历了以下三个阶段:第一阶段:从工业革命到第二次世界大战以前。由于大多数设备的设计余量比较大且功能简单,所以设备的可靠性高,且易于修复。因此对检修的要求是坏了再修,即实施事后检修,也称事故检修。第二阶段:第二次世界大战后至上世纪七十年代。事后检修导致停机时间太长,影响生产效率,人们认识到有必要预防设备故障,形成了以定期检修为中心的计划检修和预防性检修思想。这种检修方式减少了故障停机,将潜在故障消灭在萌芽状态,减少了部分检修的盲目性。但是其经济性考虑不够,仍可能造成检修冗余或不足。第三阶段:七十年代至今。设备复杂度、自动化程度和价值越来越高,检修成本急剧上升,预防性检修和基于设备可靠性的检修越来越得以推行。其检修特征是实施以可靠性为中心的检修,并辅之以预知性检修或状态检修。设备检修采...
2020 - 04 - 13
设备是工厂的一项重要资产。工厂一经建成,就要开始生产,设备开始运转,实际上从这时起就开始了设备的维护保养活动。所谓维护保养就是指维护设备性能能正常进行运作的一切活动,它包括为防止设备老化而做的检查、加油等日常保养活动,还包括为测定老化程度而做的必要的检查,为修复老化而进行的修理等。一、实施设备维护保养的必备条件一是必须获得企业高层管理者的支持。对任何一个工厂企业来说,设备的维护保养必须以高层管理者的支持为前提。如果不能获得企业高层管理者的支持,那将是无以为继的。因为设备的维护保养与生产计划有着密切的关系,而生产计划与公司或企业的决策有关。有些工厂有时为追求产量容易出现盲目赶工的现象,过剩的产品就存放在仓库里边,设备维护部门的维护计划因此受到影响。如果能及时获得高层管理者支持的话,就能让生产部门与设备维护部门协调出可行的维护保养方法。二是要有专业的设备维护保养人员。设备维护保养是一项专业性非常强的工作,必须由专业人员来实施。专业人员除具有扎实的理论知识外,还应当具有丰富的实践经验,能够及时准确地发现设备的毛病所在,而且能及时作出有效的处理,使设备维护保养工作顺利进行。三是必须将设备维护保养作为一项长期工作来做,不能急功近利。设备的维护保养是为了维持设备的正常使用性能,减少机器故障,从短期来看,并不能为生产效益的提高带来明显的推动。而总的生产量的提高,还必须要有长期的稳定的设备维护保养...
2020 - 04 - 12
对精益生产稍有了解的人都知道,精益生产起源于丰田公司在20世纪中叶创立的一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式,即JIT,这种生产方式在1973年的石油危机中体现出来的巨大优越性震惊了全世界,特别是在1992年《改变世界的机器》一书出版后,更是迅速风靡全球,世界各大名企纷纷引入精益生产方式。从20世纪80年代我国改革开放开始,国内企业也纷纷积极引入精益生产方式,并取得了一定的成效。但是在精益生产推行和实施的过程中,我们是否真正理解了什么是精益?用了精益的工具就是精益了吗?做了一些改善项目就是精益了吗?要回答这些问题,我们还是要回到精益思想的原点-精益五原则。01 精确地定义特定产品的价值价值是精益思想的关键出发点。企业产品或服务的价值是由客户且只能由客户来定义,也就是说,价值只有满足客户的特定需求时才有其存在的意义;另一方面,价值是客观存在的,它不以价值的创造者(生产者)的主观意愿而改变。就像《精益思想》一书中提到的,德国工程师向来热衷于复杂的,定制的设计和尖端的工业技术,这些技术也经常和客户的实际需求相差甚远,以至于客户已经买不起这些产品了。再举一个例子,大家知否知道在吉尼斯世界纪录里, 点亮时间最长的灯泡亮了多长时间吗?是什么品牌?答案是一个叫Shelby品牌的钨丝灯泡从1901年点亮至今,大约持续点亮了119年。大家应该对这个品牌不熟悉,因为他在1925...
2020 - 04 - 12
01 精益管理在国内的认知范围越来越宽,无论是输出端的竞争激烈,还是输入端的需求激发。我们从社群的涌现,营销的频率,从内容的迸发都能够感受得到。这是好事情,符合我们“让精益流行起来”的发愿,而这件事儿也符合市场规律,因为知识服务和企业之间在相互成就。02 希望精益能够一直以一种“慢变量”的姿态帮助各类企业实现指数增长。从乌镇的商业化“玩具模型”,我对标出了“样板工程”“试点工程”的重要性。乌镇分为东西南北,四个栅。因为一场大火,导致改造试点在东栅,成功的结果和失败的教训,使得迭代进化在西栅,那么南北栅会如何还要考虑城市生态的原因未必批量复制。何帆说,在乌镇模式里面,东栅是探路者,西栅是修路者,南栅是用路者,而北栅是护路者。近段时间,50%的时间融入到产品开发,也会发现功能开发有了成功的试点原型,复制起来并不难。所以,我能“看”到,改善周这种快速高效高质量的改善组织形式一定会出现爆发。毕竟,初期投入少,效果好,短平快。而这也许正是符合中国特色社会形态的改善套路,我们要先找到工厂里面的“东栅”。03 从应试教育来看我们制造业的培训。在学校,学习以外的大部分事情老师都不教,比如,如何说话,如何交朋友,如何保持身体健康,如何孝顺爸妈等等。对于学生一生而言,较为重要、实用的东西,都不是学校教的。反观工厂呢?一线员工是否经历了系统的多维度的的教育和学习呢?他们是否...
2020 - 04 - 12
为什么要下车间,下去干嘛?下车间,其实是一个机械人无法绕开的必经阶段,作为一个机械专业的学生,我们常常听到老师(他们自己可能都没有下过)和前辈们说:你一定要多去车间,没有经历过车间的锻炼,你是无法成熟与进步的。仿佛一个没有下过车间的设计工程师,就像没有经过恋爱就结婚的新人一样,丝毫没有可靠的基础可言。那今天,我们谈一下为什么要下车间,我们下去干什么?01 车间是什么样子在大多数人的眼里,车间就是机器轰鸣,底板和墙上到处都是油污,陈旧的设备与麻木的工人在机械的干着一成不变的加工活,唯一可以找到点生气的就是那墙上略带鼓动性的几句标语,不痛不痒而布满了灰尘,仿佛从来都不曾清理过,似乎也没有清理的必要,因为到处都有比它更脏的地方,反而显得它是如此的干净起来。在你的印象中,似乎再也找不到比这里更差的工作环境了,来看看都觉得难以接受,更比说要在这种环境里工作几年,运气不好可能是工作一辈子。那是怎样的一种自我惩罚啊,有一种怀疑人生的念头在脑袋里不停的闪烁:上帝,我到底做错了什么?想象一下那些互联网企业的宣传片,高大上的办公室,最可耻的是还带健身房和咖啡厅,电脑都是最新的配置,座椅带旋转折叠功能,办公桌上永远摆着自己最喜欢的花和心爱的玩具,更过分的是有的公司还可以带宠物上班,这哪里是在工作,分明就是在度假啊,还有的老板变态到随便你几点上班的程度,你是来做慈善的吧。车间,在很大程度上成了当...
2020 - 04 - 12
01TOC的四大支柱假设:1、人是好的(不抗拒改变):如果改变能给人带来更大的利益,人不抗拒改变。2、所有的冲突都有双赢解:只要冲突的双方处于一个系统中,且拥有共同的目标,那么必然存在双方都能认可的双赢解。3、复杂的问题具有其固有的简单性:总有一些问题,是其他更多问题的根源所在,找到这种根源性问题,自然就能够对症下药,事半功倍。4、不要说“自己知道了:基于过去结果建立的认知,未必会符合未来的场景,不要因过去的失败束缚想象力,也不要因过去的成功而掉以轻心。这四个假设如何?如果按照这样的解释,去推行企业的改善,是否有拨开迷雾的即视感呢?02TOC的核心方法,聚焦五步聚焦五步是TOC理论在各个领域的方法论:1、发现瓶颈(约束):这对于有经验的人是小菜一碟吧。2、充分使用瓶颈(约束):怎么充分使用呢,先消除瓶颈环节的七大浪费如何?3、全面配合瓶颈(约束):让所有非瓶颈环节,配合瓶颈环节的工作(主次矛盾)。绝大多数管理理论都强调,先优化工作方法,然后再考虑投资。如此才能用最低的改善成本,带来最大的改善绩效。按照上面这三步,去推进企业的改善,是不是就能做到精准打击,让所有的管理工具都做到有的放矢了呢?4、突破瓶颈(约束):花钱投资吧。5、回头,找新的瓶颈(约束)去改善:新的PDCA循环。03TOC被全体咨询师掌握如果将TOC比喻为咨询届的内功心法,如果咨询师都掌握了TOC,那么比拼的自然是功力...
2020 - 04 - 12
生产部、质量部、技术部是公司最为重要的三个部门,每个部门都有不同的职责,在公司里扮演着不同的角色。当然,有时,他们也会吵架......但在质量管理中,这三位难兄难弟,可是一个都不能少。很多道行较浅的伙伴认识更是让人哭笑不得:生产认为质量什么事也没干,就是动动嘴;反过来,质量人员经常强调生产管理混乱,这么简单的事都做不好。01 生产管理生产管理认为:生产部门可以说是企业的动脉,承担企业产品生产盈利的部门,是所有其它的部门的中心,没有产品生产一切都是零!可想而知。02 质量管理质量管理认为:先是有质量要求在先,要做什么样要求的产品,品质要达到何种要求,由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出。然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范,和选用材料、设备及工艺方法,最后由生产部门组织人员去生产,而控制整个过程就是全面质量管理的过程,所以质量管理为先。03 技术管理技术管理认为:顾客要求高品质产品,而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法,因此而言,技术部门是优化生产,提高生产效率和品质的主导者。到目前为止,伙伴的理解是,技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划;生产管理根据制造工艺,进行生产规划,进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中,在制造过程管理中,进行监控,就是过程控制。三者就是一根绳上的三个蚂蚱,齐头并进才是最...
2020 - 04 - 12
01我们都知道,精益五原则的第一条就是定义价值,我们也知道价值是客户来定义的。可是究竟是为什么呢?如果我们把购买商品的客户称为“外部客户”的话,那我们的内部客户是谁呢?如果我们的一线员工能够接单,然后根据设计自己完成投料、生产、质检、物流,那么我们还需要管理吗?所以,我们管理的目的究竟是什么呢?02我先举个例子:假如一支大头笔,仅仅由笔帽和笔杆两部分组成。客户可以自己用1块钱买到笔帽,3块钱买到笔杆,也就是说他可以买完这两个物件然后自己拼成一支大头笔使用,一共需要4块钱。但是,在文具店里面,一支拼完的大头笔,卖5块钱。那么客户多花的1块钱,到底买的是什么呢?说白了,买的是:组装这个动作。那么,我们现在来到组装这个大头笔的工厂,来看看组装这个过程。03第一次组装:(耗时4秒)1、右手拿笔帽2、右手把笔帽给左手3、右手拿笔杆4、左手拿笔帽不动,右手把笔杆插入笔帽第二次组装:(2秒)1、左手拿笔帽,同时右手拿笔杆2、同时抬起左手和右手到胸前3、左手向右发力,右手向左发力,完成组装第三次组装:(1秒)1、左手拿笔帽,同时右手拿笔杆2、拿取的同时,立刻完成组装04这个组装过程从4秒降低到1秒的过程还是很有意思的,节约了时间,提高了效率,降低了成本。那么,问题来了。客户会关心上面这个过程吗?他想知道吗?他需要知道吗?答案是,不会。也就是说,不管你组装这个过程的时间是多长,五块钱一支,客户买不买...
2020 - 04 - 12
01对于一个基层班组,每个人做什么(职责),怎样做(做事的规矩),以及人与人之间、工种与工种之间的关系,是使一个班组能够正常进行生产的基本要素。当把这些作为一种大家都必须遵从的章程变成有形的文字固定下来,这就形成了制度。搞好班组生产现场管理,有利于增强班组成员竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况。加强6S管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),形成以班组管理和班组成员为活动平台,以人的素养为核心因素,以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素,以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理。从而为班组成员创造一个安全卫生舒适的工作环境。提高产品质量,保证安全生产,提高班组成员素质。有利于提高班组管理水平,提高班组成员经济效益,提高班组长执行力。特制定后续组管理制度:02一、班组成员必须遵守车间的规章制度和班组管理制度,严格执行车间的规章制度和班组管理制度。二、所有班组成员从周一到周五提前5分钟到岗开早会(二班除外),不得迟到早退,上班时按要求穿戴好工作服和防护用品。(早会迟到和缺席者,将从二次分配中的出勤奖中扣除2%—5%)三、班组成员如须请假,要在早会前一小时内通知班组长,任何人转告无效,按车间的规章制度上报车间考核。(特殊情况除外)四、班组成员必须无条件服从市场的需求订单和生产任务的安排,保质保量的提前完成任务(如遇市场的需求订单,上下班时间另作安排。在未完成...
2020 - 04 - 12
如果你是一名制造业的老板,如果你是一名制造业的管理人员,5S管理在你们组织一直做得不好的话,不论你是男性还是女性,建议你不妨先做两件事:一是自己从今晚开始回家下厨一个月,二是要求所有下属回家必须坚持下厨一个月。也许一个月后你不但能作出一桌的好菜,成为一名模范丈夫或称职的太太,而且还能把企业管理得井井有条,成为一名好老板、好上司。在这过程中,你一定会发现,现场管理其实很简单,就和整理厨房一样简单,对的,你的感受一点也没有错,5S管理其实就是源于厨房管理,5S要素之“整理、整顿、清扫、清洁、素养”在整理厨房的时候那一环节都少不得。如果你是一个很少下橱,或者从不下橱者,也许会对我的观念持怀疑态度,那没关系,请你的思绪跟我走进以下片段。片段一:家庭主妇们为了使厨房变得宽敞明亮,会及时把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉,这不就是5S里面的整理。片段二:家庭主妇们对留下的有用的各种橱具以及酱醋油盐一定会根据使用的方便程度和频率把它们摆摆好,该进橱柜的让它进橱柜,该挂起来的挂起来,对于调料品决不会放在需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方,对于洗洁精瓶子决不会是花生油放在一起…,这不就是5S里里面的整顿。片段三:家庭主妇们一定会及时地把厨房里的各种具器以及瓶瓶罐罐上面的灰尘、油迹抹干净,这不就是5S里面的清扫。片段四:对于一些类似如盐、味精、醋、酱油等调料,一定会被贴上标签;对于锅、勺、刀等一定...
2020 - 04 - 12
TPM管理的基础和精髓就是全员参加,全员参与生产维修是实施TPM的切入点和重心。在推行TPM管理过程中,海尔紧紧围绕着这个核心,通过管理的创新和灵活运用,打造了推行TPM管理的成功典型,在这里将海尔在推行TPM管理的几点精彩之处分享出来,希望能给制造业同行一点借鉴和启示。01 OEC管理法海尔独创了一套管理理论—OEC管理,O(Overall)意为“全面的”;E(Everyone,Everything,Everyday)意为“每个人、每件事、每一天;C(Control and Clear)意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,今天的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有提高,明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容,并依据工作标准对各自的控制项目,按规定的计划执行,每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏,达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的,确保事务向预定的目标发展。OEC管理法由三个基本框架构成,即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程:首先由目标体系确定目标,然后由日清体系来保证完成目标的基础工作,为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动,必须对日清的结果进行正、...
2020 - 04 - 12
01 精益生产的本质就是流畅。流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期(QCD),做到无浪费的流畅生产。基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的JIT。02 为了实施JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流程大多与人有关):1.产品品质在丰田的人看来,品质不是靠QC管理的,而是围绕生产线的所有人做出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完全自己控制。按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。具体来说,首先采购人员要保证零部件的品质。03 为了使零部件的品质良好,选择优秀的供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司...
2020 - 04 - 11
有人的地方,就是江湖。在职场的江湖上,有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流,取决于你对规则的理解和敬意。之前在某公司做业务,到公司没多长时间就新来了一名同事。当时部门经理手把手的教他业务内容,他还一副我什么都懂的样子。一次经理分配给他一个任务,晚上回来时发现他一天什么都没有做,忙一些无关紧要的事情。经理实在很恼火,随口说了他两句。没想到他竟然找了一大堆理由,还埋怨经理交代错工作内容了,一副他没有做错任何事情的样子。部门经理为人随和、谦逊、没有领导架子,想想他新来的,不跟他一般见识。经理把最简单的文档整理的工作交给了他,让他在指定时间内完成。没想到他写好后直接越过经理发给了我们的顶头上司。他打心底没有把部门经理放在眼里,经理很生气。经过再三考虑,我们的部门经理终于将他辞退。在职场,被辞退或是被留下,从来都不是看能力。一、懂得尊重和服从团队中每个人各司其职,才能让团队正常运转,所以要懂得尊重和服从。一般上司拥有更大的责任,他们在团队处于领导地位,他们所做的决定大多是顾全大局。尊重并服从上司指派的任务是团队成员最基本的责任,只有团队强大了,个人利益才能够得到满足。二、甘做云梯等于埋没自己要让上级及时了解自己的工作进展,不献媚,但也不能将自己的工作成果埋没。有时候敢做云梯、惜字如金,只能让自己的努力白费。如果不能让上司看到你的能力或是进步,这样的员工很可能成为上司眼中的无用人。在职场,越得意越...
2020 - 04 - 11
知乎上一个热门话题:在职场,你收到过最恐怖的消息是什么?有一个答案很有意思也引发了不少共鸣:某某领导:在吗?你今天下班有空吗?有人说,领导问你有空么,说明领导器重你,看到了你的价值,所以你职场的高潮要来了。还有人说,说明你要倒霉了,领导盯上了你,不是要让你加班,就是把你当保姆。想起一个同事也跟我提过类似的事儿:她前东家的领导,最爱问她有空吗?当时她是职场小白,没想过这句话是职场深坑,你要是说有空,等你的就是各种乱七八糟的活儿,可你要说没空,领导肯定不高兴。她的总结很到位,拒绝伤钱,不拒绝伤身,职场果然不好混。面对老板的要求,每个人的回复都不一样。有人找理由拒绝或者视而不见,有人把老板的话视为圣旨,但真正聪明的人都有一套属于自己的做法。及时回复,别不把老板当回事儿收到请回复,已经是一种基本的职业素养,更何况是老板发来的。可我发现,生活里,依然有很多人不习惯回复老板信息,问起原因,他们总喜欢提到一个理由:我没看见。我们公司就有一个90后,每次老板问他“有空吗”,他都直接忽略,直到有一天老板专门把他叫到办公室,言辞恳切地探讨了一番工作态度问题。他还觉得理直气壮:“您发的时候,我没看见手机。等我看见了,觉得您可能已经找到别人了。”老板听了虽然没理由怪你,可心里别扭是必然的。曾经听过一句话,很扎心却很真实,你回复信息的速度就是你未来的工资涨幅。那些秒杀你的人,都能秒回信息。这就是职场的残酷。...
2020 - 04 - 11
危机面前,为什么首先被开除的是自己?1 不能拼的人,是负不起责任的人公司按时间给你工资,但工资买来的,从来不仅仅是时间,还包括这段时间产生的附加值,比如责任,比如才华,当然也包括付出才华和责任时所做的“拼”。一个真正的好员工,就是把公司当成自己责任的契约,而不只是签订了劳动合同的甲方乙方。工作中解决不了的问题,要想办法去解决;工作中还可以更完美的地方,要努力的去实现;上班时间没完成的任务,那就加班去完成。这样的拼,才是才华的展现,是工资买来的一部分,是一个员工理所应当的付出,也是对公司和自己的负责。就像京东后来在回应里说的:倡导创业和拼搏精神,就是希望大家通过共同努力让每个人的生活变得更好,营造一个靠公平的勤劳付出而不是以各种借口混日子的环境,才是对大多数努力工作的员工负责。我想这也不仅仅是京东对员工的期望,而应该是所有企业对员工的期望。2 不能干的人,都是职场的小白兔职场是一个看结果的地方,能拼的人不一定就是对的人,还得看拼出来的结果。职场上有一个小白兔理论。什么是小白兔呢?就是听话、肯干,但是一直没有业绩的员工。这些员工可能跟了公司很多年,一直勤勤恳恳、兢兢业业,可就是没有业绩。在很多人看来,干掉小白兔,多少会有点心软,会舍不得,毕竟他们什么都没做错,并且看起来还那么努力。但是不干掉他们,危害却非常大。其实小白兔在任何公司都存在,在某种程度上,类似蜕变成“老...
2020 - 04 - 11
作为最基层的单位,最核心的工作依然是管理。做好了管理,也就做好了班组的工作。所以,管理知识和方法对于班组长而言非常重要。班组管理的内容复杂,如何才能把千头万绪、各个细节都做到位,需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括:班前一般来讲,班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场,进行现场观察和工作交接,主要从QCD:Q(品质)、C(成本)、D(交货期)和4M1E:即人(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、方法(Method)和环境(Environment)等角度了解上一个班现场的状况,以形成对本班工作的初步计划。班中这一时段集中了班组管理的最主要内容,要对现场现物,落实跟踪,要确认质量,管理进度,发现变化并及时应对,同时推动作业改善,即实施现场控制。班中管理时,班组长应该注意以下几点:班前会:通常上班开始,要对全体成员进行5~10分钟的班前会,以确认人员出勤情况,总结头一天工作,布置当天工作及人员调配,进行工作指导和人员教育。生产确认:员工各就各位开始工作,班组长则进入下一个工作程序,对生产安排的落实情况进行现场确认和检查,主要包括:(1)生产的产品型号是否正确;(2)相关人员对当班的生产数量是否清楚;(3)现场的材料是否到位;(4)设备是否正常;(5)工艺条件和作业标准是否得到遵守。现场巡检:班组成员进入到正常的生产状态后,班组长...
2020 - 04 - 11
国内有很多公司,谈到降成本就让供应体系找供应商过来,给定指标降幅。这样做真的好吗?任何制造业的从业者都知道,一分钱一分货,你让别人降价,就不怕质量隐患吗?对此,我们不仅大声疾呼:放开采购,放开供应商,找研发要成本!设计决定产品的直接成本要降低成本,首先要从研发设计着手,其次从制造着手。① 研发设计中降低成本成本等于市场可以接受的产品价格减掉所获得利润,所以研发设计中就要对成本进行管理。如果研发设计不进行成本管理,就会造成以下现象:a. 技术水平低导致过剩安全系数设计。技术水平比较低,会导致过多的逾越度和过分的安全系数设计,使单一零件的成本大于竞争对手的产品成本。以钣金垫的设计为例,钣金垫越厚,非但不代表产品越安全,还会使单一零件成本数倍增加,更可能降低产品安全系数。比如,在生产汽车的保险杠时,如果采用非常硬的纯钢,汽车在撞击时可能不会被撞坏,但车内的人会不安全。所以,在设计钣金垫时,要考虑使用比较薄的材料,通过结构的变形吸收能量,这样产品既安全,材料的成本又很便宜,还会使产品比较省油。b. 设计标准化、模块化程度低。设计标准化、模块化程度低,产生的零件数较多,就会增加模具和管理成本。c. 设计时忽视工艺,不进行标准成本分析,导致产品成本高。设计人员对工艺不了解,也不进行标准成本分析,不明确需要增加多少材料费、管理费、加工组装费,设计出来的产品的成本就会很高。② 各业务环节上降低成本...
2020 - 04 - 11
做业绩,要老大盯着才去做的,那请到工厂里去,因为只有流水线才适合你;做销售,整天想着老大主动教你,那请到学校去,你去交学费而不是你领工资;做工作,要让老大哄着你做事,那请回妈妈身边去,因为没人有时间无故哄你!优秀的人是属于积极、努力、跟上、会伸手的、配合的人,业绩是要靠自觉自律自励的,优秀的人从来都是“马不扬鞭自奋蹄”!优秀的人从来不需要别人天天盯着做事!1永远记住你是为你自己工作无论你是在自己创业,还是在公司工作,都要记住,你不是在给别人打工,你是在为自己工作!多接几个项目,多画几张图纸,多交几个朋友,都能学到一些东西,而这些东西是别人剥夺不走的,无论何时都可以为自己增加价值。2永远记住收获与投入成正比一件事交给你,你应付一下很容易,应付完了之后不觉得是在浪费生命吗?一件事你可以把它做到60分,做得很轻松,你每天重复干三个小时活就完了,然后你天天上班没事,然后你回家老婆孩子热炕头,但你怎么进步呢?离开了学校之后,学习不再是上课也不是读书,而是通过你在工作中做事情、做项目积累自己的经验,跟很多人打交道。因为我有不服输的性格,再普通的事要做得比别人好,大家做得很普通我要做得跟大家不一样。要做到超出大家想象要花很多时间很多努力,但我最后发现我的收获是最大的,因为我下了功夫,你的收获和你的投入是成正比的。3混日子事小浪费青春事大如果你混日子,对不起,实际上你是混自己。在很多大公司混的人很...
2020 - 04 - 11
一讲到成本,许多企业就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工也认为,“我不是老板,成本与我无关”。成本管理是企业管理的重要环节,不论是企业主管、生产或财务负责人,还是全体员工都应树立成本意识。成本管理的重要性:1、企业工厂要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2、工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。四大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能...
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