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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
六西格玛不能这么做
2020 - 02 - 04
忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。忌言行不一“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。忌随意性强主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果...
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控制产品质量的6个建议
2020 - 02 - 04
1、不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2、过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录；3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3、解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4）把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6）要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。4、要建立预防的思维1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；2）任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；3）同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；4）应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；5）在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。5、质量控制一定要有管理的思维1）不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；2）产品质量是制造出来的，不对直...
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4个小故事，道出了精益生产质量管理的精髓！
2020 - 02 - 04
割草的男孩一个替人割草打工的男孩，打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”【启示】这个故事反映了ISO的第一个思想，即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，方能知道自己的长处与不足，扬长避短，改进工作质量，牢牢地抓住顾客。这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说，这样可以得到忠诚度极高的顾客。对于员工来说，只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这就显示了质量管理的精髓所在 。undefined降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制...
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质量部岗位的职责！
2020 - 02 - 02
质量管理部岗位职责质量总监岗位职责质量总监的主要职责是在总经理的领导下，负责制定并实施本企业的质量战略、质量目标、质量方针和质量体系等工作，全面负责企业质量管理工作，提高客户满意度，实现企业的经营战略目标。1．质量管理体制的建设和组织实施（1）全面负责企业质量工作，制定并组织实施企业质量战略（2）组织制定质量管理方针，建立相应的质量目标2．推进质量管理体系的建设与完善（1）组织和指导质量管理体系的建设，组织质量管理部人员对其进行审核（2）组织编制完备的质量体系文件，监督体系文件的执行与日常管理（3）组织开展治理管理体系的评审与认证工作3．指导和监督企业质量管理工作（1）审核企业质量控制流程及制度规范，并监督检查质量执行情况（2）合同相关部门评估供应商质量体系，选择合适的供应商（3）负责规划、组织和协调质量检验工作4．持续进行质量改善（1）负责召开重大   专题会议，协调各部门开展重大质量改善和成本降低项目（2）组织制定质量改善计划并指导、监督各部门执行5．质量问题域事故处理（1）组织开展对产品的质量监控工作，及时发现和解决产品质量问题（2）参与重大质量风险和质量事故的处理工作（3）组织开展对质量投诉的管理、调查和处理工作6．员工的质量培训教育（1）负责组织质量方面的培训工作（2）在质量培训过程中负责讲授部分质量课程7．员工绩效考核（1）负责对质量管理部员工日常工...
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生产老说“差不多”，质量永远“差很多”！
2020 - 02 - 02
在“差不多”思想的影响下，我们的工作行为变得不够严谨，对待工作任务不去追求精细化，  最终的结果是这里差一-点，那里差- -点，致使工厂的品质游离在不稳定的边际。.我们来看看:欧美厂商验收模具，首先不是看打样的产品，如果模具外观有划痕，模具分型面有打磨痕迹，没有铭牌等等，模具肯定是被拒绝验收的。对于产品尺寸，则严格依据产品图纸的公差要求来检测判定，即使是不影响产品使用的部位，不合格也必须修正，绝不是“差不多”的事!国外品牌的数控机床，先不谈它的加工性能与技术有多么先进，往往从机床的外观及制造的众多细节会先让客户产生信心。相反，如果钣金接缝不严，螺钉高低不平，这些小小的差距就已经反映出了机床的低端档次。事实上，一旦'差不多”思想成为你的习惯，在你不想”差不多”的时候还难以摆脱。一个人做事的态度，变差往往是从“差不多”开始的。仔细揣摩“差不多先生”的心态，你就会发现，他不是做不到，而是不在意。一个凡事只求“差不多”的人，也就只配过一个“差不多”的人生。 “差不多”就是有差距，这种思想会让一个工厂的品质渐行渐远，最终不断拉开差距。把工厂的这个通病给大家提出来，望大家思考并重视。中国的传统文化中有“差之毫厘，谬以千里”的说法，传统的工匠们正是凭着追求精确的精神，造出了一个又一个精美绝伦的作品。天下的难事都是从容易的事做起，天下大的事都是从点点滴滴做起。所以有的领...
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什么是质量管理成熟度
2020 - 02 - 02
01四种质量等级水平第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。Cpk（工序能力指数）通常低于1.33服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。与供应商密切协作。1 / 4企业处于处于这一层。第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。02质量管理成熟度方格03克劳士比质量管理成熟度及其判定04克劳斯比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门。[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用...
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到底什么是质量？资深质量经理带你分析！
2020 - 01 - 31
由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降，最终将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危机。这不是危言耸听，这是许多企业血的教训。回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题，归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区：第一个错误：出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂（或车间）没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异巨大；再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货，虽然我们通过货品部（营销部门）说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制，大家可能觉得这没什么错，因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”，因此形成恶性循环！第...
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木桶理论已破产，长板理论才是2020年必须掌握的
2020 - 01 - 31
管理学里有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球产业细分时代，这个理论实际早已破产。今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说：“这...
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没有"三现"，质量改善只会是一个噱头！
2020 - 01 - 31
导读所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。1、两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。第一个月跟着踏踏实实，第二个月有些怨言但还是跟着，第三个月部分人已经找借口不再跟着去现...
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质量的路上，流程不知道背了多少锅!
2020 - 01 - 31
质量与流程谁也离不开谁，如果质量是船，那流程就是帆；离开流程，质量将寸步难行。很多企业在做质量的时候都会有这样的情况出现，当大家都认为当前的流程过于繁杂，不适合特殊的需简单处理的情况，干脆就不要流程。这是大错特错的。一级二级流程不能裁剪，活动也不能裁剪，可以裁剪的是活动中的具体内容。比如我们做成熟产品改型号，新产品的导入流程，检查表，评审活动，都是必要的。只是检查项目可进行大量裁剪，制定简化版的检查表和评审单。这个简单的问题早点被识别，就不至于制造部生产时造成批量不合格。再如我们工程部门提出ECN，验证、风险识别与管控等都是心不可少的。但我们有些部门会觉得风险识别与管控没有必要，而进行裁剪，结果导致ECN前后的产品混在一起而发生客诉。流程不会帮我们发现错误，但依照流程，我们最容易、最可能发现问题。比如说我们出去旅行，我们都总喜欢先列个清单。我们要准备什么，要买什么等等，即使没写出来，也在脑海里不断反复的想着。或许我们还会在正式出门前还会把这个清单再想一次，核实确认一下自己是否有带齐物品了。有比如我们出去逛街，也还是会在出门前再确认一次我们手机钥匙等是否带齐了。虽然这些步骤很少但其实PDCA的步骤，一个也没有少。所以流程的架构要做到最优，聚焦目标，聚焦价值。厚重，繁琐的流程反而成了拖累。华为任正非在给质量及流程管理部门开会时强调，流程要参考川普的“日落法”，要做跨功能、跨部门的流程集...
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细节决定成败,质量人需知道的面试小套路
2020 - 01 - 31
职业规划问题问题：为什么要离开前一家公司？其实离职原因没有标准答案，只是你需要告诉对方什么有效的信息去让彼此更加了解。面试官想了解你不满意上家公司的哪些地方，然后对比自己的公司，是否能满足你的需求？问题：你觉得你最大的优势有哪些？这个问题实际上HR更想了解的是“凭什么要聘用你，你能为公司带来什么？”。要答好这个问题，你得知道你应聘的岗位的用人标准，而你自己具备哪些素质和能力正符合这个用人标准。建议面试者可以用过往事例作为依据来回答自己的优势。问题：你觉得你有需要改进或加强的地方吗？这几个问题一定要深思熟虑，不要说没有但也不要直接回答哪些地方需要改进。如果你简单地承认自己在哪方面需要改进，HR一定会一口咬住你的问题。建议还是客观谈自己的不足，比如想做质量负责人你还要做哪些努力等专业类问题问题：目前使用过哪些数据分析方式？发现不良情况如何处理？首先是如何很好地运用此控制方法去发现问题的，发现后你是怎么第一时间解决的。质量工程师之家建议你的控制手法必须是可行的，有效的，在这里你可以把一些新想法融入进去，让HR觉得你具备出色的现场管理能力。问题：在质量与发货出现矛盾时你是如何处理的？这种问题的中心就是两个字：协调。在回答这个问题时你一定要向HR传达一个讯息：在出现此问题时我第一措施就是协调，在不耽误发货的前提下尽可能把不良产品控制在场内。最后还要注意此次事件后你如何想方法去进行控制，以防止...
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质量要想零缺陷，防呆防错少不了！
2020 - 01 - 31
质量挑战零缺陷，正是各行各业都在努力追寻的终极目标。以日本丰田为代表的企业，在2000多人组装3万个零部件的汽车制造过程中，居然在线检验员人数为0个，最后却实现了零缺陷。丰田公司能达到如此效果，防呆防错Poka Yoke在里面自然起到了举足轻重的作用。1、防呆法的作用在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的问题所占的比例很大，如果能够用防呆法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。① 防呆法意味着“第一次把事情做好”。② 防呆法意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”。③ 提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费。④ 实现自动化，提高效率。⑤ 保证安全。2、防呆模式与原则四种防呆模式防呆针对不同的过程和失误类别，分别采用不同的防呆模式，分别是：① 有形防呆有形防呆模式是针对产品、设备、工具和作业者的物质属性，采用的一种硬件防错模式。如电饭煲中的感应开关即为一种有形POKA-YOKE防错模式。如果电饭煲中未加入水，加热开关就无法设定至加热位置，只有加水，加热开关方可打至加热位置。② 有序防呆有序防呆模式是针对过程操作步骤，对其顺序进行监控或优先对易出错、易忘记的步骤进行作业，再对其他步骤进行作业的防错模式。③ 编组和计数式防呆编组和计数式防呆模式是通过分组或编码方式防止作业失误...
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质量人，要拒绝把时间都浪费在弥补质量漏洞上！
2020 - 01 - 30
质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。什么是质量问题？说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：“根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜...
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优秀质量管理人员的四个特点，自查下你是否具备？
2020 - 01 - 30
特点一：喜欢沟通一是要为人热情，并主动与人沟通质量管理人员除了能够解决已经出现的问题外，更需要在质量问题出现之前就能发现质量的隐患，然后协助其他部门主动预防和解决它。让别人相信隐患确实存在，并且认可它，是对人的沟通能力的考验，要主动沟通，避免被动沟通。二是要注意沟通技巧质量管理工作在某种意义上说是得罪人的工作，是专挑别人毛病的，如果不注意沟通的技巧，就容易导致或明或暗的冲突和对抗，好心没有好结果，甚至影响部门间的合作和工作的效率和质量。要做到这点，必须端正心态，不要因为自己发现了别人没注意的问题就沾沾自喜，颐指气使，这样很容易造成双方的矛盾。不仅不能解决问题，反而会激化矛盾。特点二：喜欢去现场“望闻问切”这是说质量管理留了元遇到质量问题的时候要亲自去现场确认问题，并像中医老师那样“望、闻、问、切”，用眼睛、耳朵、嘴巴、肢体等来确认问题，最后通过大脑的综合分析找到问题的解决方案。日本质量管理界有一个非常出名的术语叫“三现”，即现场、现实和现物，就是要求遇到质量问题的时候要去现场了解现物的现实情况，而不是闭门造车，也不是在办公室里想当然。我再加一个“三动”，即动脑、动手、动脚，以配合三现。特点三：喜欢广泛阅读，认真学习和缜密思考质量管理科学随着社会生产力的发展而不断发展，是一门多学科知识的集合。比如我们要解决产品质量问题，首先必须了解产品的基础知识；要开质量会议，就需要懂得开会的技巧、...
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如何让质量管理摆脱成为空架子的尴尬境地？
2020 - 01 - 30
1、 把“写所需，做所写，记所做。”的原则落到实处编制质量体系文件（质量手册、程序文件）的目的是为了规范员工的工作，员工是否自觉按照程序文件的要求开展工作，是评价有效性的量化指标之一。重点要突出系统性、实用性，“写所需，做所写，记所做。”，对质量记录采用表格的方式操作，会取得很好的预期结果。2、通过滚动式质量内审进行自我纠偏认真开展质量内审工作，是质量体系管理的重要环节，要能够做到审核横到边、纵到底，覆盖全公司，进行自我纠偏。只有经过一个不断发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，才能解决各种影响质量体系运行的问题，让质量体系正常运作。一般内审，基于内部的层级关系，通常不会审核管理层，其实是不对的。因为管理层对质量的处事态度直接会影响到员工对质量工作的态度。3、关注质量成本让顾客满意质量成本是评价质量管理水平的量化指标之一，工厂企业要重视提供给顾客产品的品质，还要与顾客搞好关系。虽然要让顾客满意，但在企业经营过程中，质量管理要从企业的实际情况出发，不能一味对顾客提出的所有要求照办，有些超出企业承受改善能力的要求，通过沟通来化解。4、流程化工作规范实行追溯制度产品和服务质量通过流程化工作规范来保证，对任何的不合格品都要查明不合格的原因，能够有效的追溯到责任人，即使不处罚，仅仅进行曝光，也能起到提升质量意识的作用。对重复出现的不合格要进行重点跟踪闭环，通过质量案例和质量分析会的形...
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管理要“动起来”，学会做好走动管理
2020 - 01 - 30
走动管理人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光，不如多到现场车间走动，了解更多一线信息。尤其作为车间管理者，更多的时间应该在'走动管理上'，即到现场多“走走、看看、听听、问问”，对于车间管理主要涉及以下五个方面：1. 品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。2. 成本管理方面从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手，现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管绩效刻度目标须细化到每日，超标当天解析解决，做到日清日高。3. 交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检，发现异常及时处理，对设备需计划性保养，运用PDCA循环来完善保养计划，以期降低设备故障率，避免影响交期。4. 安全管理方面强化全体员的工安全意识，不断宣导和要求，主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防，事中控制，事后总结，但安全管理重点是事前预防。5. 士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关，因此在人才培育方面，我们可以从知识、技能和态度三个方面做好引导甚至还可以通过各轮岗形式，提升各方面的实际能力。生产主要是围绕以上五个方面进行管理，五者相辅相成、缺一不可，但是所有这些管理的落脚点最...
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十大质量管理案例，揭示质量管理对企业的重要性
2020 - 01 - 30
基于事实案例一：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。案例二：摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们...
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2020年，品质管理的出路在哪里？
2020 - 01 - 30
01.质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一支专门负责质量的团队，于是这支队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。……质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。02.什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我们往往把许多的事情都当成了质量的问题，而面对质量的问题，大家又往往不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野，从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”----摘选自杨钢《质与量的战争》说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳斯比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：“根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量...
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为什么质量问题会一而再、再而三反复发生？
2020 - 01 - 30
每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为...
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管理者必过的三道坎和必会的三个抓手
2020 - 01 - 30
第1道坎，你过去是会做事儿，现在要会管人。从管事到管人逻辑是不一样的，这是很多中层最大的问题，他们经常习惯于用业务逻辑、技术逻辑去解决团队管理的问题，这大错而特错，管事和管人，本质上我们想要的东西是不一样的，管事我们更多的强调叫流程。而管人我们更多强调的叫激活，你能不能激活每一位员工，能不能用人所长，这和管事的逻辑是不太一样的。第2道坎就是过去是低头拉车，未来是抬头看路。低头拉车，只需要按照上级的要求做到就可以了，叫完成任务。但是抬头看路的逻辑是说，你要知道公司赋予你团队的价值何在？使命何在？你这个部门这个月最重要的三个战略问题是什么？你需要解决的主要矛盾是什么？怎么样用好现有？有的这些人这些都叫抬头看，只会低头拉车的管理者，请记住他的职场生涯，移动是被动型的，因为他总是在听从别人给的要求而做事。而如果你做了抬头看路，你将是这种积极型的，或者叫真正的我们正向思考，更多的叫我们真正完成你的角色转型。第3道坎，那就是过去是带着大家叫做示范，现在作为中层，恐怕有的时候你要学习教练，那就是当教练。各位可以看足球赛和篮球赛，教练不能冲上去自己打球，如果是那样就会乱了分寸，所以各位中层要稳坐中军帐，要学会指挥你的人用到合适的岗位上要学会看到，当你的团队出现心态波动的时候，你需要去调节他，当你的团队出现这种所谓的比较张狂和嚣张的时候，你需要学会泼冷水，所以我们一般称之为叫逆向调节，你还要学会他的...
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