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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 07
质量是一个抽象概念,每个人都可能有不尽相同的理解。那么丰田(工业)对质量的理解又是怎样的呢?丰田对全面质量(TQM)的理解中,质量主体包括三个部分:01 首先是产品质量设计和制造是影响产品质量的两个大方面。这是顾客需求最基本的部分,也是一个制造企业“能力”的首要体现;产品最基本的质量都不能保证,谈服务谈品牌谈企业形象那是扯淡啊。02 其次是市场质量笔者理解其实就是其全部服务所带给顾客的体验质量。都进入二十一世纪20年代了,光是产品好就觉得万事大吉了?当然不行,酒香还怕巷子深,服务必须得跟上。不管是销售、物流交付,还是售后,任何一个环节带给顾客的体验都会成为企业质量的一部分。03 再者是管理质量好的产品质量+好的市场质量,持续下去,就会形成企业的品牌力和企业形象。对于企业来说这是最高阶的能力,对于顾客来说也是高阶的期望--我希望我开的车不但质量好,4S店服务好,而且还是一家享有盛誉的汽车企业制造的--这就是管理质量带来的价值。所以可以看到,丰田工业认为,质量与顾客期望的价值是一脉相承的,绝对不是对立的。质量出于每一个人之手,每一个人都在直接或间接地服务于顾客,这就是质量的本质。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了...
2020 - 05 - 07
首件检验,是现场质量控制中的必用手段,一般是指:对每个班次刚开始时或过程发生改变(如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等)后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品,通过后才能批量加工后续产品。首件检验的目的是什么呢?是为了确认本工序的过程稳定,且有满足质量要求的过程能力。通俗点说就是确认能稳定的制造出合格产品。“好了,大家熟悉的定义不做解释,我们进入正文。”“等等,作者似乎把首件检验的目的做了不同的阐述。”“哦,被你发现了,看正文吧,看完就理解有什么不同了”01 首件检验的通过准则是什么?很多朋友将首件合格当作通过标准,如果倒退几十年,大量的工序是工人操作通用设备加工,工作的结果主要依赖员工的技能。那么首件检验的目的是确认此工序有能力生产出合格的产品,将合格作为接受标准是正确的。时过境迁,今天的企业大多使用自动设备,甚至是智能设备进行生产,操作者是熟练工,工作结果对操作者的依赖度很小,那么首件检验就演变为了对过程能力(稳定性)的鉴定方法,用合格作为标准就很不合适。请益友们看一个案例:尺寸超差某工厂机械加工车间发现某燕尾座尺寸超差(要求:12(+0/-0.15),实测:12.01-12.02),交检106件,不良数35件,不合格率42.68%;请注意不合格的分布,是12.01—12.02,有48件。请预估,合格的零件尺寸分布...
2020 - 05 - 07
011. 上医治未病,中医治病初,下医治病重。比如说有人生病了,并且严重高烧(超过38.5℃),医生会首先让你吃点退烧药,然后再对症下药,彻底医治。本文是就是关于处理质量问题时如何快速退烧的,而不是关于彻底解决问题的(治病)。2.能力胜过知识。无论你研习的葵花宝典还是九阴真经,处理品质问题时真正的考验是你需要做决策时的决心,信念和态度。你的理念和原则需要根植于内心,以确信决策时不至于偏离内心的安排或清楚的知道因何偏离并偏离了多少。3.人类唯一能从历史中吸取的教训就是,人类从来都不会从历史中吸取教训。无论我们怎样主观上不愿意承认,我们都必须认识到我们一直在重复我们曾经犯下过的那些错,只是换个时间,地点和场景而已。所以不要哀叹我们为什么总在同一个地方跌倒,但,至少我们可以尽量让自己 “蠢” 得有规律一些。……02现在,你是一个苦逼的质量经理早上8点,你正准备泡一杯菊花茶,然后开始一天苦逼的生活。这时新来的IQC报告其对电镀件进行来料检查时,认为本批电镀件的外观有问题,咨询是否需要退货。于是你放下还没有来得及喝的菊花茶(这时喝也有点烫嘴),往IQC的现场奔去。嗯,电镀件颜色是有点发黄,但好像也没有那么黄?可以接收吗?好像跟上次的交付又有些不一样。该死的供应商,你就不能一致性好一点吗?当初的样品到哪里去了呢?好烦躁!03早上8点30分,你从IQC现场回来,总算可以喝上一口清香怡人的菊花茶了...
2020 - 05 - 06
丰田生产方式风靡全球的魅力之一在于它拥有很多高效率的精益工具和方法,常见精益工具和方法主要有:改善提案(KAIZEN)、快速换产/换模(SMED)、看板管理(KANBAN)等,它们在精益改善中发挥了巨大的作用。价值流图作为精益改善的高效工具之一,它能够帮助我们将信息流和物料流联系起来,这一点是其它工具所无法做到的,显示出其独特的魅力。那么,价值流图作为精益改善的高效工具之一,还有哪些特点?1.价值流图覆盖整个生产流程,它能帮助我们全面了解整个生产流程,而不是局部流程或单个工序,比如冲压、焊接、涂装、装配等。2.价值流图,重在一个“流”字,通过它,我们你可以看到产品的流动,包括物料流动和信息流动。而创建产品增值的流动,是我们精益改善的目标之一。3.通过价值流图分析,不仅能够帮助我们发现整个生产流程中存在的各种浪费,还能帮助我们找到价值流中浪费的源头。这对帮助我们对生产中的各种浪费进行彻底的消除,有非常重要的意义。4.价值流图能够帮助我们更清楚地了解价值流的改善计划,以便于和其他部门充分沟通。否则,许多操作上的细节将很难确定。5.价值流图将精益生产的技术和思想串联起来,是编制改善计划的基础,它帮助我们设计“门到门”的运作流程,并形成一个综合的、系统的改善计划,避免参与者仅选择个人想做的事。6.价值流图可以帮助我们把生产流程中的信息流和物料流联系起来,可以帮助我们全面地审视生产流程中存在...
2020 - 05 - 06
01为什么要开晨会?晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化,它的意义在于:1、统一团队的价值观:通过对组织中某些现象的评价,让员工清楚:组织的原则是什么,底线是什么,提倡什么,反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励,对反对的坚决予以惩处,以此将价值观根植于每个员工的心目中;2、保障战略目标的实现:企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人,从时间上细化到年、月、日,再一件件落实,才能逐步实现,而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度,来落实战略的完成情况;3、部署重点工作:将当日的工作重点进行部署和强调,确保每个成员知悉,同时便于相互间的配合;4、提振员工的信心:一日之计在于晨,良好的精神状态是高效工作的前提,主管要利用好晨会,宣导正能量,增强员工的信心;5、培养雷厉风行作风:每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实,让员工意识到工作必须落地,养成以目标为导向,工作无借口的习惯;6、促进成员技能提高:通过内部成员对工作中的经验教训分享,敦促其他成员的借鉴和应用;7、解决信息的“肠梗阻”现象:将晨会作为信息交流的平台,及时传达公司的指示和精神,以及重大信息的反馈;8、建立主管的权威:通过员工整齐的队列,正确的站姿要求,以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”,天天点评他,在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。因此,开好晨会,可以有效提升一个团队的凝聚...
2020 - 05 - 06
前几天,一个小伙伴咨询我这样一个问题:昨天和老师聊天,老师说我作为一个仓库主管,每天都是在和普工做同样的事,完全不配做主管,理想的情况是,如果我现在搬张凳子在仓库坐三天,仓库也一点都不会乱,一切都还会照流程走,有没有我都一样。老师说完,我自己觉得也是,所以我现在很迷茫,不知自己该怎么做这个主管。作为一个仓库主管,我该做的事是什么?也不知该怎么改变?以下内容是我对于这个问题的简单的解读,如果你也有这方面的困惑,不妨看一下。你的老师跟你说的那几句话特别有道理,我个人觉得你目前之所以听了之后迷茫,一方面是对自己的工作职责不够清楚,一方面是尚未做好基层员工到仓库主管的角色转变。接下来,针对这两方面做个简单的解读:01 仓库主管的主要工作仓库主管的工作内容,在我看来,应该至少包括几点:第一,运作管理。也就是组织人员和设备完成正常的收货和发货作业,并保证车辆的准时入库和出库,货物的及时上架入库和备货出库等;第二,库存管理。确保收入仓库的货物,其代码、批次、数量是准确的;确保在库管理环节,货位和货物是匹配的,货物没有放错排位;确保发货环节,没有多发、漏发、混代码或者混批次发货等;第三,安全管理。这个安全管理包括,人员安全,设备安全、货物安全、设施设备安全、消防安全等,其中,人员安全方面,尤其是要注意,因为仓库通常存在一些人车混行的区域,叉车轧脚、碰人的情况时有发生,货物安全方面,防止内...
2020 - 05 - 06
生产任务(Mo)的执行,需要受到三个方面的影响:第一,是销售订单的需求第二,是物料供应(采购前置期、在途、在库、在制)的影响第三,是产能供应(已开工任务、已下达任务)的影响这三个方面的影响,而且是互相影响的,会产生互相的干扰。但,如论如何,物料供应和产能供应,都必须响应订单的需求,以此,可以将生产任务(Mo)管理分为两个层次:01采购管理(Purchasing)从表面上理解,采购属执行类业务,即将MRP产生的采购订单执行下去,实现闭环。其主要动作包括但不限于下单、跟单、收货及付款。但往深的层次去理解,我们需要回答这些问题:有没有供货源?有多少供货源?选谁来供货?用什么价格来订购?如何确保供货源能够持续稳定的供货?等等。如果这些问题无法得到有效答复,那么采购订单也无法有效地被执行下去。所以,为了保障采购订单能够被有效执行,还需要与之配套的支撑类职能,即供应商开发、供应商管理、采购成本管理等。这些职能可以由不同岗位来做,也可以一岗多职,需根据企业具体的情况来定。02生产任务(Mo)管理PAC负责执行MRP产生的生产订单,其主要活动是排程、执行与控制。从生产控制原理图可看到,这是一个闭环系统。排程的目的是满足交付以及合理利用制造资源。主要活动是建立完成产品所需每项作业的开工和完工日期,在这个过程中需要考虑工作中心的产能、生产提前期、工艺等因素。排程之后是执行,通过下达工厂订单给生产部门并...
2020 - 05 - 06
丰田汽车和许多企业一样,有自己总结的一套解决问题的方法,称之为“丰田工作方法TBP”,从发现问题到解决问题的步骤上看,与大多数的问题解决方法大同小异。要说差异,应该是坚持的“理念”有所不同,TBP是以‘现地现物’和‘五个为什么’为核心构造出来方法论,且用十大基本意识构成了TBP运用的前提条件。基于多年的培训和运用的体悟,将TBP的理念介绍给各位。顾客的要求会转换为企业内部的计划和标准,并进一步形成流程中各个环节的工作需求。这时,满足后道工序的需求,也就顺次满足了顾客的需求。所以,要首先解决不能满足后道工序需求的问题。工作和解决问题是为了达到最终的目的,而不是为了贯彻实施某个理论体系。因此,手段是实现目的的工具,目的没有达到,有可能是条件不齐全,也可能是用错了方法。要以目标为基准值评价我们的工作,而不是将是否运用了5S,看板拉动,标准作业或其他的理论来衡量工作的价值。三国演义中,水上作战需要箭,是造是借均可,如果能借到,何必去造箭。问题的当事者,是为了实现目标而努力工作,克服困难的贡献者。这需要企业将问题视为‘公共财富’,并建立‘工作就是解决本岗位问题’这样的激励机制。一目了然的信息获取,是降低沟通成本的最佳方式。丰田也强调沟通技巧,内容是工作信息如何标准化、完整化。越是理论高深,经验丰富的管理者,越容易将臆测与事实混淆。一个不良的结果,可能是由任意一个系统中的影响要素造成的、甚至可...
2020 - 05 - 06
做出正确的决定需要2个条件:一个是“信息环境”,一个是“决策模型”。01信息环境很多时候在网上回答问题,都是聊一个“思路”。有的同学会觉得不解渴。说:您可不可以直接告诉我,选A,还是选B。我说,不可以,我只能告诉你怎么选。为什么?这要从什么是“决策”开始讲起。什么是决策?决策,就是做选择。选择就需要两样东西:信息环境,和决策模型。你现在做的产品怎样?面临哪些竞争?员工水平如何?有哪些独特资源?关键客户忠诚吗?行业格局怎样?上游供应链是集中还是分散?你的股东结构怎样?有没有一些债务?客户满意度如何?忠诚度呢?你的行业有没有面对技术冲击?行业平均利润率怎样?等等等等。这些,叫做:信息环境。有的同学的问题,没有提供信息环境:“润总,我很想在2020年赚1000万,怎么办?”像这样的问题,就很难回答。因为没有信息环境。有的同学,提供了一些信息环境,但是是比较简单的信息环境。比如:“我的产品没什么竞争力,行业同质化严重,团队战斗力也不行,成本越来越高,客户老是要我们降价,怎么办?”这个提问,就比刚才好一些。因为他至少提供了一些信息环境。但是,这位同学提供的信息环境,都是自己的劣势,都是让他特别痛的问题,而没有自己的优势。这是信息环境。02决策模型什么叫决策模型呢?在咨询的时候,我们会坐下来,说:来,我们把内部的优势和劣势,外部的机遇和挑战都列一下。你听出来了,这就是SWOT模型。SWOT模型...
2020 - 05 - 06
作为一名安全管理人员经常会和来自于不同地区,不同行业,不同所有制的安全管理人员一起探讨安全生产的问题。反思一起起重特大生产安全事故的发生,透过现象看本质,为什么会这样:企业安全主体责任不落实安全过程管理不系统企业规章制度/规程不执行企业自主安全培训极其薄弱风险管控与应急管理流于形式导致这些问题的根本就是“中国式安全管理”的存在,可以用“四重四轻”来概括:重形式上的痕迹管理   轻日常的整改落实重事故整改和损失      轻日常的安全投入重事故责任的追究      轻日常的安全监管重事故的抢险             轻事故的预防与过程控制01观点师夷长技以制夷1842年《海国图志》问世,作者魏源在该书《原叙》中指出著书目的:“是书何以作?曰:为以夷攻夷而作,为以夷款夷而作,为师夷长技以制夷而作。”在今天看来,这是非常普通的主张,没有人会对此提出异议,但在魏源生活的时代,这可是石破天惊之论。因为当时中国古老而沉重的国门刚刚被打开,人们满脑子装的都是传统的“天朝上国”、“华尊夷卑”观念,只主张“以夏变夷”,对“以夷变夏”是想都不敢想的。为了说服人们接受自己的“师夷”主张,魏源不得不对中国历史上的土“夷”与如今来自欧美的洋“夷”作一番区分。...
2020 - 05 - 06
自新冠肺炎疫情暴发以来,许多人都会担心:每天产生的医疗垃圾和废物会怎么处理?特殊时期,一家处理厂临危受命,克服一切困难,用了48小时完成了医废处理区域的改造,从处理普通医废到处理新冠肺炎的医废,从处理本区医废到处理5个区的医废。这家处理厂的负责人对记者说,我们是武汉人,不可能只等着人家来救,我们要自救!48小时爆改,临危受命处理医废武汉北湖云峰环保科技有限公司,是武汉市规模最大的工业废物处理厂。新冠肺炎疫情暴发后,全市医废处理处于超负荷状态。当地环保局找到这家工业废物处理厂,请他们帮忙处理医疗废物。在交通封闭、无法购买改造材料的情况下,工人们只能从其它车间拆卸零部件进行设备改造,以便适合处理医疗废物。仅用48小时,就完成了医废处理区域的改造。当被记者问到,之后再改回原样是否要有额外支出,总经理梅钢表示,现在不能谈钱。作为武汉人,如果不救自己,不可能只等着人家来救。“危险,也要有人干!”然而,工业废物和医疗废物在处理上有着很大的区别,因此公司面临着诸多调整。首先就是人员心理。梅钢向员工如实说明了情况,取得了大家的理解,并且承诺,一旦员工感染,除了国家的保障措施之外,在公司层面额外给予福利保障。有了“兜底”,员工们心里有了底,站出来主动请缨。其次就是消毒防护。由于医废的包装形式,如果使用原有的机械上料,容易弄破医疗废物的密封包装,形成传染,所以需要人工上料。人工上料,和医疗废物近距离接...
2020 - 05 - 06
01BOM(Bill of Material),物料清单,是以数据格式来描述产品结构的文件,详细记录了生产产品与其组件(母件与所有子件)的从属关系、单位用量及其他属性,体现了数据共享和集成,是工厂信息化系统中最重要的基础数据、基本框架和主导文件。BOM是ERP系统运行的依据,BOM的覆盖面和数据内容决定了ERP实施的广度和深度。BOM的建立,尤其是新产品BOM的及时录入,为制约ERP成功运行的关键。BOM反映了物料一些有关数据之间的组织关系,是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM反映的那些数据之间的层次关系,可以作为设计系列化/标准化/通用化、工艺模块化、编制生产和采购计划、物料配送/领取、跟踪物流、库存管理、追溯任务、成本计算、产品报价等功能模块的基础,企业里销售、计划、生产、供应、成本、设计、工艺等部门都要用到BOM。02BOM有狭义、广义和扩展之分。狭义上的BOM,它按照一定的划分规则,对物料物理结构进行了简单的分解,描述了物料的物理组成(子项名和单位用量)。狭义上的BOM没有考虑工艺流程,工艺流程决定了物料清单/产品结构的划分,广义上的BOM考虑了工艺流程。广义上的BOM,工序中没有体现人力资源、设备资源和资金(成本)资源。扩展的BOM更加深入地体现“资源”的意义,已经变成Bill of Manufacturing,不仅仅包含工艺流程和产品结构,更多的是加入了对设备、人工和...
2020 - 05 - 06
美国克莱斯勒公司20年前开始学习丰田生产方式,没想到成本越学越浪费。一位美国经理质问日本专家:“你们的原则就是不浪费,我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗,怎么还叫浪费?”对方回答:“在丰田,根本就没有这个环节。”在一个中国CEO年会上,中国的企业家们专心倾听着一位来自日本名城大学专家的讲述:到底怎样学习TPS(丰田生产方式英文简称)。这位专家叫河田信,他可能是目前被丰田公司认可的最有权威的TPS研究者。类似克莱斯勒这样东施效颦的故事,他听过太多了。01被逼无奈与不断创新“丰田不是天才,也没有智慧,他们的智慧都是被逼出来的。”语出惊人的河田信对记者说;“1950年的时候,日本很穷。战后没有银行愿意给造车的人贷款,但丰田喜一郎就想造车,无论什么车,只要有人想要就造。”他说,“美国的大生产方式,丰田家族也很欣赏,但是环境不允许丰田这样做,大工厂的投资在日本人看来是无法想像的。而且日本的市场也很小,一两台的订单丰田也得做。”多品种少批量的手工模式,要求丰田必须重视工人的素质,同时不能浪费,否则将血本无归。这就是当初丰田家族和TPS创造人大野耐一选择这条路的原因。”河田信称,逼上梁山产生的TPS原理始终没变,随着丰田逐渐壮大,大生产已经成为可能。而此时丰田已经从TPS当中尝到甜头,他们只是把同样的原理放大几倍,就能收获更多。02进化中的TPS“近年来,丰田自己在TPS方面也有一定的变...
2020 - 05 - 04
01有人问我:6S做好了,到底是什么样子?6S蓝图是什么呢?在武术界同样有人问:什么才是最厉害的武功?武功其实没有高低之分,在于习武之人运用发挥的程度!所以,企业6S推行的成效,不在于6S本身,而是在于6S推行者的运用。10个6S咨询师可能会有10种不同的6S效果,但最佳的只有一个。如果你要问什么样子的6S才是最好的,答案应该是:有独特的企业6S特色、与众不同、让人看了赏心悦目,看了想拥有02那6S可以做什么呢?近年来,6S不断被细化变迁、如整理术、清扫道、4D管理、6T管理......等等,不管是哪一个,其实均未超越过6S的范围相较于其它管理,6S应该是最通用、最有效、最简单、最美好的一种管理工具了,他没有行业之分、学历之分、文化之分6S几乎是无处不在你看看高铁站的标示牌与托架设计,其实还是有很大的提升空间的不仅如此,6S还可以让你充满艺术气息,散发魅力,让生活充满精致,感动每一个细节。你若潜能无限,6S便无限可能!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 05 - 04
如何打造一支能赚回“5倍”利润的团队?有两点建议:第一,打造一个事业平台,激发每个人内心的价值。人活着,其实就是一个自我价值的实现。德鲁克说:“脱离工作本身谈激励,很滑稽。”企业不是老板一个人的,而是大家共同的。你要做的就是打造一个事业平台,让事业去激发每个人内心的价值。圣埃克絮佩里曾说:如果你想造一艘船,不要抓一批人来搜集材料,不要指挥他们做这个做那个,你只要教他们如何渴望浩瀚的大海就行了。我们主张的是,企业要从“管控思维”走向“管理思维”。如果你的企业不是那种“准时制的流水线生产”,天天抓考勤没什么实际意义。往往一个企业开始抓考勤的时候,就是这个企业快不行了的时候。所以,不要用形式主义麻痹自己,来掩盖战略的缺失。我们主张的是“目标牵引”,在一个领域里放开,为一线充分赋能。一流的老板,懂得如何让员工变得更优秀。第二,给钱是个很本质的问题只要事业不谈钱,那就是用理想来骗人。员工的生活压力很大时,哪还有心情来听你谈事业理想?别人家的员工有房有车,你的员工打个车都得斤斤计较,能有幸福感吗?所以,老板就是要把事业做大,把钱给够,才是根本,才能让员工有荣誉感和幸福感。很多老板羡慕华为,说华为的员工如狼似虎、十分拼命。还有的老板羡慕西贝,说人家的员工服务态度真叫好,干起活来,十分带劲。于是回去开会,鼓励员工学习华为、学习西贝,但就是不学习人家的分钱。一到发工资和奖金的时候,就开始斤斤计较,想...
2020 - 05 - 04
华为掌舵人任正非曾不止一次地说过,他既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一能做的,是在大家研究好的文件上签上名字。“我只是一个形式上的管理者。”“如果一定要说有什么贡献的话,就是在分钱的问题上,我没有犯大的错误。”曾有幸在华为工作过2年,的确实实在在感受过何谓肯分钱、会分钱。的确如任老板所说:“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”01不必掩饰对于金钱的饥饿感1987年,深圳。用四处筹来的2.1万元创办华为时,任正非的五位合伙人一定想不到,30多年后的今天,这家民营小公司会拥有超过18万员工,站上全球通信领域的塔尖。2019年的世界500强企业排行榜上,华为位列第72位,营收等于百度、阿里和腾讯的总和。在创业初期,尚寂寂无名,也没有多少营收时,任正非就非常擅长给员工“画饼”。他经常去跟他们聊天,描绘这样一幅图景:“将来你们都要买房子,要买三室一厅或四室一厅的房子,最重要的是要有阳台,而且阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出来晒晒太阳,这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”一开始,没有人当回事,但任正非并没有只停留在空头支票上。1993年,当时的华为并不富裕,但他宁愿贷款,也要给工程师发工资、涨工资。有不少老员工表示:“那时候薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7...
2020 - 05 - 04
01什么是SDCA循环,英文Standardzation Do Check Action,SDCA Cycle,就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其精确性,最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求!SDCA循环—标准化维持的目的,就是标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;D是执行(Do),即执行质量体系文件;C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力,而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。说到什么是SDCA就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式。02所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练、实...
2020 - 05 - 04
01班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映,是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理,有利于企业增强竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况,提高产品质量,保证安全生产,提高职工素质,对提高企业管理水平,提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。搞好班组建设、提高班组现场管理水平,应主要做好以下几项工作:提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。02营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定,提高员工的工作热情,更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此,应做好以下工作:关心职工。领导和职工之间应融洽相处,关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工生活水平,增强企业凝聚力。加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。加强6S管理。在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(整...
2020 - 05 - 04
01一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的,是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成,储备越多,问题就越不容易暴露,其思想是维持型的。一个流生产,即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态,是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式,其思想是改善型的。通过追求“一个流”,使各种问题、浪费和矛盾明显化,迫使人们主动解决现场存在的各种问题,实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流要求以现场为管理中心,实行三现主义(现场、现物、现实),建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系,形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境,为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心,从以单机操作转向同步生产,变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的,将生产诸要素在生产过程中进行优化组合,实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用 “一个流”生产技术,关键是要实现观念的转变(由维持转向改善)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变...
2020 - 05 - 04
同样是陈述方案,为什么有人能语言精炼,层层递进,一目了然,给人留下深刻印象,有的人却拖泥带水,事无巨细,照本宣科,说了半天也不知道想说明什么问题?职场中,虽说我们不会因为一场好的汇报或一次好的陈述而立马升职加薪,但因为一场糟糕的表达而失去晋升机会的情况还是蛮常见的。既然表达如此重要,有没有具体的方法可寻呢?1350××39×78,假设这是你的手机号码。我们第一次见面,要交换手机号码,请问你会采取以下哪种方式告诉我?135-0××3-9×781350-××3-9×781350×-×39×781350×-×39-×78……到底哪种才是最好的方式呢?其实都可以,比较常见的是第一种。有趣的是,虽然你我的手机号码都是11位,但通常我们都不会将11位数字一股脑地告诉对方,而是会采取分段的方式。更有趣的是,并没有谁教过我们要分为几段,但是我们通常都会将它分成三段,这是为什么?原因很简单:好记。为了能够记住,我们的大脑赋予了这些数字某种秩序。从无序中寻找某种秩序是人脑的本能。所以,在表达时,如果需要听众理解并记忆某些信息,就有必要将这些信息以某种秩序组织起来。如何组织呢?一个简单可依赖的套路就是经典的三段式结构“结论—论证—结论”。首先确立结论并宣布...
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