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2020 - 06 - 18
对大工业用户而言,其电费构成主要包括三个部分,即基本电费、电度电费和功率因数电费。所以,降低用电成本,也可以从这三个方面分别解析。一、基本电费变压器容量在315kVA以上的大工业用户,执行两部制电价。两部制电价是将电价分成两部分:一部分称为基本电价,代表电力企业成本中的容量成本,即固定费用部分,是以用户受电容量千伏安(kVA)或用户最大需量千瓦(kW)计收的电费。另一部分称为电度电价,代表电力企业成本中的电能成本,按用户实际使用电量计收。基本电价按变压器容量或按最大需量计费,由用户选择。按变压器容量计费,是每月每千伏安28元,最大需量计费则是每月每千瓦42元,最大需量核定值由用户与供电企业在合同中约定,但不得低于变压器容量和高压电动机容量总和的40%。基本电价计费方式变更周期为1个季度,电力用户可提前15个工作日向电网企业申请变更下一季度的基本电价计费方式。按容量和按最大需量计收基本电费,在超容时的处罚措施有所不同。按容量计费,最大需量超出变压器总容量且超出比例不足10%,视为一般超载行为;超过10%,则为严重超载。第一次一般超载,仍按容量计费,第二次一般超载,则和严重超载一样,自超载运行当月起,基本电费改按最大需量计费。按需量计费,电力用户实际最大需量未超过合同确定值105%的,按合同确定值收取;超过合同确定值105%时,超过105%部分的基本电费加一倍收取。用电企业应根据用电实...
2020 - 06 - 18
1:理想很重要,但比理想更重要的是利益。在职场里,绝大部分人都有理想,这也是人们重要的奋斗目标。但如果真的把理想付诸现实,却往往会死的很惨。因为职场是一个交换利益的地方,老板靠你赚钱,你用劳力换钱。一切活动的基础都是利益。只看重理想,而不明白利益重要性,这是绝大部分人被打击的原因。所以,想要在职场成功,你需要的不仅仅是“理想”,更应该懂得“利益”。2:表面是公义,心里是生意,这才是职场的本质。有些人表面大义凛然,永远是有道理的那一方,可做起事情来却从不吃亏。而更多的人表面占不了便宜,实际也是吃亏的那个。同样都混在职场,为什么会相差这么多呢?因为一些人的名字叫“伪善”。他们表面是公义,心里却是生意,看清楚职场的本质是利益。我们不崇尚伪善,但这不妨碍伪善的存在。与其让我们被伪善的人害死,不如先让自己伪善起来,至少能立于不败之地。3:待人以诚,但诚是有目标和尺度的。我们从小受到的教育是“待人以诚”,不少人将此做为金科玉律,在什么场合都用。即使是职场上,也待人诚恳。毫无疑问的,这些人到头来都会碰一鼻子灰,甚至会惹祸上身。老实人在职场总归是吃亏的,就算你要待人以诚,必须有自己的尺度。而对人诚心,是应该有目的的,否则就是职场“烂好人”,最后吃亏最多,口碑最差的依旧是你。4:工作不会害你,只有人才会害你。在职场里,我们都会遇到工作的意外。譬如在升职竞聘关键时刻,你却要出差。譬如明明是能做好的事情...
2020 - 06 - 18
长期以来,引导我们走向错误陷阱的思维是:管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动;然而,事实上,“管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时,就意味着“运动”成为了管理的常态,这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲,事实上,管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流,企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作,都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在,假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态,而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效,却下一个月的忽视中失效,那么,管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。显然,我们忽视了这样一个事实:是“数字”揭示了管理的真相,而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上,假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值,那么,他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗,并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时,实际上,完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果,而与所谓的“销售人员的无能”无关;当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时,实际上,完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。因此,当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时,数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具,才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而,...
2020 - 06 - 18
“得民心者得天下!”一个优秀的企业必定是非常关注也非常关心中高层管理者的。中高层对企业是否忠诚,首先影响的就是员工对企业是否忠诚。因此对待中高层管理者,首先要时刻了解他们的心理需求,帮助承担或解决他们的烦恼,为他们全力以赴解除后顾之忧。此外,建立完善的中高层管理人员的招聘渠道对于中高层管理也起着关键的作用。中高层选拔最贵的不是人才,而是庸才。为什么这么说?观点:建立中高层人力资源渠道比招聘人更重要!对于老板而言,要清楚老板首先是人力资源经理,然而现代老板总是会遇到这样的问题:觉得对中高层不满意,但是又不能换,这是谁的责任?这个就是老板的责任。没有一个完善的人才体系,对企业来说是非常危险的。老板绝不能依赖别人,有人可以成就你,有人也可以毁了你!因此老板要做两件事情:1、人力资源渠道建立;2、高级人才的亲自面试,。中高层和公司需要统一价值观,而对高级人才的招聘必须由老板亲自面试挑选。而且,人力资源渠道的建立是做源头,建立一个外在的、强大的人才体系对现有的人才体系形成威慑作用。建立新型的人才招聘机制,拓宽畅通的中高层招聘渠道1、利用现代化信息技术,在网络上刊登招聘广告招贤纳士。2、与猎头公司建立合作渠道,猎头是专门针对中高层的。通过猎头公司来挖掘需要的优秀人才。3、建立老板个人高级人才社会关系。4、建立公司范围的人才推荐奖励机制,提高积极性,形成良性的竞争机制。5、建立候选人培养机制,采...
2020 - 06 - 17
众所周知,QCC活动在日本获得了巨大成功,而在中国情况就有所不同,许多企业开展了这项活动,但是活动成效并不令人信服,在这种情况下,有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。就近年来企业开展改善活动的经验看来,只要推进方法得当,QCC活动同样可以在中国的企业开花结果,中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识,有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。一、QCC活动是一项持续不断的改善活动今天的QCC活动的范围在扩展,已经不局限于品质控制方面,还涉及到企业管理的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面,今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业,才能够取得良好的改善效果。二、有效开展QCC活动的条件根据经验,我们切实地体会到,要成功推进QCC活动,企业内必须具备以下几个条件:1、企业领导对变革活动坚定的意志成功推进QCC改善活动的企业,都有一个共性,那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识(态度和认识),更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。2、中层管理干部的积极推动为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动,QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重...
2020 - 06 - 17
失效模式分析 FMEA(Failure Mode and Effect Analysis)是IATF16949质量管理体系五大工具之一。失效模式与影响分析即“潜在失效模式及后果分析”,或简称为FMEA。FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段,对构成产品的子系统、零件,对构成过程的各个工序逐一进行分析,找出所有潜在的失效模式,并分析其可能的后果,从而预先采取必要的措施,以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。潜在的失效模式及后果分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA),是“事前的预防措施”,并“由下至上。关键词:潜在的 — 失效还没有发生,它可能会发生,但不一定会发生。“核心”集中于:预防 — 处理预计的失效,其原因及后果/影响。主要工作:风险评估 — 潜在失效模式的后果影响。FMEA 开始于产品设计和制造过程开发活动之前,并指导贯穿实施于整个产品周期。进行分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程度以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。FMEA的好处:指出设计上可靠性的弱点,提出对策·针对要求规格、环境条件等,利用实验设计或模拟分析,对不适当的设计,实时加以改善,节省无谓的损失·有效的实施FMEA,可缩短开发时间及开发费用·FME...
2020 - 06 - 17
无规矩不成方圆,无标准不成体系。质量管理体系是一件严谨的事情,对于很多公司来说,不是随便获取一张投标用的证书就草草了事的。大多数公司对于ISO9001认证是非常在意收获的。在这里,我们总结了关于ISO9001:2015审核的提问要点,来帮助您更好地应对ISO9001:2015的审核工作。而对于企业来说,提前了解ISO9001:2015审核的提问要点也有助于更好地应对转版工作。1、请告诉组织的生存环境状况?作为ISO9001:2015审核的第一个问题,主要围绕标准的第4.1条款展开。标准使用了一个术语“环境”,但这很容易被替代成询问该组织的内部和外部的成功因素。关于“环境”的问题通常都是针对高层管理人员的或领导质量管理体系的之前被称为管理者代表那个人。但组织的环境到底包含了什么内容,标准提供了一些指导,说这方面必须包括有关您组织的预期意图,战略,内部和外部的状况,以及质量管理体系的目标。许多组织可能会使用一个SWOT(优势,劣势,机会和威胁)分析,以帮助识别周围环境,但这并不是必需的要求。组织从中获得的信息将作为风险分析的关键输入。2、确定了哪些风险和机遇,如何应对?风险和机遇被认为是ISO9001:2015的根本。标准中有超过13个条款的内容直接涉及到风险和机遇,风险和机遇直接将标准要求结合了起来。如果组织在识别风险和机遇上的工作做得不够,QMS将无法有效。一旦风险和机遇得到识别,...
2020 - 06 - 17
01生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操作,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产...
2020 - 06 - 16
引言:实施生产的环节中,生产设备是不可或缺的。化工企业的连续性非常大,还具有高温、高压等特性。如果化工车间中的设备存在一定的问题,就会引发诸多后果,这些后果会给生产带来不利影响,严重情况下会造成人员的伤亡问题。因此,对于化工企业来说,需要对各项设备做好维护和检修,这样才可以引领化工企业的发展。一、对化工车间设备进行维护的检修的重要性(一)能够让化工车间设备的使用年限得以延长化工车间中设备发挥着重要作用,工作人员对设备进行维护和检修的工作次数极为频繁,存在的危险性也比较大,技术性能非常高,整个工作流程较为繁琐,抢修工程具有实时性。工作人员不仅需要专业性方面的技术,还需要具备化工车间设备维修方面的的资格证书。企业需要聘请专业的人员对设备进行养护和检修,这样不仅可以让化工车间的设备磨损程度有效降低,还会让化工车间设备的应用年限得到提升。(二)对化工企业的经营管理提供相应的保障化工车间中的各项设备,必须做好维护和检查工作,这对化工企业的运行来说十分重要。生产设备主要和传入管口之间有效进行链接,材料都是从一端进入,从另外一端出来。对原来材料进行传送的过程中对化工车间设备的要求极高[1] 。如果设备方面存在问题,就会让产品质量上存在问题。只有对化工车间的设备做好维护和检修,才能够让化工企业中的材料以及产品质量得到落实,让化工企业的运营能够全面运行。(三)提高生产运行方面的安全系数对化工企业来说...
2020 - 06 - 16
从最基本的管理诉求来说,企业追求的是设备投入产出最大化,也就是追求设备利用和运营效率的最大化。从这个意义上来分析,我们就不难理解设备管理从'事后维修'发展到'预防维修'阶段的原动力。因为必须要解决好设备突发故障对生产计划的干扰和产品质量的负面影响,才有可能来谈论效率最大化的问题。所以说,如何有效'预防'突出故障的发生,就成为所有设备管理者首先要去思考和解决好的问题。预防性维修理念的落地机制,包括较强制性的预防维修计划执行(计划预修制),以及以点检为基础的预防维修制。两者的结合,就是目前很多企业耳熟能详的'点检定修制'。虽然'点检定修制'被很多企业所熟悉,但在实际执行过程中,仍在存在着诸多的问题。包括预防性维修计划受生产安排影响而无法有效执行问题;预防性维修计划的时间周期和检修内容如何更合理的问题;点检人员的责任心、意识和能力对设备劣化把握的有效性问题;点检标准的要素齐备性以及点检项目的识别和判断问题;简单的定时维修对复杂设备故障无法有效防范问题等等。正是为了解决好这些问题,从上世纪70年代开始,人们就尝试不断引入新的故障现象识别技术和检查手段,来有效掌控设备劣化趋势和规律性。当然尽管早期一样由于受技术所限,对设备劣化趋势的掌控未必完全有效,但都逐步将基于时间的预防维修导向基于状态的预知维修(状态监测),...
2020 - 06 - 16
每逢年终岁尾,大大小小的设备管理与维修负责人们,有一项重中之重的既定工作进入了倒计时:年终总结、来年计划和下属员工(科室)的综合考评。不知道别人当领导是怎么做的,反正就我个人20多年的感受,每年11~12月份整这些材料是我一年中最劳心费神的日子。所以当12月6日下午接到设备管理网主管老李的问候电话时,就不免有些长吁短叹。他反而来劲了,非要我把这些酸甜苦辣说出来,说这会是我们业内一个很好的话题。既如此,我就班门弄斧一把。事先声明,我只是搞维修的普通一员,凭自己的劳动混饭糊口而已,希望那些惯于高高在上的道德先生们免开教训之尊口,其实要论唱高调俺也会一些,只不过不愿因此误导年轻同行,也不愿做人太虚假。年终工作总结、明年工作计划、年度考评这三份东西,是一般企业里干维修的大小头目们要在12底前上交的必备材料。从正常意义上理解,这三份材料都很容易写,比如年终工作总结,无非就是一年来的工作完成情况以及主要成绩的罗列、汇总,再加上取得的一些经验和教训的感受、思考。其实不然!内里藏有不少道道,细说起来太多了,涉及到的问题方方面面,这里仅列出我认为最重要的两条:1.要充分意识到这三份材料背后的隐含意义和作用。年终总结。大家都知道,年终工作总结是回顾一年来的工作情况,当然辛苦和成绩是必然的,适当肯定和表功也是必要的,但这总结还有另一个作用,可能有些人没意识到:总结本身就是一份述职报告。一年来你所负责的这...
2020 - 06 - 16
一、考核体系指标的相互矛盾性从考核指标分类可以看出,有的侧重于设备性能的维护和发挥,有的侧重于维修成本和生产损失的降低。设备管理一方面要设备完好,发挥最大效率,另一方面要维修成本最小化,生产损失最小化,要在矛盾之中寻求平衡和最佳。为保证生产损失降低,可能会使维修管理成本加大,例如状态维修管理,一定要辅之以状态监测和诊断的手段和技术,包括硬件、软件的配置,会使维修成本加大。不同的设备备件,采用同一维修策略所造成的生产损失与维修成本却可能大不相同。我们采用的维修管理模式不一定要追求最先进,而应使维修管理成本和生产损失之和的综合费用最低;在同一维修模式下,不同设备体系的生产损失可能差异很大,评价的侧重点应有所不同,区别对待。二、评价平衡策略在同一维修成本的条件下,不同的生产损失,得到的综合费用各不相同,有的捷维修成本突出,而有的却可以使维修成本显得微不足道。与维修管理成本相比,停机损失不同,评价侧重点不同。(1)停机生产损失大:应重设备效率功能评价,轻维修管理成本评价;              (2)停机损失相对较小:应重维修成本评价,轻设备效率功能评价;(3)二者相当:综合评价。三、从木桶效应看设备管理指标考核体系一个用一块块木版箍起来的木桶,其中一块板最长,水不能装到最高那块板;其中一块板最短,水却只能...
2020 - 06 - 16
设备的各种不良loss情况会对设备造成直接影响。因为在英语中loss的意思是浪费、损失,因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫做损失项目。这些损失项目具体包括了:1、故障损失;2、换模具与调整损失;3、空运转与暂停损失;4、减速损失;5、质量缺陷和返工;6、开工损失等。降低设备损失的目的是提高设备的综合使用率,保证设备不产出不良品,同时提高生产效率,要降低设备的损失首先我们先来认识一下设备的六大损失。故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正;而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例,所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障,然而,要消除这些偶发性故障是很困难的。所以,必须进行提高设备可靠度的研究,要使设备效率最大化,必须使故障减小到零,因此,首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。换装和调试损失是因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失,一般发生在当一个产品的生产完成后,因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装(少于10分钟),可以通过明确区分内换装时间(在机器停机后才能完成操作)和外换装时间(在机器运转时可以完成操作),以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。空闲和暂停损失是指由于误操...
2020 - 06 - 15
在制造业的一线生产班组管理过程中如何让公司的管理指标在班组层面落地是很多企业都面临的困惑。如何解决这类困惑呢,今天我们从三个方面一起探讨一下。一、公司指标与班组活动的关系首先,一个公司的方针指标要想能够对经营起到作用,就一定要看到在最基层有围绕方针指标工作的内容,制造业中班组是最基层的管理单位,所以班组的活动应直接反应公司的方针指标。二、班组指标如何指导班组活动班组的管理活动一般可以分为安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境这些方面,在这些维度班组都应有相应的管理活动,这些管理活动又要分为维持、改善及人才培养这三个维度,只有这三个维度都具备的管理才能称之为合格的管理。而班组指标的制定就要围绕这七个方面三个维度,只有这样才能将班组的管理活动与公司的方针指标相关联。三、班组指标如何落地了解了班组指标制定的范围后并不是僵化的将公司考核车间或部门的指标直接做“运算”上的分解就可以了,需要考虑哪些指标是可以直接用于班组的,哪些是需要转化的,另外,还有哪些指标是需要增加过程指标的。还有就是这些指标对应的管理活动是否有相应的“工具”进行支撑,班组长是否有能力开展这些管理活动,这些都是在指标落地时必须要考量的因素。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2020 - 06 - 15
01你的身份地位决定你不能犯低级错误职场上有一个常见的现象:一位职场新人,如果总是犯错,老同事都会热心帮助他,给他提供各种解决问题的方案,帮助他成长;可如果是一个职场摸爬滚打多年的老员工,还是总犯错,不但没有人帮助,还可能转身就收到一封解除劳动合同通知书。同样是犯错,但两者之间的待遇完全不同。我们不是不可以包容错误,而前提是看这个错是谁犯的?职场上,你的身份地位决定了你不能犯低级错误。企业里,职级越高的人,越是要严格要求自己。因为一旦犯错,就可能导致领导地位被质疑和领导力的降低。新员工可以在犯错中成长,领导者却只会在犯错中“灭亡”。02常犯低级错误的人大多都是不够重视工作其实生活中的一些错误,完全可以在犯错之前避免,比如多熟悉熟悉流程和环节,对不清楚的环节进行一些预言,或者提前演练模拟一下,让身边的人帮忙指正一下。可惜,很多人都并没有这样做。犯低级错误的人的普遍心态:不够重视工作,过于自信地以为自己能够应付自如,可最后总是弄巧成拙。思想上不重视导致工作态度不认真,随便应付一下自己手头工作。过于高估自己的能力,不能专注于当下的工作任务,眼高手低,出现错误就不奇怪了。低级错误,也是HR常犯的错。我刚从事HR的时候,每月的报表,总是会犯点错,比如明明是5月份的社保公积金明细表,表头却仍然写着4月份。虽然数据结果毫无纰漏,却因为表头扣掉了当月的绩效。低级错误,可能不代表你能力不行,但总能看...
2020 - 06 - 15
近日,老师在某工厂培训,与公司老板交流中,他说之前改革,走过一些弯路,交了些学费,这次JIT的推行,务必要成功。我好奇地问:“以前改革不顺利的原因有哪些?”这位老板后面的一句话,让我深有感悟。他说:“前面的经理,在办公室、会议室说的慷慨激昂,打动了我。但是在车间里,我发现他走路的样子拖泥带水,只会指手画脚,没有突出重点,工作的效果也就打了折扣......”“这次我从车间新提拔了一位主管做厂长,他不仅经验老道,更让我放心的是他在车间里以身做则,走路的样子都像军人一样,身后的工作干活也像士兵一样你追我赶,我很放心!”这位老板说的太对了。在服装、箱包、皮革、家具等劳动密集企业,要提高产量和品质,先不谈太多JIT、TPM等的大段理论,关键你是否经常在生产一线?能否【一针见血】发现问题,【一招致胜】解决问题?其实,在企业,短时间内要取得立竿见影的效果,①6S推行、②消除浪费、③实行标准化,是最直接、容易成功的三种利器:1、现场改善与6S6S不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),最重要的是创造一个整洁、和谐的工作环境,员工在良好的氛围下工作,会提高效率,使交货期和质量得到保证,同时提高收入和企业利润。6S也能发现生产和现场管理中的问题,是维持工作环境的必要工作。6S可以使许多问题可视化,从而消除隐患,防止事故的发生。通过现场的规划整理,可以使物料、工具便于取用,现场井然有序。2...
2020 - 06 - 15
车间主任是车间主管,管理着人员,站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人,所以对人员的管理是首要的,也是最关键的。那么,如何才能做好管理,调动职工的积极性,让职工都有自我管理的动力,保证安全,提升效率呢?我们建议应从以下几个方面考虑:1 多“理”少“管”所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。2 多“奖”少“罚”战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚一...
2020 - 06 - 14
一、顶层设计数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标,是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码,在组织内统一思想,统一目标,统一语言,统一行动,解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。数字化转型顶层设计从过程上看,主要包括价值发现,蓝图制定,路径规划三大主要阶段。◆◆价值发现◆◆快速实现业务价值,是数字化转型顶层设计的难点,价值发现通过综合评估企业现状,分析业务需求,对标业界实践等任务,发现转型的现有价值,找准转型突破的口,其主要工作包括现状与问题调研,业务需求理解,业界最佳实践对标,技术发展趋势分析以及转型价值发现等。◆◆蓝图制定◆◆蓝图制定为数字化转型制定总目标,指引转型的总方向,使转型成为全局性共识,其主要工作包括描愿景描绘,转型目标设定,转型蓝图制定,架构设计,技术路线选择,制定转型举措和组织文化变革等。◆◆制定转型蓝图是这阶段的核心工作◆◆一方面要保证转型目标有效落地,具备可实施性,另一方面,还要同时保障转型未来可演进,可持续发展,因此良好的企业架构设计是其中的关键点。◆◆路径规划◆◆路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求,制定切实可行的实施规划,确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析,资源需求分析,实施路径规划以及实施任务分解等。二、  平台赋能数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛...
2020 - 06 - 14
数字化转型的方法,坚持一个企业级转型战略,创造两个保障条件,贯彻三个核心原则,推进四个关键行动中的第一个关键行动。在长期的信息化建设发展过程中,业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具,数字化转型时代有其独特的特点与挑战。华为在大量的行业数字化转型实践中,摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集,对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结,提炼了其中具有通用性,普世性的关键点与要素,形成了一份简单可操作的方法。坚持1个企业级转型战略,把数字化转型定位为企业级战略,全局谋划。创造2个保障条件,通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型氛围。贯彻3个核心原则,将核心原则贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上。推进4个关键行动,通过4个关键行动控制转型关键过程。我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用,帮助企业结合自身行业特点,在前瞻性的战略规划牵引下,走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。1 坚持一个企业级转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略,在高层次上面向未来,在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么,不做什么,数字化转型是企业长期的战略,是企业总体战略的重要组成部分,以战略为指引开展数字化转型,将大大提高转型成功的概率。数字化转型战略主要包括:数字化转型愿景和使命...
2020 - 06 - 14
数字经济已经成为21世纪全球经济增长的重要驱动力。在这个背景下,数字原生企业通过新一代ICT技术的深入运用,提升产品和服务的竞争力,以实现企业自身的跨越式发展。而传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下,面临着比以往更加激烈的市场竞争。白皮书指出,“利用新一代ICT信息技术,实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。”白皮书指出行业数字化转型核心特征和行业数字化转型面临的挑战:1. 新一代ICT技术成为新的生产要素2. 数字资产成为创造价值的新源泉行业数字化转型面临的挑战:1. 文化观念冲突2. 新技术的驾驭和整合3. 组织于人才行业数字化转型方法论,华为将之概括为1个核心战略、2个保障条件、3个核心原则和4个关键行动。具体而言,即以数字化转型定位为企业级战略,并进行全局谋划;通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型气氛;将战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的3项核心原则,贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上;通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动,控制转型关键过程。同时,配以方法论落地实践,华为还提供“SPEED”数字化转型工具,即数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图、体验设计里程、服务化部署组件库。1 数字化转型的内涵与特点本篇文章第一部分将会介绍数字化转型究竟是什么,为什么要做,而且数字化转型的挑战是什么?1&...
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