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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 11 - 30

成本减半，可能吗？通过坚韧不拔的努力，看似微小的改善必然汇聚成巨大的变革。"把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,目的就是确保20%~30%的利润。"丰田社长渡边捷昭说。丰田以成本减半作为自己改善的目标，其成本控制之道为世人所称道，众多企业纷纷仿效丰田的做法--成本减半，却收效甚微。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？众多企业在实施成本减半策略的过程中陷入了哪些误区？曾在大野耐一的指导下实践丰田生产方式，后来成为大宇汽车等公司顾问的若松义人，给出了其中的答案。误区一：强迫供应商降价若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。"直到今天，丰田公司仍然坚持着同样的态度。...

2017 - 11 - 30

浅谈精益赚钱之道“精益”是美国人研究丰田后，将其成功秘诀总结出的词汇，主要指的是生产现场的具体工具、方法，当然也包括员工精益求精的态度。而丰田的专家将丰田的成功秘诀命名为丰田生产方式（TPS），其创立者大野耐一先生提出，TPS主要由两方面组成，即自働化和准时化（JIT）。从经营角度来看，自働化指的是“生产卖得出去的产品”，准时化指的是“按照顾客所需的时间生产必要的数量”。前者通过提高效率、减少浪费等会对公司利润率有所贡献，后者则通过缩短生产前置时间（LT ,Lead Time ）对周转速度有所贡献。丰田在前后二者的运作上是非常优秀的，作为学习者，我们自然也会对二者均加以重视。导入精益不能搞成一阵风，最重要的是如何持续。当度过新鲜期后，怎样保持对二者的执着呢？先来看看丰田是怎么做到的。由于TPS的很多思想都是与传统思维完全相反的，因此推行TPS可以说是一场革命。创立者大野耐一先生在刚开始推时，面对来自各方面的反抗压力非常大，但刚好他也是一个天不怕地不怕的人物，当时现场关系紧张时，甚至曾有员工放言要干掉大野。听到这个消息后，大野不但不怕，反而更来劲儿了，以至于到现场时索性连帽子都不戴了，这是在以一种无声的讯息告诉大家，要不你们把我打死，要不就要听我的。在大野如此强势的作风下，员工们屈服了，只好乖乖地按照他的意思做下去。这样坚持下来的结果，就逐渐形成了与传统做法大相径庭的TPS。这是丰田...

2017 - 11 - 30

丰田汽车：零库存传统不会改变土井正己 - 丰田汽车公共关系部担当部长丰田生产方式的关键特征是零库存生产，其目的是为最大限度避免浪费现象和降低成本。这项从丰田汽车创始人丰田喜一郎时代就开创的生产传统，一直以来也被许多日本制造企业奉为圭臬。去年的“3·11”日本大地震对“丰田模式”提出前所未有的挑战。这种曾经创造过企业经营神话的极高效率生产方式，在灾难突袭前，暴露出其产业链极其脆弱的弊病，也引起许多日本企业的反思。丰田模式是否将在震后走向终结？《第一财经日报》记者为此专程拜访了丰田公司，丰田汽车公共关系部担当部长土井正己给出的答案是：“零库存传统不会改变，翻天覆地不是丰田的传统。”日报：地震已经过去一周年，现在回过头来看，丰田在去年地震时的危机管理体系运作如何？管理层有没有对此进行过反思？土井正己：去年3月11日，地震发生3个小时后，丰田市的丰田本部就建立起了一个对策本部。首先确认从业员的人身安全，然后确认工厂当时受害状况和生产状况。我们在赈灾资源方面有一个优先顺序，最重要的是生命安全，从业人员和地方居民的生命安全，第二是受灾地的振兴，第三是生产的恢复。地震两周后，我们得到的信息是，当地受灾居民希望能够马上恢复生产，这样生产才变成第一重要任务。当时，我们的生产厂房没有受到很大影响，但是其他600家供应链厂商都受灾严重。一台汽车大概由三万个零件构成，我们进行了详细点检以后，发现...

2017 - 11 - 30

精益管理员工执行力提升的关键无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问...

2017 - 11 - 30

也谈5S记得在陪日本精益大师田中正知老师与企业家交流时，当几次被问道“5S怎么才能推行成功？”田中老师却每次都反问道，“你们弄清导入5S的目的了吗？”是啊！导入5S到底是为了什么呢？是为了现场更干净、好看吗？现场做得再干净，能让企业赚到钱吗？当然，我不否认做好5S会使企业的业绩变得更好，但究竟里面的原理是什么呢？试想，如果5S做好了，现场却依然到处都堆着小山似的库存，企业能赚到钱吗？5S通过整理整顿，可以让我们把不需要的东西清除掉，让我们可以在需要的时候迅速拿到自己需要的工具与物料。也就是说，工具一定是为产品服务的，我们做好5S可以给我们提供更好的环境，以生产好产品。但如果不改正产品的堆积，不能使产品流动起来，企业怎么能赚到钱呢？因此，导入5S固然好，最好还要与减少库存结合起来。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益企业中国”

2017 - 11 - 30

对精益的四大误解精益进入中国企业界已经二十多年。尽管越来越多的制造业企业，甚至服务业企业开始导入、实施精益，尽管5S、标准化作业、改善、看板等精益术语已经成为企业管理者耳熟能详的名字。但是只有不到千分之一的中国企业在实施或部分实施精益，而通过精益大幅度提高质量、降低成本、缩短交货期的企业更是凤毛麟角、屈指可数。个中缘由不少，其中之一是大家对精益有四大误解。误解一：精益是为了裁员精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还没人采用过这种方法：截肢 – 将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。这种方法也有许多我们不希望看到的副作用。想像一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力；几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动？在困难时期（如宏观调控、经济危机），企业可能必须减员使得企业能够继续生存。就像病人在清除感染和坏死组织的同时进行开放性的局部截肢，是为该病人能够延续生命。但是，企业管理者们不要用精益来粉饰。误解二：实施精益需大笔花钱企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理...

2017 - 11 - 30

精益倡导者的八项职能精益已有几百年的历史，有益友说，精益有几千年的历史。至少在过去的二十余年里，中国境内的许多企业包括外企、国企和民企，都尝试着导入、实施精益。因为许多企业管理者看到日本的丰田公司、美国的丹纳赫公司、英格索兰公司、欧洲的施耐德公司、中国的联想等企业都通过应用精益取得的巨大成功。同时，我们也看到许多企业花了钱、请了人、组织了轰轰烈烈的活动，只是取得了短期的成果，甚至都没有取得初步的成果就求助于其它的管理套路和工具。所有，许多企业管理者和精益爱好者很关心：企业精益转型成功与企业內部的领导人、精益倡导者有什么关系。通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们发现企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。称职的精益倡导者需要具备以下八项职能：1、坚信精益威力在过去二十五年时间里，股神巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司因为独到的眼光和长期投资的理念，平均每年给投资者的回报是21%（97倍）。创䢖于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（211倍）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是公司列任CEO坚信精益的威力，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日 – 2015年1月22日的二十五年多时间里，该公司...

2017 - 11 - 30

解决问题的五种方法不管在社会上还是企业里，我们无时无刻不看到、不面临各种问题。仁者见仁，智者见智，对于处理问题有多种方法。消极的方法是寻找借口、相互推诿，被动的方法是兵来将挡、水来土掩，以消防员的方式不断救火。笔者更为推崇的是以下五种方法：1、Just Do It （立即执行）这个方法特别适合问题不大、原因显而易见、偶尔发生。也适合涉及质量、安全的问题，需要立即采取措施给予围堵，然后再组织力量采取其它花时更多的方法。2、改善改善是运用常识性工具，如PDCA（计划、执行、检查、行动）、检查表以及其它不需要花多少钱的工具。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。精益大师今井正明在其成名作《现场改善》一书中写道：“改善理念实际上是基于这样的假设：在我们的生活中，无论是工作生活、社会生活还是家庭生活，都应该关注持续改进。”3、九步曲问题解决法通过定义问题步骤、分解问题、目标设定、根本原因分析、解决方法、执行快速试验确认解决方案、完成计划、确认结果和标准化流程、见解和行动等九个步骤。项目负责人在团队成员的共同努力下确定、分解、解决困扰已久的问题、避免同类问题的重复出现。精益企业研究院CEO约翰·舒克的《学习型管理》和精益专家Art Smalley写的《A3思维》是笔者推荐的二本好用的工具书。4、DMAICDMAIC（定义、测量、分析、改善...

2017 - 11 - 30

四步曲降低费用提高能力无论在企业效益极佳，还是经营销售不畅的时候，有效控制成本和费用都是企业管理者们的一项永恒的工作主题。但是，许多企业管理者常常对此项工作不得要领、屡犯“错误”。譬如，不发青红皂白要求所有职能都一刀切“砍掉”8%的管理费用、裁掉10%的员工。这种做法可能在短时间里取得了降低成本的效果，但肯定打击了员工的士气，损害了发展业务、服务客户所需的基础，而且没有利用这个机会提高企业的核心能力在激烈的竞争中处于有利的地位。在经济好转、市场回暖、企业的销售收入和经济效益回升后，砍掉的成本和费用、裁掉的员工人数都会逐步恢复到“危机”前的水平。笔者结合自己的经验教训和普华永道合伙人保罗·莱因万德(Paul Leinwand)、切萨雷·马伊纳尔迪(Cesare Mainardi)在他们的《基础优势》[i]一书中所分享的知识，给大家介绍降低管理费用的四步曲。第一步分门别类：建议管理者把企业所有的管理、销售费用分成四大类。1、把维持企业正常运营所需的最低费用归在一个类别里，如工厂和办公室的租金、水电费。这个类别的费用占总管理费用支出的10-20%。2、把维持企业在市场地位所需的费用归在一个类别，如呼叫中心的费用、现场服务工程师的费用、改进现有产品性能和质量所需的工程师费用。这个类别的费用占总费用的20-30%。3、把维持、提高能力的费用归在一个类别。有些企业以客户服...

2017 - 11 - 30

企业如何激发员工智慧做正确的事在原材料价格上涨、管理成本增加、外部市场变化莫測、竞争不断加剧的现状下，企业面临着前所未有的挑战和机遇。越来越多的企业加入到实施精益的行列中，期望通过精益的实施降低成本、提高品质、缩短交货期，最大限度地满足不断变化的客户需求，以提高客户满意度。但在实施精益的过程中，部分企业面临不同的困惑和难题，如：一些企业积极推行各种精益工具，但在取得一些现场改善成果后，却由于看不到和最终财务指标的链接而裹足不前；有些企业虽做了大量生产领域的改进，但销售部门、经销商、尤其是客户却沒有明显体会到实施精益后给他们带来的好处。为此，许多实施精益的企业家和推厂精益的实践者常常感叹如何能在精益的实施过程中，把现场改善和公司的目标、财务的收益及客户的需求紧密联系起来。Getting the Right Things Done的英文原版书。我在一个周末翻开了这本书，并深深为之吸引和鼓舞，一口气读完该书。然后又利用整整一周的时间仔细研读了一遍。这本书用一个公司（为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等的阿特拉斯公司）精益转型的案例，以故事的方式生动地描述了企业在实施精益的过程中，如何通过精益战略部署，明确企业实施精益转型的方向和重点；如何打破部口之间的壁垒，以确保每个部门的精益活动和改善重点，都能支持公司的整体战略及财务目标的实现；如何链接员工的日常工作与公司的...

2017 - 11 - 29

精益五项基本原则《精益思想》是一本精益界公认的非常优秀的巨作。我强烈建议正在做精益，计划做精益的朋友们人手一下，好好读一遍。在这本书里有大量案例。由于时间关系，我就不一一讲解。我给大家介绍的是这本书里提到的，也是做精益的朋友们会反复应用、实践的精益五项基本原则。1、从客户的角度识别价值这是已经建立起来的市场观念，很多人都知道，顾客购买的是结果，而不仅仅是产品或者服务。对于大部分企业来言，除了公立医院、学校、公用事业单位以外，目标客户我们是可以选择的，如何选择大家可以参照《余锋十讲》第一季，精益创新中的第4讲，《以需求为基础的市场细分八步曲》，这里就不一一细讲。我们的企业，一旦选定了客户，企业的一切价值主张和价值活动都要围绕目标客户来确定、开展。而经常出现的是制造者，倾向于制造出对制造者方便或者自认为对客户经济有利的产品。精益大师在《精益思想》这本书里，举了批量和等待模式的航空旅行案例。先是经过很长的路程，到达居住地以外的某个中小型机场。然后很多的客户积攒起来，一起从这个中小型机场飞到一个大型机场。然后把你带到一个你不想去的地方进行中转、集散。中间有数不清的延误。在新产品或者服务运营当中，有多少是现有设施而不是顾客需求造成的呢？我们这里提到的是最终客户、下一道工序、下一道公司或者顾客等。2、确定价值流并消除浪费精益的第二项原则是确定价值流并消除浪费。价值流是从原材料到最终顾客或者是从...

2017 - 11 - 29

使用价值流程图的九个建议价值流程图是非常有效的工具，但是很多人员在绘制过程中只获得了巨大潜在收益的小部分。在绘制价值流程图的过程中，价值流经理及其团队成员一方面可以了解自己的企业存在多大的改进机会，同时可以和其他部门的朋友、员工进行更好的交流，这个价值流程图可以帮助我们提高价值流的质量、性能、安全等。对于高效使用价值流程图，笔者与大家分享九个建议。1、选择流程最好选择与所在组织息息相关的、举足轻重的价值流，要知道谁是你的客户，了解客户到底需要什么，可以结合“余锋十讲”里怎么用情景访谈十步曲等方法，了解客户要什么，关心什么，核对外部需求是否与企业内部需求紧密相连。我们现在要服务的、要实施的、要观察的、要绘制的价值流，到底能够为这些客户带来哪些价值？是质量，是成本，是交货还是更安全。这些价值流涉及到哪些利益相关者。任何的改变，都有可能动了别人奶酪。你可能是为了给客户提供更多的价值，你可能是为企业的效益提高做的一件事。但是如果你前面没有考虑周到，动了别人奶酪，就有可能你公司内的其他部门，其他人员不理解、不支持，甚至冷嘲热讽。所以我们在选择流程的时候一定要搞清楚这些流程涉及到哪些利益相关者。他们现在所处的是什么位置，是支持是反对还是中立。2、明确范围有些企业，精益已经实施了好几年。公司内部也有对精益，对价值流，特别熟悉的干部、专家和员工。那么在这种情况下，客户有需要企业有需要你就可以绘制比...

2017 - 11 - 29

标准化作业的定义在大家熟知的精益屋里面，屋顶介绍的是高的质量、低的成本、短的交货期、更多的现金、更为安全的工作环境和更满意的客户。精益屋有两个支柱，一个叫准时化，通过价值流图、单件流、拉动、看板、节拍时间等等的工具和方法，使我们的企业，不管是制造的企业还是服务的企业，客户需要的时候，把我们的产品、我们的服务提供给客户。精益屋的第二个支柱，叫自动化，通过5S、安灯系统、快速换模、防错、线平衡、可视化管理、全员设备维护等工具和方法，把我们企业工作中存在的问题、挑战暴露出来，用很好的工作和方法快速的去解决这个问题，这个叫自动化。精益屋的基础是生产、是持续改进、是现场。精益屋里面一个重要的基础是标准化作业。标准化作业也称标准化作业程序，就是讲某一个操作或者业务的标准、步骤和要求，以统一的格式描述出来，用来指导和规范我们日常的工作。说的更为具体一点，就是把不断实践中总结的经验和方法，由目前可实现的最优化的操作程序，设计成为细化和量化的标准文件和数据。关于标准化，几个大师和专家都做了很多的点评。詹姆斯∙P∙沃麦克是精益企业的创始人和高级顾问，《精益思想—改变现场的机器》和《现场观察》等多部著作的作者，一个全世界公认的精益的大师。关于标准化，他提了这么一段话，“应该为价值流当中的每一步设计标准化作业，为整个价值流设计标准化管理系统。”在价值流程图这一讲里...

2017 - 11 - 29

提高创新质量的五大工具目前的状态许多企业在新产品开发过程中采用以下四个步骤来控制产品的质量： 1、在产品设计出新的样品后，由研发团队组织对产品设计方案的验证; 2、在寻找开发商的过程中，由研发部门和供应商开发部门会同采购人员对供应商提出零部件的规格、性能和质量的要求； 3、对自己工厂的来料检验、装配、测试等提出要求，并开展各种检验； 4、在成品出厂前开展各种检验。现状的缺陷这种控制新产品质量的步骤存在许多缺陷，必将导致推向市场的新产品出现许多质量问题。 1、没有措施反复核对客户的需求是否获得全面深入的评估，不知道获得的客户需求是否包含了客户所要开展的工作（Job To Be Done）、客户的痛点和客户希望通过这个产品或服务获得哪些益处； 2、没有核对客户的需求是否不折不扣地转化为设计的要求（规格参数、性能指标、质量要求、售后服务、客户体验）； 3、没有核对设计方案是否为多种选项中最优的； ...

2017 - 11 - 29

现场管理“金三角”有一段时间，我去其他国家实施项目，过了挺长一段时间回到澳洲，发现车间里面的绩效掉了一大截，例如产量、质量等。我去到车间一看，发现很多岗位的标准作业表没有了，有一些岗位的员工没有遵从标准作业在操作，于是去找当时车间的负责人指出问题所在，该负责人很傲慢地拒绝了我。为了阻止这样“不对的做法”继续下去，我只好去找当时派到工厂的日本高管，拉他一起到车间现场去看，看完之后日本高管很是震惊，然后立马要求对标准作业进行整改，并且从此每个月定期去车间现场观察。此后，工厂的绩效逐渐好转。1、可视化你无法管理你看不见的事情。当你无法看见时，你不知道现在事情进展如何，当前状态如何，是好是坏都不清楚，何谈管理，简直就是抓瞎。所以，现场管理的第一件事就是需要将现场进行可视化。这样一来，你能清楚地看到当前的产量、质量、设备状态、人员状态、库存状态、安全记录等等，而不是需要打开电脑、登录系统、查找表格才能知道。2、标准化当你能看到之后，已经取得了很大程度上的进步，但是这时候又有了一个问题：你能看见现场运行的状态了，可是你怎么判断是否正常？可能你已经在这个行业这家公司干了10年20年，一切都心中有数，但并不是每个人都能如此经验丰富。当面对同一个可视化的数据，例如报废率1%，...

2017 - 11 - 29

LPD从三个层面来探讨产品开发流程开发产品的目的是为企业促进销售、创造利润。精益产品开发（Lean Product Development, LPD）能帮助企业更快速、更轻松地把满足客户需求的产品推向市场。这里所说的产品包括制造业的硬件以及服务业的软件。本书作者稻垣公夫详细阐述了LPD从三个层面来探讨产品开发流程。为什么客户愿意掏钱买你的产品答案是使用Jobs To Be Done ( JTBD）方法去分析客户想解决的问题以及需要的功能，然后根据这些功能的重要性、相互因果关系以及企业自身专长，去创建有特色的新产品设计概念。如何把设计概念有效地转化成为可以批量生产的图纸答案是使用一个多元化的设计流程（Set Base），逐步用简单的模拟或实验，去验证设计中许多假设，并找出其中的因果关系，最终制作成简单的取舍图。如何把产品开发流程中挖掘出来的知识保存下来，使之成为企业的智慧资产？答案是使用A3方法去总结开发过程中学到的知识与试验结果。A3报告是用一页纸把一件事的来龙去脉描述清楚的一种有效的工具。全书四个章节里最让我受益的是第二章的虚拟案例。读完了案例，让我对前面提到的LPD流程与工具有了一个大概的了解。第四章的道场也让我深有感触。有些工具我们或多或少听过或用过，学习起来也不太难，但难的是“学其神”。诚如作者提到的，一般工程师以为写A3报告很简单，但拿起笔来的时候, 就会发现...

2017 - 11 - 29

少就是多：不要试图煮沸整个海洋精益里有一句话，叫做“不要试图煮沸整个海洋”，说的是精益从业人员，经常会在企业里看到这样或那样的问题，都想尝试去解决。这个问题碰一下，那个问题也碰一下，却都是浅尝辄止，最终什么问题也没有解决——当你想煮沸整个海洋的时候，你发现你什么也没有得到。产品开发也是同样的道理。在市场竞争的压力下，企业管理层往往会制定非常挑战的销售目标，继而对产品的特征和功能提出这样或那样的要求，希望产品开发团队突破常规，开发出能覆盖多个市场的“爆款”，获得更好的销量，赚取更多利润。想法固然是好的，但往往事与愿违。一味地追求产品的特征，不仅让产品开发的周期变得更长，也容易让产品失去核心特征。同时，产品功能的增加，很容易带来成本的上升，产品的价格也会随之提高。上市更晚、价格更贵，产品所面临的竞争压力只会更大，销售收入很容易受到影响。更被动的是，由于销量未达到预期，管理层会面临更大的压力，本能地希望再给产品增加一些功能，从而进一步延缓了产品的更新换代周期，提高了产品的价格，使产品开发陷入非常困难的恶性循环里，难以挽救。我们该如何应对这种常见的困境？《精益产品开发的本质思考》很好地回答了这个问题。本书用一整章的篇幅，讲述了一个典型的精益产品开发案例，不仅直击企业常见的产品开发痛点，而且给出了令人信服的答案，让人拍案叫绝。书中虚构的“本-萨尔”公司，正好面临类似的局面——需要规划和开发一...

2017 - 11 - 29

你的精益工具用错了自从全球范围内掀起研究学习精益的热潮之后，已经有很多知识供我们学习，前辈们也总结了一系列的工具和方法，供我们在学习实践中使用。其中，精益企业中国（LEC）出版的系列工具书中有一本《精益术语汇编》，将诸多工具进行了汇总整理。然而，对于这些工具的理解也许需要更进一步。常见的精益改善工具有：看板、安灯、SMED、超市拉动系统、连续流等等。《精益术语汇编》对于这些词汇的解释如下：看板看板是拉动系统中的一个信号工具，用来启动下一个生产工具，或搬运在制品到下游工序。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。安灯信息灯，业内多约定俗成音译为“安灯”。一个让人们一眼就能够看出该区域工作的运转状况可视化的管理工具。在有任何有异常状况时能够发出信号。SMED在尽可能短的时间里完成模具更换的过程，以制造不同的产品。SMED的目标是将换模时间降低到个位数的时间单位，或是十分钟之内。超市拉动系统在库存超市拉动系统中，每个工位都有一个库存超市来存放完成的产品。每个工位只负责补足本工位库存超市中被取走数量的产品。连续流通过一系列尽可能连续的工序，一次只生产和运输一件产品或一小批产品，每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。很长一段时间里，我的理解基于此，也止于此。当我深一层思考“为什么”时，不断去理解背后的原因与逻辑是什么。看板作为信号板，是指示下一个生产的。在实施看板时，有明确的...

2017 - 11 - 29

解读《精益实践在中国III》的精益之路“陆佩新，曾任职美国杜邦公司20余年，负责制造管理，并领导中国团队实践’杜邦生产系统’的本土化。陆女士热爱精益，思路慎密，有实战经验，是位不可多得的好老师。”六年前，应赵克强博士相邀，我们公司在《精益实践在中国》中分享了在中国工厂实施精益的一些收获。时隔六年这套系列书籍已经出了第三本了，精益的实践及精髓也越来越为国内的业界所熟悉，而且也逐渐从运用精益的工具转变到建立精益的文化。《精益实践在中国III》包含了从国企到民企，从各类不同的制造产业到不同的服务业的精益之路，各具特色；特别可贵的是，这些案例中不仅分享了成功，也分享了在实施过程中遇到各困惑和挑战及主要领导如何坚定信念、引导员工参与，一步一步扎实向前的经验。这本书对企业的管理人员特别是主要领导者有着非常好的借鉴意义。在每一个公司精益的推动过程中，一定会遇到各种各样的 “借口“ 和阻力，如果主要领导对精益及其意义没有深刻的理解，就不能坚定信念，化解阻力，持续推进最终取得有形和无形的利益双收获。所有高层主要领导的支持、和实际推动起到关键性的作用。本书中有关高层领导如何支持、引领团队突破阻力，有两个比较突出的案例：《中集重型箱体无叉车，省行车改善之路》案例中，公司以安全和效率为动因，挑战传统思维，运用精益理念及工具对生产现场进行改善改善，取消/节省了一般公认的大型部件制造车间都...

2017 - 11 - 29

尽早导入精益思想，将让你的企业如虎添翼时至今日，精益思想已经成为越来越多企业家的必修课，越来越多的企业在实践精益思想。精益企业中国，作为最早把精益思想引进中国的非营利组织，一直致力于传播和推广精益理念和实践。本书历时二年编写，传承了前二集的风格，收集了华润、中集、广东省中医院、西贝等著名的中国龙头企业，以及引兴、安镁、扬盛，南方轴承等中外民营企业的实践案例。本书的10个案例从不同角度，鲜活地描绘了精益实践者的酸甜苦辣，阐述了笔者一贯推崇的导入、实施精益的六大关键。领导参与精益推广将涉及组织内外部的方方面面，领导的参与将在精益导入的初期发现问题、消除部分障碍。参与精益实践，将帮助管理者了解精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。精益导入的成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将听其言、更是观其行。这里所指的领导参与，不仅是在动员大会上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师；把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。从安镁金属制品的董事长Matthew Lovejoy到引兴的王董事长，书中每个案例里的管理者无不身先士卒地投入精益实践。制定规则为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、各相关人员的角色和职...

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