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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 01 - 15
一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误,加强人员培训、提升质量意识,处罚责任操作人员”等,但收效甚微,甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的,也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签,包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴,造成贴错的机率,措施:随用随打印,禁止提前打印标签;另一种情况是对不同产品先集中进行包装,然后再集中进行标签粘贴,这样做同样会出现标签贴错,措施:一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法,一种是对包装容器的设计,使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确,常用设计有规定包装容器的行数、列数,一个萝卜一个坑;另一种方法是称重法,有时采用上面的方法会有包装经济性的问题,这时如果产品单位重量的波动很小,而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时,我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料,我们可以认为是生产过程的问题,而如果是最小包装间的混料,那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料,最重要的是要避免不同型号产品同时存在,这可以通过采用换型防错的方法来保证,简单地说,就是当准...
2021 - 01 - 14
三大纪律第一大纪律管理决策重数据,信息来源要真实质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进,也不在于他分析的是否到位,而在于信息的来源是否可靠,如果来源不真实,质量信息报告做得再漂亮,又有什么用?如某些企业内部质量指标一路向好,而市场投诉率一路向差,其最大的原因,可能就是信息来源的不真实。所以质量信息真实性是第一大纪律,应设置一条红线,谁碰谁死!第二大纪律质量异常速反馈,及时处理损失低一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标,但一些基层质量管理图省事,对一些不良超标不以为然,他们或认为这是个案,存侥幸心理继续生产,或为不影响产量而自行分析解决,结果判断错误贻误时机,造成批量性返工(重工)或投诉,酿成重大质量事故。第三大纪律质量让步须评估,市场风险非儿戏日常的检验试验中,往往会发现一些不合格,而某些不合格一时又无法解决,出货又急,一些质量管理人员往往凭经验、依运气,拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限,结果往往是你的一时豪气,给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。五大工具1. APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承...
2021 - 01 - 14
七大方法1. 检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素:①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。2、实施步骤:①确定检查对象;②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善;⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;⑥定期总结,持续改进。2. 层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤:①确定研究的主题;②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别;④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。3. 柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序是从大到小,故又称为排列图。1、分类1)分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题。A品质:不合格、故障、顾客抱怨、...
2021 - 01 - 13
价值流图(Value Stream Mapping,简称VSM),又称价值流程图,用于形象化描述物流和信息流,是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲,价值流图在1980年代,由丰田公司的两位首席工程师率先运用,目的是为了提高生产效率。发展至今,价值流程图已成为丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是,寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述,通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述,能够帮助我们识别目前和未来的价值状况,发现生产过程中存在的问题,并寻找改善机会。同时,价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成:供应商--提供原材料;公司内部系统--公司内部运营管理系统,如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流,一般由人、机、料三者构成。客户(顾客)--顾客发出信息,如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形,形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号:4、价值流程图七种工具流程活动图(P...
2021 - 01 - 12
近几年,随着人工成本每年的递增,招工越来越困难,如何破局,突破后人工红利的时代?如何减员增效,是大多数企业管理层都在思考的问题,随着大数据、物联网、人工智能等技术的不断成熟,智能制造的话题被越来越多的企业提及,但是,企业在什么情况下适合推行智能制造呢?智能制造到底要具备什么基础条件才能开始推行呢?今天我们简单的来聊一聊这个话题。智能制造,离不开数字化、自动化两大支柱,有的企业认为上一套ERP软件,就是数字化了,加一套机械手,就是自动化了。我在做咨询项目的时候就遇到过几个这样的企业,管理层很自豪的和我说,我们公司数据不全面,很多模块都没有用起来,现在就是财务和人事两个模块用的多点。同样的,花一大笔钱买回来的设备,确并不适合现场使用,闲置着在那生锈。由此可以看出,数字化、自动化并不是你想玩就能玩的转的,在不合适的时候,上了不合适的项目,你的投资汇报往往都是一个漫长的周期,甚至是遥遥无期。那么,数字化、自动化的升级改造,需要具备什么条件呢?这就和我们的精益扯上关系了。在精益管理体系中,有两个基础的模块,管理标准化和作业标准化,这两个模块,正是为数字化、自动化打地基的,为什么这么说呢?我们来做个简单的分析。首先来看看管理标准化,管理的标准化涵盖的内容很多,我们在这里就拿其中的一样来说------数据,我们大家都知道,只要是管理水平较高的企业,他各方面的数据记录、统计分析都是做的比较全面了的...
2021 - 01 - 10
一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的,有什么零件损坏,上一次的故障是什么时候,停止前有没有征兆等问题,一面问操作员,一面从现物确认,并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件,更换零件后重新开机运转,这虽然是缩短停机时间的处置方法,但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成,这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下,贸然的下对策,可能使相同的现象反复发生,或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例,这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下,必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图,来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致,所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因,最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善,因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位,何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的,要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源--不合理的地方,检讨有没有将其列入点检项目,要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法(预知保养...
2021 - 01 - 09
12月7日早9点,连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会;冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师,咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义,他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题,大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训,因此公司基于持续发展的规划,通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导,希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建,最终形成适合连众风电科技的精益改善文化,助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系,本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分,做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍,希望大家在5个月的项目周期内,精益小伙伴们能够集中精力,把精益生产理念落到实处、落到行动中,把项目思路与要求落到工作中,从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式,过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控,双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中,保证所有小组的任务事项有安排、...
2021 - 01 - 07
质量控制(Quality control,简称QC)也称品质控制,是质量管理的一部分,致力于满足质量要求。中国全国科学技术名词审定委员会对质量控制的一种定义为:“为使人们确信某一物项或服务的质量满足规定要求而必须进行的有计划的系统化的活动。”如何有效的进行质量控制?以下六点特别注意事项,供参考!1.不要轻易确定工艺,确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整...
2021 - 01 - 07
新年伊始,老板居然提出来要撤销品质部的想法。意思是说撤销品质部组织架构,将品质职能划归生产部,直接把品质员放到生产线上去,品质员还是去监督品质,做的工作是同一个工作,不过不再有品质部这么部门,而是归生产部管。老板说品质部的存在没有多大的作用,结果第一个提出来异议的居然是生产部,就连老板都感觉到不可思议,这两个部门平时最能掐架,打得不可开交,居然当提出撤掉品质部时,生产部的主管们第一个反对。老板提出要撤掉品质部的原因竟然是老板看了近一年来的品质报表,所有品质部判定不合格不让出货的批次产品,而经过老板点头特采出货,也没有进行过返工的,出货了的都没有遭到客户的投诉,或者说质量不行的。然而客户投诉的质量问题,品质部里的报表一样都没有提到过,这种情况下,老板觉得品质部存在根本就没有必要,证明他们每一次对产品质量的判定都是偏离方向的,是错误的,不明白客户的需求。相反的是,只要是生产部做出来的产品,生产部自己觉得不行,而品质部判定合格的,出货到客户那里,居然十有八九会被投诉。这样的话就不怪老板要撤掉品质部了。然而生产部反对撤销品质部,生产部的主管说,要把品质部的部门头换掉才对,你招的那个品质经理,所有产品都卡,不是问题的问题,只要到他那里,几乎是没有一件能过的,品质经理做到他那样,有什么用呢,只说不行,谁都会做这个经理了。而且他虽然做过大公司的品质总监,但是对我们厂的品质判定一窍不通,他挂的那个...
2021 - 01 - 06
01什么是运营管理?定义运营管理,就是管理企业的运行状况,归结起来就是要管理企业运行的各个指标,比如安全、质量、交期、成本、员工士气(也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好,也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况,运营管理包含了前面提到的几个管理模块,包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言,尤其是制造型的企业,他运行的状况好坏,将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道,企业运营水平如何,直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式:利润=销售价格-成本我们知道,销售价格主要是由市场决定,也就是整个市场的供需关系决定的(偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了)。如果我们的成本能够低于市场平均水平,那么我们的利润也就会高于平均水平,企业的运行状况就会更好,或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命,我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是:首先要稳定,然后是持续提升。我们看到很多企业,因为对质量的不严谨,给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡,比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件,以及日本神户钢铁造假,都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样,我们也看到很多对质量管理特别好的企业,比如华为,在手机批量之前做了大量的严格试验,才能保证手机在用户使用过程中,没...
2021 - 01 - 05
供应商质量管理16步程序NO.1初级评估(PA / TA)定义:在潜在供应商评估之前,对新的潜在供应商作一个初步评估,或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。目的:通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。范围:适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序:A  采购员、经理或工程师进行现场评估——质量方面有12个要素——技术方面有7个要素——管理方面有6个要素B  供应商自我评估(只能在客户的要求下进行,所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务:确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估NO.2潜在供应商评估(PSA)定义:  现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的:  进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。范围:  在推荐某一供应商来开拓新的业务之前,如果该供应商未具备QS9000认证,并且在以下任一状态成立的情形之下,必须进行潜在供应商评审:1.潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。2.该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。此外,当采购部门认为具有较高风险时,也将进行潜在供应商评审。程序:采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。...
2021 - 01 - 05
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理,又有什么苦衷呢?这是一个真实的故事:一位品质总监在品质问题检讨会上,向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。篇幅稍长,值得花上几分钟细细品读。一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。”仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责我:“为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”以前,类似挨骂的电话我接得多了,这次也许问题更加严重,在骂完以后,老板接着通知,本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会,检讨近期的制造品质问题。我知道,对于我来说,这又是一次批斗会,我几近崩溃。考虑再三,我召集品质部的所有主管,向他们表示:“我们不能再这样下去了!品质部从来没有制造问题,但是公司每次有客户投诉,都是品质部先帮别人“擦屁股”,再背黑锅,最后是挨板子。这种局面必须在我手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我,我一定要向老板和经理们明确表达...
2021 - 01 - 04
采购要保障以合理的价格,在正确的时间,买到正确的物料。仔细剖析,触目惊心。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”,以确保交期可控。采购物料不齐套,往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么?以发现来料不良为节点,按时间为序倒推,剖析如下:1 . 上线后发现来料不良,需退料、补料,IQC检验存漏洞。2 . 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰,影响仓库收料。3 . 包装不合适,设计未考虑,运输保护不够,造成来料不良。4 . IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一,相互打架。5 . 供应商出厂检验OQC不到位,不良品流出。6 . 供应商制程IPQC控制不到位,关键工艺品控缺乏,工艺路线、作业指导不清。7 . 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清,IQC检验无据可依。8 . 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品,为了封样而封样,供应商不具量产性。9 . 供应商的供应商来料不良。10 . ……管中窥豹,略见一斑。看似一个小小的来料不良现象,竟然有这么多的影响因素,令人咋舌。改善交期是公司体系的优化和改善。然而,在大多数企业现有的管理制度下,只有采购部门承担着齐套责任,显然是有失公平的。在质量体系健全的公司,质量是“防”出来,而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外...
2021 - 01 - 04
为什么编写作业指导书?以前操作规程的弊端?由于没有及时修订,内容与实际操作不相符,缺乏经验的积累。操作规程的编写自上而下,可操作性差。重在操作,有很多的岗位应知应会没有包含导致一些问题:具体操作没有良好的规范,产品质量一致性难于控制。出现问题无法正确的分析原因并加以解决,问题重复发生。工作较为杂乱,效率难于提升。作业指导书的编写会带来的好处工作流程清晰明了减少由于操作人员差异带来的误差 ---产品的一致性减少产品质量事故便于以后工作的改进方便培训及质量管理作业指导书的特点可操作性,由操作工自已编写合理性,吸纳了广大员工的意见作业的一致性动态性方便培训一个好的作业指导书别人可以根据你编写的作业指导书进行操作。你应该写出正确的操作方法1、环境因素根据ISO14001环境管理体系中对环境因素的排查是按岗位进行,环境因素的填写可直接取自ISO14001体系中的相关岗位环境因素排查结果及控制措施。2、安卫因素根据ISO45001职业健康与安全管理体系要求,对安卫因素的排查是按岗位进行,安卫因素的填写可直接取自ISO45001体系中的相关岗位安卫因素排查结果及控制措施。3、质量要点你编写的作业指导书涉及到质量要点,需要在这里进行注明,应包括相应的标准、目的等内容。4、工具的使用这里应写明进行这项操作需要的所有工具。包括劳保用品、搬移物品的用具、维修工具、调节工具、测量工具、清扫工具等。5、生产...
2021 - 01 - 03
市场上客户的需求决定了企业的发展方向,客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求,迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如,生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式,一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式,才能满足消费者以上的三种新需求,其中快速抢占市场风口,如期而至的交付是企业永恒的指标之一,要想完成交付指标,首先要了解影响它的常见因素:销售部影响企业交付率的常见因素有:订单评审不充分(订单技术要求不明确);紧急订单,插单频次多;客户订单变更或取消未及时通知;订单信息有误;客户特殊要求未及时通知;交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有:新产品开发进度;BOM不完整或错误;技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞;工装夹具设计不合理;工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有:没有具体的生产进度计划,出货计划;各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么);物料进货计划错误造成物料断料而停工;由于计划安排导致上下工序物料不衔接;生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产;各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有:下单太迟,导致断料;进料不全导致缺料;进料不合格及未能及时协调处理;供应商未能按交期及时交货;未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足;供应商供货能力不足。仓库影...
2021 - 01 - 02
市场上客户的需求决定了企业的发展方向,客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求,迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如,生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式,一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式,才能满足消费者以上的三种新需求,其中快速抢占市场风口,如期而至的交付是企业永恒的指标之一,要想完成交付指标,首先要了解影响它的常见因素:销售部影响企业交付率的常见因素有:订单评审不充分(订单技术要求不明确);紧急订单,插单频次多;客户订单变更或取消未及时通知;订单信息有误;客户特殊要求未及时通知;交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有:新产品开发进度;BOM不完整或错误;技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞;工装夹具设计不合理;工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有:没有具体的生产进度计划,出货计划;各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么);物料进货计划错误造成物料断料而停工;由于计划安排导致上下工序物料不衔接;生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产;各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有:下单太迟,导致断料;进料不全导致缺料;进料不合格及未能及时协调处理;供应商未能按交期及时交货;未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足;供应商供货能力不足。仓库影...
2021 - 01 - 01
最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性,也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题,所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视,但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗,不见得,全世界都在研究如何优化计划体系,所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法,再结合企业的实际状况进行结合,未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程,需要很多人的共同努力,共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划,每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划,他的信息来源于客户,主要回答客户需要什么,什么时候要的问题,我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配,也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划,主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求,对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求,如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入,只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才...
2020 - 12 - 31
起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器,越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果,但也有部分企业管理产生了一些困惑:每年精益改善都在做项目,单看每个项目完成情况都不错,但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面,到底是什么原因?精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训,受众群体也越来越多,但培训的效果如何转化为生产力?年年都在规划精益改善项目,到底应该如何去规划?由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗?精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”,如何让企业具有自身的“造血”功能?这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待,问题到底出在什么地方?稍加分析相信就有比较明确的答案:改善策划。企业的困惑核心意思是:精益项目做的与客户期望不一致,这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈,若改善策划偏离了企业管理的关键点,最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。面对企业精益改善策划,我们必须遵循的逻辑是:改善什么?即改善的方向和规划、从哪里开始着手。改善成什么?即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。如何改善?即用什么样的精益工具去改善,工具箱中的各种工具是否都会使用。如何保持改善的生命力?即如何...
2020 - 12 - 30
在现代企业竞争中,影响企业盈利的因素很多,其中如何能再快速便捷的制造出产品,满足客户的准时交付就是其中的核心因素。一个科学精准的生产计划是实现快准交付的重要提前。生产计划是企业对生产任务作出统筹安排,具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划,是企业进行生产管理的重要依据。生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。那么要如何做好生产计划和管理呢?可以先从“四定法”讲起。“四定法”即“定岗、定编、定时、定额”。1.定岗:首先不是指每个员工固定在某个岗位上,而是指部门的工种,每个工种在每天需要完成的工时,比如A工种3小时工作量,B工种3小时工作量,C工种2小时工作量,ABC三项工作等于是一个人的日工作量,那么我们必须培养一个人掌握这三项工作的技能,甚至更多技能,然后告诉他每天的主要工作是做什么,完成主要工作又应该做什么,俗称“多能工”。同时“多能工”的培养可以发现人的特性和强项,在安排工作合理的情况下充分调动积极性,使得效率更高。2.定编:一般来说只有在任务保持长期饱和的工序或工种安排所有设备所有事情都必须要编制人员,否则只会造成人员浪费,成本增加,并且一旦岗位固定后想在调到其他工序作业有很大阻力;在其他情况下定编是指部门综合人数,每件事都有多人会操作,就算工作...
2020 - 12 - 29
精益生产管理在全球已经风靡多年,很多企业也都或多或少地导入、推行多年精益生产改善、精益生产管理、精益变革、精益战略等模式,也取得了一些不错的成果,但是在识别浪费方面,还存在较大的改善空间。在企业推行精益生产过程中,大家都知道有7大浪费,如:过量生产、库存、返工、等待、动作、搬运、加工本身的浪费,或者增加管理上的浪费而形成八大浪费。在目视化管理方面也会在企业生产现场、办公场所植入7大浪费相关的宣传内容。但是在实际运营管理过程中,并没有真正熟练、灵活使用浪费识别及改善的方法。存在这样的情况,原因也是多种多样的,譬如:精益改善氛围还不够浓烈、对浪费的认识程度还有待提升、还未统一识别改善‘浪费’方面的语言、生产现场员工对浪费的认知或切身体会远高于职能部门的各级管理人员、缺少维持管理与改善管理的机制及职责定位,缺少年度方针目标的系统引领……对于浪费的识别与改善,其实在不同的岗位或业务领域会有不同的识别方法。通常,大家熟悉并经常使用的手法是围绕生产作业岗位的浪费识别和改善来优化作业岗位的操作节拍,譬如:各种动作浪费、搬运浪费……,经过较长时间的改善活动后,发现精益生产管理在现场改善方面的改善度及收益相对来说比较有限,很多企业管理者也是不满足于现状,但是又困惑于如何能做更多更系统的改善?其实,精益生产中对于浪费的描述,其实不仅仅是平时所提到的7大浪费或8大浪费,另一个区分方法是:浪费(Muda)...
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