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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 04 - 26
(1)哪些组织可以申请IATF16949认证?答:轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业(叉车)、农业(小货车)、建筑业(工程车)、矿业、林业等用车生产厂家。(2)混合性生产的企业,只有少部分产品是提供给汽车制造厂的,能否做IATF16949认证?答:可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行,包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来,可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理,否则整个工厂必须按IATF16949执行。(3)某汽车厂生产模具、夹具、工装之类,能否申请IATF16949认证?答:不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方,但所供产品不是用于汽车上的,因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。(4)按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证?答:IATF规定,组织的运行业绩要有12个月,实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月,只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。(5)生产汽车零件的公司,主要供应维修市场,能否申请IATF16949认证?答:不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件,不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送,还是可以申请认证的。(6)产品由本公司设计出来,但...
2020 - 04 - 26
六西格玛(Six Sigma,6 Sigma)是一种管理策略,它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。六西格玛(Six Sigma)在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。三层含义一般来讲,包含以下三层含义:(1)是一种质量尺度和追求的目标,定义方向和界限。(2)是一套科学的工具和管理方法,运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。(3)是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力...
2020 - 04 - 26
所谓“三现”,指的是现场、现物、现实,就是说,当发生问题的时候,管理者要快速到“现场 ”去,亲眼确认“现物”,认真探究“现实”,并据此提出和落实符合实际的解决办法。1、两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后,我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时,我非常激动,甚至有很多憧憬。虽然过去多年了,但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景:在车间充满切削液味道的大办公室里,两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上,先是深深的给我们鞠了一躬,然后就是一堆介绍之类的话,我只记住了“你们中国人都喜欢做大事,但是精益却是千千万万件的小事,接下来三年,委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况,可是在接下来的三年中,几乎每天都是如此,上班开完早会就去车间溜达,下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过,有些员工都会指着脊梁骨说,看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子,刚开始十分配合愿意的跟着,我们深信他们来自日本丰田,肯定有很多奇招妙法,我们跟着他好好表现,终究有一天他会教给我们的。第一个月跟着踏踏实实,第二个月有些怨言但还是跟着,第三个月部分人已经找借口不再跟着去现场,...
2020 - 04 - 26
你要做出一个离了谁都能活,都能好好活的体系!01 QA不该相信“秘方”小时候的教育,我们读了很多故事。类似于有一个秘方,只有一个88岁的老头知道,他8岁就跟着爷爷学这个,再也无人能做。QA应该相信吗?一份好的SOP就是流程,一份好的SMP就是一个标准。也许在传男不传女的年代,老爷子的这种本事被认为是绝学,可我们是制药企业,是现代化工厂,是要有技术标准和流程的,QA本就不该相信秘方。SOP需要培训,培训需要分级,只能说常见的培训级别是三级,但更细致的分类并没说过不被允许。高管和受训和基层员工肯定不同,技术人员和管理人员的受训内容也该不同。QA是一个要把技术可以沉淀在平台上的工作,受训人员可以按章操作是SOP的基本作用。如果一个操作步骤必须是一个老师傅亲自凭感觉操作,所谓的老师傅老经验,那么也是一个失败的SOP。你可以说有些技术必须老师傅在,那么就是基础研究,研发部门应该把原因找出来的。现有技术限制下找不到的原因,其实在生产型企业并不会太多,至少在研发阶段就应该被发现和标记的,风险提示清晰,有预警和处理方案。02 流程是为了更低的管理成本新建厂房永远比改建要省钱。所以流程是为了降低管理成本。虽然很多同行和我说“QA是花钱的部门,老板不重视”。其实还是看老板的。重复流程管理,甚至于有的企业有两套SOP,一套是专门应付药监局的,操作人员们被训练成两幅面孔,现场核查时的操作和平时操作不一样。...
2020 - 04 - 26
明明规定了工人要怎么操作,为什么工人就不遵守,偏要按照他想的方式干呢?难道我们不文明?难道我们工人喜欢耍小聪明?难道工人素养差?其实都不是!操作工永远是对的!01 对标语和警示语无视生活中常有这样一些现象:在公共场所厕所里面,经常出现一些提示性的标语”来也匆匆,去也冲冲”,”上前一小步,文明一大步”,”请节约用水”等等。但是呢,厕所里面还是脏兮兮的,水龙头总是会不关紧。大家有没有想过,这样的标语和供应商车间里,经常出现警示语:危险!请不要将手伸入机器工作区域;落地品必须放入红箱子里面;产品100%检,每次只能拿一个产品,并按照规定的目视顺序进行检查等等是一样的无效呢?当你前往供应商现场进行突击检查的时候,你发现工人随意将身体的某一部分伸入到设备工作区域。满地都是落地品,工人拿起来随手扔进完品周转箱内;全检工位的工人手里面拿着一串儿产品进行所谓的线末百检,大有古人讲一目十行的神功。那么问题来了,厕所标语写明了要大家完事后冲厕所,为什么还有人不冲?标语中明明让大家上前一小步,为什么地上还是脏兮兮?我们产线明明规定了工人要怎么操作,为什么工人就不遵守,偏要按照他想的方式干呢?你说我们不文明,你说我们工人喜欢耍小聪明,你说工人素养差。。。其实都不是!我想说的是操作工永远是对的!02 厕所文化反映产线状态记得一位前辈说过:看一家公司好不好,可以先去看洗手间。你可以去洗手间洗把脸,洗去一脸的倦...
2020 - 04 - 26
品质提升是一个系统的管理过程,需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励,以期达成品质的持续提升.1、标件管理------设计预防建立良好的前期设计理念,样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作,对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。以及品质管理的各类标准的制定如:来料检验标准(包括来料承认样)、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。2、防呆管理------设计预防在管理过程中,应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免,比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计,后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索(如增加工治具进行区分),使错误避免,实际生产品可以设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》进行评审与执行。3、限度样品------标准管理标准是人制定的,也是人判定的;而实际执行过程中,对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口,在这个标准执行容易扯皮的地方,制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题,直接以图片、数据管理进行限度样品的管理,有效解决了企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。4、供方管理------源头突破...
2020 - 04 - 26
生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操作,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是...
2020 - 04 - 26
质量对于企业尤为重要,而那些对于质量管理要求相当高的企业在不断的探索总不断总结与探索最终成为了时间生产管理的经典,而这些公司包括发明六西格玛管理系统的摩托罗拉,将六西格玛管理系统发展到登峰造极的美国通用电气公司,这些公司都是在全力提高企业产品品质的同时,也因此对企业带来了巨大的经济利益,企业通过提高产品质量,不仅获得了顾客满意度,同时也为企业节省了巨额的质量成本。我们完全可以相信,只有企业质量的提高与成本的降低并行不悖,精益生产零缺陷品质管理就是追求最大限度的成本降低。追求零缺陷品质管理的方式可以多种多样。就在当前欧美企业对六西格玛管理已经到达膜拜的时候,在亚洲,日本丰田也在不断的探索中逐步形成了自己另外一套零缺陷的品质管理的方法,而这种方法同样在企业生产管理中企业到非常大的作用。据统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。而这些可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与六西格玛管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将六西格玛管理系统与精益管理(Lean)相结合,并以实施Lean西格玛为荣。精益生产管理的本质是从生成过程中消除制造中的浪费为主要出发点,在制造过程中所描述的七大浪费中,其中的一条就是制造不良的浪费,而为了从根本上解决这一问题,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。话句话说...
2020 - 04 - 26
质量体系还在,质量人员已无!或许这才是质量管理的最高境界!一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!这意味着,同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。有些企业做项目舍得初期投资,完全是形象工程,很多名企,外表看似光鲜亮丽,给人高高在上的感觉,其实内部管理也是一塌糊涂,为了维持光辉形象,也只能处处粉饰太平,花费大量的人力物力财力,把软件文件记录做的天衣无缝,把质量体系搞得轰轰烈烈,实际上对于产品质量的提高,对于生产工艺的改进,效果微乎其微。长此下去,产品质量必然无法保证,而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”,无异于“飞蛾扑火”,自取灭亡!不计“成本”追求“质量”也是“走火入魔”也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料,这当然无可厚非,有钱任性...
2020 - 04 - 26
01时间的浪费1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示3. 缺乏对全天工作内容的认识4. 对班长的命令或指示不清楚5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于 一定之处所6. 不应加班的工作,造成加班7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8. 放任员工故意逃避他们能作的工作9. 需要的人员不足10. 保有太多冗员11. 拙于填写报告及各种申请表格12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14. 未要求员工准时开始工作,松于监督15. 拖延决策16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时17. 迟交报告-质量18. 需要修理时未立即请查原因19. 工作中不必要的谈话与查问20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间02创意的浪费-质量21. 未能倾听员工的建议22. 未能鼓励员工多提建议23. 在各种问题上不能广听部属的意见24. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法25. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见-质量26. 未充分向其它部门(如生技等)请教27. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案28. 未能从会议中获取有益的意见-质29. 管理机能不好03材料与供应品的浪费30. 督导不良,造成材料的浪费31. 对新人指导不够32. 指派新工作...
2020 - 04 - 21
导读本文主要介绍解决问题的方法论●问题的定义●问题与解决的思路●质量问题分类●解决现场 质量问题的方法论(PDCA/8D/DMAIC介绍 )吴锦城北京冠卓咨询有限公司  项目总监六西格玛黑带大师精益六西格玛高级咨询师擅长精益六西格玛战略规划及管理体系搭建、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立;善于搭建绩效管理体系、过程管控体系本文主要介绍三大方法论,详情如下:第一类第1个方法论为PDCA循环,该理念是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,所以又称戴明环。PDCA循环,即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动,以确保可靠度目标之达成,并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据,也是企业管理各项工作的一般规律。如下图所示:PDCA是解决问题的4个阶段,由这4个阶段,又可以引申为8个步骤,即计划阶段的主要任务是明确问题、原因分析以及对策。如果效果达到,就进入第一阶段进行标准化总结的内容,通过一些循环的过程,改善过程的质量问题,可以形成持续改善的逻辑思路以及持续改善的这个文化。第二类第2个方法论是解决问题的8个步骤即8D。8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑...
2020 - 04 - 18
全文总计1745字,需阅读5分钟,以下为正文:导读本文主要介绍问题分类及解决方法l问题的定义l问题与解决的思路l质量问题分类l解决现场 质量问题的方法论(PDCA/8D/DMAIC介绍 )吴锦城北京冠卓咨询有限公司  项目总监六西格玛黑带大师精益六西格玛高级咨询师擅长精益六西格玛战略规划及管理体系搭建、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立;善于搭建绩效管理体系、过程管控体系首先介绍的是质量问题的分类,按照质量问题发生的流程,把问题分为原材料的质量问题造成的质量问题,物流的质量问题,客户端的投诉的质量问题。同时由于不同产品有不同的生物产品外观上的一些问题,会产生漏电、口感等产品性能问题。总而言之,质量问题的分类是千差万别、包罗万象的。根据指标来衡量问题变化情况的质量问题的分类分为以下三类:第一类一类异常性的问题:因突然不明原因,使得过程的表现有比较大的偏差。假设产品的类型变化不大,把该线体的不良率作为衡量该线体的质量水平的这个指标。一类质量问题呈现的特征是平时比较稳定,可能突然不明原因的出现,使得表现与我们的预期有较大的偏差,比如说它的不良率达到了5%左右。此类问题又称为批量或者质量事故。如果异常经常发生的情况就需要思考,在流程端没有做好的地方,假设您作为该流程的质量负责人,那您接下来会怎么做呢?此时,我们需要寻找异常点发生的原因,然后做改善,只有做标...
2020 - 04 - 14
体系到底有没有用?这个问题停留在好多人的心里, 有高层, 有员工, 甚至有质量部。曾经,在一个资深质量经理口中听到“我觉得体系就没用”, 这句话对一个体系人来说,无疑是悲哀的。无用的体系两张皮,实用的体系得永生!体系到底有没有用?这个问题我想停留在好多人的心里, 有高层, 有员工, 甚至有质量部。其实,如果只是为了拿到认证证书,按标准要求建立一个与实际运行不一致的体系,从开始就注定了这个体系的两张皮的属性,这样的体系肯定是无用的。一个“买”来的体系,谁会去在意它、呵护他?没用是必然的,这也是不少企业的现状,此处姑且不论。今天, 我想谈谈体系的实用性,我的观点是“实用的体系得永生”。任何一个体系, 都起码来自于2个要求。1、法规、标准要求: 在法治社会开门做生意, 守法是一个底线, 虽然总有人铤而走险, 但这种非常规的路线不在今天的讨论范围内。2、企业自身的要求:如果世界500强等优秀企业, 如果是以追求改进为战略的企业, 如果是人员流动特别大的企业, 那么文件就应该越写越饱满, 来满足日益进步的需求。如果企业只想拿个证书, 对公司的管理水平和产品质量没有什么大的想法, 那么文件就应该写的很底线,仅满足上面一条的要求即可。那么问题来了,如果构建一个好的体系?答案是两个字——“实用”。一个不实用的体系要求, 或许由于短时间高层的高压,大家迫于无奈边骂边做, 但是一旦管理松散了,就一定会...
2020 - 04 - 14
永远不要假设、运用基本常识、严格执行5S......在质量管理过程中,有些行动步骤是非常重要的。1、在第一时间把事情做对,有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,这也太晚。2、如果你没有亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导,不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作,你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。3、不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作,不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为,不管你告诉工人多少次应该怎么去做,有些人会听,但大多...
2020 - 04 - 14
企业和工厂管理基本要素,同时也是系统地分析问题产生根源的思路和方向,是“顺藤摸瓜”的那一根“藤”。1 5M1E简介5M1E指的是人(Man)、机器(Machine)、物料(Material)、方法(Method)、环境(Environments)、测量(Measure),简称:人、机、料、法、环、测。人(Man)人是5M1E的中心,人起主导作用的工序产生的缺陷,可控的造成操作误差的主要原因有:1、质量意识差;2、操作时粗心大意;3、不遵守操作规程;4、操作技能低、技术不熟练,以及由于工作简单重复而产生的厌烦情绪等。控制措施:1、加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育,建立健全质量责任制;2、编写明确详细的操作流程,加强专业培训,颁发上岗证;3、加强检验工作,适当增加检验的频次;4、通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法,如多能工,消除操作人员的厌烦情绪;5、广发开展TQM活动,促进自我提高和自我改进能力。机(Machine)设备是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。设备起主导作用的工序产生的缺陷,可控的造成操作误差的主要原因有:1、未定期及时点检、保养和维护造成的设备故障引发缺陷;2、缺乏首件检查,造成批量缺陷;3、工人工作的疏忽,造成的缺陷。控制措施:1、加强设备维护和保养,定期检测机器设备的关键精度和性能项目,并建立设备关...
2020 - 04 - 14
随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢?老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求……质量管理九忌1. 忌言行不一,只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管制的过程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重复制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防质量问题的发生。2. 忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。3. 忌用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式...
2020 - 04 - 14
一、人的变化点管理1、由于作业者请假,而替换了代理作业人员确认项目:①决定每条生产线、每道工序能代理的作业者②认定者戴专门的徽章、帽子进行作业的目视化若不遵守:则会由于作业的失误、自作主张地作业,而导致工序遗漏、不良流出。2、生产线上分配新人作业者确认项目:①事前进行充分地培训教育,然后再与老手分配在一起进行结组作业②由责任者进行评价后,再让其进行单独作业若不遵守:则会由于作业的失误、自作主张地作业,而导致工序遗漏、不良流出。3、暂时离开作业确认项目:恢复作业时,须确认离开中断作业的前一作业的结果情况若不遵守:则会发生工序遗漏4、多能工的替岗轮换确认项目:依据作业要领书对员工进行作业内容的再教育若不遵守:则会由于作业的失误、自作主张地作业,而导致工序遗漏、不良流出。5、 急增派遣劳动者确认项目:按照个人教育培训计划对其分别实施培训若不遵守:则会由于对作业的理解不足、技能不足而导致不良的发生/流出。6、职制年休确认项目:事先决定当发现异常时该向谁报告若不遵守:则会由于异常的处置失误·遗漏而导致异常品发生。7、春节长假过后的首次作业确认项目:反复诵读作业要点卡后再进入工作若不遵守:则会由于注意力的低下,而导致作业失误,发生不良或灾害8、轮班的变更确认项目:切实地做好交接班工作(变化点和联系事项)若不遵守:则会由于忘记联络而导致不良发生9、由于增产,而变更了生产线的节拍、作业负...
2020 - 04 - 14
日本产品质量好,于当今世界有口皆碑。在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。今天,我们就和你一起,来看看,为什么日本产品质量好?中国制造企业能从中得到哪些启示?为什么搞安全灯?日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。正因为如此,当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时,会看到车间会有很多安全灯系统,通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时,可以拉下安全灯线,点亮安全灯使生产线暂停,丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮,警铃就会响起,小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。日本人搞安全灯是为了什么?实际目的就是暴露问题以持续改善。在日本经常会碰到这样的情况:没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法:让问题无处藏身,或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题,日本人善于利用团队协作的力量,所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。JIT生产线,目视化看板及安灯系统中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更喜欢瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作...
2020 - 04 - 14
质量管理工作通常可分为品控(即QC)和品保(即QA)两个阶段。在一些中、小型制造企业,品管人员往往身兼两职,同时做了QA和QC的工作,因此部分品管人员不能完全分清QA和QC的各自职责范围。1QA与QC的定义QA---Quality assurance, 质量保证,其定义为“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求,而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。”一般包括:DQA(DesignQuality Assurance)设计质量保证PQE( Process Quality Engineer)制程质量工程师QE(Quality Engineer)质量工程师SQE(Supplier Quality Engineer)供应商质量工程师。QEH(Quality Engineer Home)质量工程师之家。JQE(Joint Quality Engineer)客户端质量工程师,即供应商花钱雇佣的为客户工作的质量工程师,是客户方SQE的眼睛和耳朵。QC---Quality control, 质量控制,其定义为“为达到品质要求所采取的作业技术和活动,产品的质量检验,发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。”一般包括:QC:QualityControl,质量控制IQC(IncomingQuality Control)意思是来料质量控制,简称来料控制。I...
2020 - 04 - 14
品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?非也,品质改善的核心是改变人。第一,员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。第二,进行横向控制,就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。第三,大面积排查问题,在点上解决问题。通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样...
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