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2020 - 01 - 04
8不强调理由思考理由是退缩的开始,退缩的念头一动,可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口,只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中,寻找解决方法。不要说“不可能”、“做不到”,所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间,日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。9人人参与不要个人英雄,人人皆可做改善,要靠集体的智慧和努力,何况改善不分大小,在一个制造部门内,应该有至少50%的员工参与。10更应该重视不花大钱的改善花钱的改善谁都会,我们需要花钱少甚至不花钱的改善,这样一方面节省了开支,同时让大家养成了严谨节约的好风气。11马上行动“重拙速,轻巧迟”,有改善计划后不要过分拘泥于细节或者过度追求完美,要马上付诸实施,哪怕只达到约定目标的20%。问题没有马上解决和不能马上解决之分,出现问题要立即解决。精益生产所说的“执行要像暴走的人”就是这个意思。立即改正错误,是提高自身素质的必经之路。12改善方法的四个原则①现场原则。所有的工作都要在现场解决,我们的主管和工程师都要在现场。改善要遵从三现主义:现场、现物、现实。②追查原因中的“五五法”原则,即通过五个为什么追问中发现问题原因。③标准化原则。改善的第一步在标准化,没有标准就没有改善。④重要度管...
2020 - 01 - 04
1领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。2领导者要给部下分派任务,规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对之给予关心,这是非常重要的。例如,在质量管理小组成果发表报告会上,如果领导漠不关心,那么发言者自然会觉得不起劲,提不起精神,以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下...
2020 - 01 - 04
导读对于企业来说,认清品质管理的重点是开展相关管理工作的基本条件。一般来说,任何一家企业对于自己所生产的产品品质都是非常看重的,因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度,是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说,认清品质管理的重点是开展相关管理工作的基本条件。一、品质管理的要点1、最高主管的决心与承诺①最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品,尤其是产品的品质,是决定性的关键③要提升品质需要付出代价,不提升品质代价更高2、调整品管组织的功能①建立现代的品管组织架构,强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位3、品质需要全员参与、团队合作①推行TQM②改变工作习惯:做好了才叫做了③将顾客的观念延伸至企业内部,下工序就是上工序的顾客④在企业内部形成支援系统⑤推行全员与品质管理的活动,如5S、Qcc、TPM等等4、要有满意的员工①控制品质变异要素4MIE的核心——人② 精简组织,定期组织重整。③建立良好的员工士气。5、重视教育训练品管界有一句名言,即“品质,始于教育,终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法,不是与生俱来的,而是来自不断的训练。①企业内应建立一套完整的教育训练制度,每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。6、品质要持续不断地改善①遵循PDCA的管...
2020 - 01 - 04
06危险和有害因素辨识危险因素,是指能对人造成伤亡或对物造成突发性损害的因素;有害因素,是指能影响人的身体健康、导致疾病或物造成慢性损害的因素。通常情况下,二者并不加以区分而统称为危险、有害因素。危险、有害因素分类对危险、有害因素进行分类是进行危险、有害因素分析和辨识的基础。危险、有害因素的分类方法有许多种,主要有以下两种方法:1、按导致事故和职业危害的直接原因进行分类(1)物理性危险、有害因素1)设备、设施缺陷强度不够、刚度不够、稳定性差、密封不良、应力集中、外形缺陷、外露运动件、制动器缺陷、设备设施其它缺陷。2)防护缺陷无防护、防护装置和设施缺陷、防护不当、支撑不当、防护距离不够、其它防护缺陷。3)电带电部位裸露、漏电、雷电、静电、电火花、其它电危害。4)噪声机械性噪声、电磁性噪声、流体动力性噪声、其它噪声。5)振动机械性振动、电磁性振动、流体动力性振动、其它振动。6)电磁辐射电离辐射:X射线、g射线、a粒子、β粒子、质子、中子、高能电子束等;非电离辐射:紫外线、激光、射频辐射、超高压电场。7)运动物固体抛射物、液体飞溅物、反弹物、岩土滑动、料堆垛滑动、气流卷动、冲击地压、其它运动物危害。8)明火9)能造成灼伤的高温物质高温气体、高温固体、高温液体、其它高温物质。10)能造成冻伤的低温物质低温气体、低温固体、低温液体、其它低温物质。11)粉尘与气溶胶不包括爆炸性、有毒性粉尘与气...
2020 - 01 - 04
01培养良好的操作行为:(1)操作前的常规检查 必须始终保持机械设备在正常状态下运行。每天工作前对机械设备进行常规检查。发现不正常情况,劳动者应及时通知管理人员,经维修并确认安全之后方可工作。(2)牢固掌握信号联络 两人以上协作工作时,有时要规定联络信号,根据信号操作。具有联络信号的岗位,劳动者应当牢记所规定的信号,在确认、弄清信号意思之后再开始工作。(3)严格遵守操作程序 因怕麻烦而简化、省去规定的操作程序,往往会引发许多意外事故。因此,劳动者应严格遵守操作程序。(4)非常规操作时应及时报告 当生产线中发生产品变形,或者遇到小故障时,需要进行一些操作程序中没有规定的操作(即非常规操作)时,如调试机器、检修、注油等,应及时向管理人员报告。02绝对禁止的不安全的操作行为:1、机械设备操作、物品取放方法不正确,物体支撑不牢靠。2、靠近或进入危险场所,如正在运转的机器或起吊的货物等。3、对正在运转、通电或加热中的机械装置进行清扫、加油或检修。4、突然启动机器,未给信号或未确认安全便移动车辆、物体或者进行下一步操作。5、机械装置选择不当,使用不当或者有缺陷。6、离开正在运转的机器,把机器或材料置于不安全的状态下或场所中。7、拆除安全装置,或使安全装置失效的行为。8、从车辆或机器上跳上、跳下,或者用手代替规定的工具作业。9、不使用个人防护用品,或选用不当,或佩戴不安全。10、随意触摸未知化学...
2020 - 01 - 04
班组,是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心,他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长?下面6点建议——现场管理的7种利器①组长要会管事、敢管事,以理服人②做好产前准备③生产中的管理④组长要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因,同样的错误不发生第二次1.组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。2.做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢1、研究生产工艺要求,进行生产前封样,与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍时间,仔细划分工序,安排对应的车种和工人。并...
2020 - 01 - 04
01出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符,如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同;又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符,而各生产厂(或车间)没有协调统一,有的依样衣,有的依制单,结果出来的产品工艺效果差异巨大;再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急,为赶货而放低质量要求,最终让一些存在疵点的产品正常出货,虽然我们通过货品部(营销部门)说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品,而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性,但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制,大家可能觉得这没什么错,因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由,服装并非高科技产品,它极易被模仿和雷同,市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛,如果我们的产品质量得不到保证,随时会遭到消费者的抛弃!若将这种将质量不一致的情况,视为当然而泰然处之,势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生,逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”,因此形成恶性循环!02未有效设定工作评核标准或质量的定义在公司,质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向,比如说,产品有3%的不良品时,质量标准就订为“标准不良率3%”。这样的质量标准看似精确又科学,其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。当员工发觉未能符合...
2020 - 01 - 04
01防错思路在很长一段时间,被各大公司所采用的防止人为错误的主要措施是“培训与惩罚”,对操作人员进行大量的培训,管理者也一直劝诫操作人员要认真、努力、有“质量意识”,当错误发生的时候常常采取“扣工资”,“扣奖金”的形式。但是由于人为疏忽、忘记等所造成的失误却很难完全避免。所“培训与惩罚” 相结合的防错方式并不成功。而新的防错方式(POKA-YOKE),用一套设备或方法使操作员在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。操作员在自我检查,失误也会变得明白易见。下面,我们分别来介绍一下防错的一些常规思路,供各位朋友参考,还是要强调一下防错的几个原则:1.尽量不要增加操作人员的负担,否则很难持续下去。2.成本一定要考虑,不要追求那些高大上的东西,你追求的应该是实际效果(有效性)。3.实时反馈。02防错的五类方法1.失效安全装置:互锁顺序、预警与中断、全部完成信号、防呆型工件夹紧装置、限位机械装置;2.传感器放大:视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉、肌肉力量3.冗余:多重确认码、冗余措施和批准、审核评审和检查程序、验证设计等4.倒计数:组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行;5.特殊检验,控制装置:如,计算机检查信用账号, 无效账号被拒绝,及时的反馈被提供。所以,防错法是一项非常贴切生活、工作的有效工具,是一项为人类作出巨大贡献的伟大发明。错误的发生并不可怕,可怕的是错误的反复发生...
2020 - 01 - 04
1.断根原理将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误。2.保险原理借用二个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作,以前听现场的老师傅说过,10个冲压工9个残,很多在冲压过程中手或者手指没有及时拿出来,造成伤残。如果再在模具下面加一个光栅保护,可以实现双保险。3.自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍,也是非常简易的“自动化”之应用。4.相符原理借用检验是否相符合的动作,来防止错误的发生。5.顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列。6.隔离原理借分隔不同区域的方式来达到保护某些地区,使其不能造成错误。7.复制原理同一件工作,如需做二次以上,采用“复制”方式来完成。8. 层别原理为避免将不同的工作做错,而设法将其区分出来。9. 警示原理如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误的发生。10. 缓和原理用各种方法来减少错误发生后所造成的损害。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
2020 - 01 - 04
01什么是防错?防错,日文称POKA-YOKE,英文又称Error Proof 或 Fool Proof(防呆)。从字面上看“防错”就是防止错误的发生。要想真正了解防错,我们先来看看“错误”,及“错误”为什么会发生?“错误”造成与预期的偏离,最终可能产生缺陷,很大一部分原因是人们由于疏忽、无意识等造成的。对于制造业来说,我们最担心的就是产品缺陷的产生,而“人机料法环”都有可能导致缺陷。人为的错误不仅存在,无法完全避免,另外,人为错误还会影响机、料、法、环、测等因素(毕竟事情都是人做的,没法完全独立),比如加错料了。所以“防错”这个概念就应运而生了,其诞生的很大一部分意义就是与人(为错误)做斗争(我们一般不去谈设备、物料犯错误)。02人为错误的原因有哪些?有人总结了错误发生的十大原因,这里分享给大家。它们分别是:遗忘、理解错误、识别错误、新手错误、意愿错误、疏忽错误、迟钝错误、缺乏标准导致的错误、意外错误、故意的错误。a.遗忘:当我们注意力不集中在某处时,会遗忘某些事情。b.理解错误:我们常根据以前的经验来理解新遇到的事物。c.识别错误:看得太快、看不清楚或者没仔细看会发生错误d.新手错误:缺乏经验产生的错误,比如老员工一般比新员工少犯错误。e. 意愿错误:特定时候决定不采纳某些规则发生的错误,比如闯红灯。f.疏忽错误:心不在焉发生的错误,比如无意识的穿过街道,没有留意到红灯是亮着的...
2020 - 01 - 04
粗放的工厂管理,面对如今愈趋激烈的市场竞争已严重不合时宜。工厂管理的好坏,直接影响企业在市场中的竞争力与生命力,生产主管必须面对如下八个问题!01工厂内、外环境营造需要营造好两个环境:工厂内部环境和工厂外部环境。必须最大限度地找出工厂的内耗,有些企业的部分员工不但自己不创造价值,还到处给创造价值的员工找麻烦,最后在工厂内部形成“谁干活多,谁死得快”这样的环境氛围,搞得有能力的员工呆不住,剩下一堆互相推诿的人。看似好笑,很多中大型企业就多少存在这种情况!创造一个顺畅、人际工作关系和谐、部门间无缝合作的内部环境,是企业留住人才的法宝。很多人才的离职并非工资原因,而是干得不爽!工厂外部环境主要指外部协作单位。和上下游单位形成良好的合作关系,有助于树立一个企业在行业良好的口碑。不要总以为人家供应商是来赚你的钱,非得把人家的利润榨干,如果人家没法活了,你还如何享受后续的服务?企业的发展其实也要依赖于合作伙伴的技术支持与服务。02工厂利益与员工利益紧密捆绑有些工厂为了节省成本,一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠,工作环境不好,吃的不好,住的不好。如果是这样的工厂,员工一定是处于应付式的工作状态!事实上,员工利益是工厂利益之源泉,如果员工利益得不到保障,工厂的长远利益也将得不到根本的支持。工厂必须认真考虑员工的所得利益,设计合理的薪酬体系,人性化的激励机制必不可少。关心员工利益,可以大...
2020 - 01 - 04
奥卡姆剃刀“出鞘”,简化你的工作通用电气的前CEO杰克·韦尔奇有一句名言:“管理效率出自于简单。”简单式管理已成为很多企业奉行的管理模式。同样,简化自己的工作也就成了优秀员工必备的一项工作习惯。在日常工作中,我们经常会遇到这样的情况:某位员工就某件事情汇报了半天,领导却不知所云,不知道他想说什么;某位员工就某件事写了一篇文字材料,洋洋洒洒数千言,可这件事到底是怎么回事,看了半天也不明白。这是不会简化工作的具体表现。“奥卡姆剃刀”理论告诉我们,应该化繁为简,将影响工作效率的障碍毫不留情地“剃”掉。简单一些,当你焦点集中、很清楚自己该做哪些事情时,自然就能花更少的力气,得到更好的结果。简化问题,“剃”掉细枝末节,避免冗繁是我们简化工作的重要途径。01从细节开始可以通过有效利用办公工具达到简化工作的目的。1.有效利用名片简化人际管理名片不只是记录姓名电话的纸片,善用名片,有助于你日后更好地开展工作。接到一张新名片后,马上在名片记下“小抄”充当备忘录,内容包括:会面的日期与地点、会谈的主题与要点、由何人介绍以及双方约定的后续事项。2.合理利用记事本在记事本里,分以下四项来登记:常用电话号码、待办杂务、待写文件、待办事项。事情办好之后,就可以用笔把它划掉。为了使用方便,记事本还可用不同颜色标注,标出事情的优先顺序和重要程度,这样更一目了然。02简化问题美国威斯门豪斯电器公司董事长唐...
2020 - 01 - 04
十五、如何管理反骨型员工--管理工作中的一个难题,就是面对一些不甘雌伏,脑长“反骨”的员工,他们往往反抗性强,对领导常抱不满的态度,他们可能刚从别的部门调任过来,而且有一些辉煌的业绩,但碍于某些原因,而未获提升,遂滋生逆反心理。对这类员工,用较温和与客气的态度,在言语上采用低姿态的方式,只有用温柔的政策,才能保持良好的工作关系。十六、如何管理倚老卖老型员工--千万不要对这类员工存有偏见,以免影响合作。公事公办,就事论事的态度,会提高双方的合作性。年资长的员工,自然对工作有一定的心得,你大可诚心地称赞他的工作表现,并经常向他们请教,你只有尊敬他们,视他们为企业的宝贵财富,他们的心理才能平衡,才能心甘情愿为你服务。十七、如何管理报喜不报忧型员工--被骗得团团转的领导,多半都犯了一个毛病,那就是爱戴高帽子。冷静作一些客观的事实调查,不被美丽的言词蒙敝。不凭己意,以三人以上的谈话结论,作为依据。十八、如何管理好空谈型员工--领导并不需要特别会说话的人,而是需要会做事的。虽然在有些特别的机构,确实需要能谈善侃的人才,但那是特别的职位,而且善侃之人也得是真正有才之人。如果领导需要一个得力的主管去运作,那么除了他的嘴巴,应仔细地考虑一下他的脑袋和双手的能力。十九、如何管理桀骜不训型员工--根治员工桀骜不训的毛病,一个重要法宝就是:“给予他合理的职务和责任”,这招往往十分灵验。二十、如何管理品质恶...
2020 - 01 - 04
一、如何管理不得力型员工--用宽容之心对待不得力的员工;用关爱之心激励不得力的员工;用真诚之心感化不得力的员工;以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。二、如何管理爱酗酒型员工--酗酒给企业和家庭带来极大的损伤,在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元。由于我国信奉“饭桌上谈生意,酒杯里交朋友”的古训,也许你的员工中不乏其人。查看该员工的缺勤记录,一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议,这些建议曾指导无数位经理去挽救他们酗酒的员工,效果有目共睹。三、如何管理刺头型员工--刺头型员工:他们极其聪明,好动,有着鲜明的个性,不愿拘泥于形式,在齐思妙想方面有着上佳表现,而且在企业中“兴风作浪”更有一套,是企业中违反纪律,煽动狂热情绪的倡导者。与刺头和平相处,有效利用他们个性的特点,为企业人际和谐的达成,自由创新氛围的形成发挥作用。给他们充分施展“个人魅力” 的空间,把他们从不习惯的工作方式中解放出来,帮助你策划企业的集体活动,并且委之以大权,充分利用他们的才能。刺头的出现,正是为企业破除旧有观念,建立新次序配备了人选,你只要合理利用他们的长处,企业的人际关系必然会呈现出一个自由,开放,和谐,团结的良好气象。四、如何管理分析狂型员工--当你向某一员工分派工作时,他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析,有时即使你告诉他做得太过分,他也总...
2020 - 01 - 02
五、杜绝六种浪费1、等待的浪费质量管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况:1、等待上级的指示2、等待下级的汇报。3、等待生产现场的联系。2、协调不力的浪费质量管理中相互配合、协调不力,造成工作停滞浪费主要有下述几种情况:1、工作进程的协调不力。2、领导指示的贯彻协调不力。3、信息传递的协调不力。3、无序的浪费缺乏明确的质量规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循,按个人的意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。1、质量管理人员素质低下造成的无序。2、有章不循造成的无序。4、失职的浪费失职的浪费是质量管理中的最大浪费,责任心不强的表现形式之一是应付。失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的,但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。5、低效的浪费低效的含义包括:工作的低效率或者无效率。相对于质量管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。6、质量管理成本的浪费质量管理成本是企业质量成本构成的一项重要组成部分。质量管理必须依“理”行事,“理”在企业质量管理中具体指“目标、指标、计划”,通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划,可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。1、计划编制无依据。2、计划查核不认真。3、计划处置完善不到位。...
2020 - 01 - 02
一、坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不放过不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。二、零缺陷管理四项基本原则1.质量的定义质量的定义就是符合要求,而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求,则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求的结果。——关键是“要求”如何定义,“要求”本身和定义要求的过程同样要“符合要求”!?2.质...
2019 - 12 - 30
生产中,为质量问题起纷争在生产过程中,我们肯定碰到过因质量问题引起的部门之间的纠纷。站在生产的角度,为抓产量,抓效率,抓成本,生产人员不辞辛劳,日夜奋战,生产经理、车间主任们也一连多日没有休息,为赶订单,赶任务,可谓是尽心竭力。一些高层管理者,是看在眼里,感在心里,也是多日陪同劳动大军们,不下火线,忙于订单交付。质量部门的使命,是保证合格的产品流到用户手中。于是,控制来料,控制过程,控制生产波动,关注每一个生产和流通细节,可谓是煞费苦心,全力以赴了。运用现代质量管理方法,按照BIQS体系及VDA6.3过程控制方法,质量部门从源头到源尾,进行了“布控”,干得有声有色。但不巧的是,一条生产线中,偶尔出现了质量不稳定情况,检验员报告班长,班长就下达停线通知单,要求线上生产工段长停机,查明原因,否则不能生产。这一停机,意味着一条流水线全部停下,当天的生产任务太紧,客户催的太急,都在争分夺秒,哪能停机?于是,生产工段长就临时增加人员,采取挑选的方式进行生产,即把不良品排出,良品放行。但这种方法,并没有得到质量部门的许可,为了保证100%合格的产品流出,不放过一丁点瑕疵,质量部要求生产停线整改,生产部长不同意,于是质量部长与生产部长发生了争执,生产部长说,模具配合上有问题,偶有不稳定是正常的,我们保证次品不会流出。这场官司打到了总经理办公室,总经理一听,眉头一皱,急不可待的样子,没有说二话,直...
2019 - 12 - 30
当头儿的最不愿看到手下不听话,让他干点儿啥,要么讨价还价,要么磨洋工,甚至有人自持有点儿份量,敢于立小山头,和领导分庭抗礼。遇到这样的状况,火大不?但是上火是解决不了问题的,发飙无济于事,甚至可能激化矛盾,恶化局势!该咋办呢?对付这种害群之马,用7个步骤保准摆平他!1.反思自己下属消极怠工不一定是员工问题,有可能是领导管理不当所致。所以,别忙着指责手下,先反省自己,在管人管事的过程中有没有惹人反感的行为,是不是疏于沟通,或者言语不当等等,如果有,那问题的根源就在自己身上,赶紧改正,给大伙儿树立一个新形象,着手收复人心。如果没有不妥之处,那就是刺头儿挑事儿了,那就开始解决这个不和谐的因子。2.平心静气遇到这种局势,最忌讳心浮气躁,火儿上去了,智商就下来了,方寸就乱了,人家就开心了。他是下属,你是领导,直接开吵,降低的是你的身份,损害的是你的权威,这恰恰是别有用心者乐意看到的。所以,平心静气很重要,让他如小丑一般先蹦哒着吧,慢慢消遣他!3.分析局势动手解决麻烦前,得先知己知彼,对方的动机是什么,有没有倒向他的其他成员,都有谁,哪些人是自己这边儿的,搞清楚敌友,才能看清局势,进而巩固团结自己人,避免被对方扩大影响。4.分化瓦解任何组织都不是铁板一块,何况本来就名不正言不顺的一小撮人。通过上一步措施,限制了他的扩张,接下来就该着手瓦解他的势力了。想想看,作为领导,你手握升职加薪的大棒,你能...
2019 - 12 - 29
“5S”作为现场管理的有效工具之一,在公司内部已经能够贯彻到每一位员工,但是在日常工作和习惯中不同的人所表现出来的态度却是不尽相同。所以我们,作为这个活动的参与者都应该思考这样的问题:在“5S”活动中我们应该做些什么?  “5S”活动是一个综合的、全面的企业管理活动,“5S”涉及到企业的每个部门、每个员工。建立上下统一、团结互动的整体推进模式,是作好这项工作的基础,因此,要想顺利开展好“5S”活动必须要提高认识,统一思想,分工协作,使“5S”各项工作有机结合起来,整体进步。  员工是“5S”活动的主体,失去员工的参与和实践,“5S”就成了没有基础的空中楼阁。同时,我们的每一位员工又是极富聪明才智的创造者,在开展“5S”活动中,他们用主观能动性和双手为企业带来无穷的活力。用必要的方式鼓励员工尝试创新,大胆创新,激励员工发挥积极性和创造性,是“5S”活动不断进步的动力。  在“5S”活动开展的过程中,很多工作的完善需要多人或多工种配合完成,有时还需要不同的部门来协作完成。要保证“5S”工作达到实施目的,顺利开展,,每一位参与者必须有强烈的团队意识,使各部门和人员积极配合,形成一种和谐进取的氛围,同时,又要坚决落实管理和工作责任,做到分工明确,任务量化,及时评估整改项目的完成率是一项非常必要的工作,只有完结阶段活动任务,才能保证整个“5S”活动的扎实开展和推进。  “5S”不仅仅是简单地...
2019 - 12 - 27
FMEA作为汽车制造业质量控制的关键质量工具其一,所有取得和实施质量管理体系的企业没有不导入应用的。但触碰了国内许多公司的FMEA,做的好且具有用途的却不多。为啥FMEA做不好?以下将从机会、方式 、人员等几层面开展分析,思索怎样做好FMEA。1、机会FMEA的机会对完成一份高质量的FMEA尤为重要。任务刚开始的时间,导进和升级的机会及其进行的周期时间规定,这些都直接影响着我们FMEA最后的输出品质。A、开始时间滞后FMEA意在于变成“事先”行为,而并不是“过后”行为。FMEA的目的是鉴别、评定并最后减少潜在性风险性。既然是潜在性的风险,你就务必是产成品和过程执行前,风险潜在性存有的情况下开展的,不然FMEA就失去它的意义。B、导入和更新时机缺失FMEA是1个动态性的主题活动,换句话说FMEA并不是永恒不变的,这是适度升级的。但客观事实中,一些企业你5年前看的是那样的,而5年后去看的还是那样的,可能惟一的转变就是说表头的转变。也不可以否认一些企业的商品和过程策划的好,生命周期内几乎没有产生过变更或产品质量问题,但这类几率基本上是找不到的。C、任务逾期时间就是生命,一切新项目开发设计都是有时间范围规定的。FMEA活动一样要遵照这一标准,超过了连接点规定,可能会致使成本的升高乃至市场的外流。2、人员人是从业主题活动的行为主体,FMEA主题活动必须人去管理方法、执行、点评。这必须包含企业...
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