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Service 精益生产
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2019 - 01 - 24
保全分为计划保全和非计划保全,计划保全(专业保全)又分为预防保全、改良保全、事后保全。预防保全又分为定期保全和预知保全。非计划保全是指紧急保全。 1)预防保全 预防保全(PM:Preventive Maintenance)是指设备出现故障以前就采取对策的事先处置方法。它包括定期保全与预知保全。 2)定期保全 定期保全是指设备发生故障前周期性的进行保全方法,也称按时间保全(TBM:Time Based Maintenance),一般它的预算管理容易,保全费用较高,然而比事后保全或紧急保全发生的事故损失还是明显经济。 定期保全包括定期检查、定期注油、定期更换和分解修理(也叫大修或整备)3种方式。定期检查根据设备劣化的周期,按照基准定期进行检查活动,如设备每3个月进行驱动部位检查。定期注油是按照润滑基准对设备定期进行的润滑加油活动,定期更换是根据...
2019 - 01 - 24
1、准时化 在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。 01、看板 看板管理,指为了达到及时生产(JIT)方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式(Push)生产系统可以使信息的流程缩短,并配合定量、固定装货容器等方式,而使生产过程中的物料流动顺畅。 及时生产方式的看板旨在传达信息:“何物,何时,生产多少数量,以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括:零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。 及时生产方式的看板在生产线上分为两类:领取看板和生产看板。 02、标准作业 标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合,以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据,也是改善...
2019 - 01 - 23
当前,越来越多的企业已经意识到精益对于企业永续经营的重要性,并纷纷导入精益管理。但是,在这些企业中,很多企业并没有长期坚持下去,或最终失败,或不了了之。这其中,“人”是最重要的原因。对于一个推进精益变革的企业而言,精益推进人员的甄选及推进团队能力的构建、人才的培养等,对其精益推进的成败起着关键作用。 精益推进人员在项目推进过程中的重要性 精益的推进不是一蹴而就的事情,可以自主推进,也可以借用外部咨询力量,但无论是哪一种选择,精益推进的初期,往往会建立精益推进团队来专职于这件事。由于人是具有行为惰性的,不愿意做出改变,因循守旧是其最大特征,因此需要建立专业的精益推进团队来逐步引导行为、改变现状。 首先,团队100%的精力放到精益的推进上,可以迅速见到效果; 其次,可以协调上层资源去支持精益的推进; 再次,有充足的时间去学习和掌握精益推进所需的...
2019 - 01 - 23
我们进行精益生产,推成本管理,是在向所有浪费、冗余说不,也是在向人性的懒惰说不,所以难免地,在初期推进时很难受到员工的欢迎。我们的推进方法在结合鼓励的基础上,也可以在初期适当得结合一些强制执行的手段,比如一些惩罚的措施。不要担心引起员工的反感,因为一旦精益的工作真正开展之后,员工是可以很明显发觉到所发生的变化的,他们也愿意去接受改善后的更好的状态。在渐渐固化下来之后,员工可以自觉的形成良好的习惯,比如大家都希望在安全整洁的环境里工作,所以逐渐地会形成公司内部良好的风气。等这种风气、习惯养成了,我们就不用这样强制执行了,也不用开很多的动员周会、没多久就开一次会、没多久就汇报一次、没多久就进行评审,而是要建立起这种机制,让员工自行查看发现的异常。 我们推精益推改善的时候,要尽量避免类似“严格执行”等等这样的字眼。在精益的标杆丰田,公司宣传时候不允许出现这样的词,比如“严格”“ 强化”...
2019 - 01 - 23
禁则一:不要过度研究,不抱怨 3P改善应该都需要对行动存有偏好。如果你不是解决方案的一部分,那么你就是问题的一部分。问题像啤酒,越摇晃泡沫越多。不要过度研究,快速驱使行动,不要抱怨问题,去解决它! 禁则二:不要墨守成规,不要抱残守缺 3P改善应该开启自己的想象力和创造力,工程改善中每个人必须时刻做好接受改变和新概念新事物的准备! 禁则三:不要对创意说不 很多令人惊讶的创意在开始之初可能比较荒诞,因为它超出了大多数人的常识,3P改善就是要欢迎这些大胆的想法,并鼓励大家在大胆想法的基础上进行继续的研究,所以一定不要对创意说不。 禁则四:不要总是臆想 “臆想”只能产生想法,而“实践”则可以快速创造出产品模型,并可以对理论进行测试,这样可以迅速作出决定,选择最适合的方案。使用模拟、以及便宜的材料来对想法进行测试,在设计阶段快速的...
2019 - 01 - 23
1、客户确定价值 超预期的完成客户需求,从很多方面来看,这种方式得到的结果往往适得其反。主要的可以体现在日本制造业的改变上,以往在日本商品制造厂商为了能创造好的营业额,不断的通过改进产品功能,达到自己认为的高工艺水平,在给客户推销的时候展示自己人为的高技术和高工艺水平时并不能得到客户的认可。经调查才知道,很多工艺改进都是客户用不上的,客户对于产品的要求只是各种工艺中的一小部分。所以客户不愿为不需要的工艺进行买单。 经过多次的市场调研,日本的制造也才发现,之前的以自我研发为中心的产品生产过程控制方式导致了大量的原材料的浪费和生产成木的增加,外部装饰也无法能够很好的解决客户对于商品的不满。 2、客户需求拉动确定生产计划 采用精益生产的最终目的是要实现客户输入与产品输出地时间最短化、成木最低化、质量最优化。以这一目标为前提,生产厂家必须有明确的目标客户群体...
2019 - 01 - 23
1、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后,员工必须立即停止生产,调查原因,采取对策对产品的质量负责到底。   2、谁制造谁检查  产品的生产者,同时出是产品的检查者,产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查,确认生产合格,才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查,作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚,从而有利于员工不断提升加工水平,提高产品质量。 3、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始,就要对所有的作业流程中作业步骤,作业细节进行规范化、标准化,并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标...
2019 - 01 - 23
随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化,单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力,而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。 头脑风暴法(Brain Storming),又称智力激励法、BS法。 它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业。 那么,头脑风暴法的操作程序是什么呢? 1.准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,...
2019 - 01 - 23
1、形似且神似 所谓“形似且神似”,指的是做任何事情都必须做到位。国内很多企业以前也学习日本和欧美企业的管理体系,也推行过TQC等管理方法,但大多数是以失败告终,根本原因在于没有做到神似。 2、领导表率 榜样的力量是无穷的,企业在推行任何政策的过程中都需要领导层的表率作用。例如,在6S管理的推行过程中,如果总经理主动捡起地上的垃圾,对周围下属的影响是“此时无声胜有声”的效果,促使其他员工效仿。 3、长期坚持 6S管理需要长期的坚持实施。6S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯,最终内化为优良的素质。如果连6S管理都做不好、不能坚持下去的话,其他的先进管理都是空话。目前,日本企业已经推行了几十年的6S管理,依旧在坚持,因而为企业带来了巨大的利益。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
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