客服热线 :  400 168 0525
Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 02 - 11
1, 精益生产与六西格玛结合的必要性首先,精益生产依靠参与者的知识,采用直接解决问题的方法,对于简单问题来说,其解决问题的速度更快,但它缺乏知识的规范性,面对复杂的问题会缺乏效率,无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具,采用定量的方法分析、发现问题,找出问题的主要根源,通过规范的DMAIC流程解决问题,为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。其次,精益生产很少涉及在企业内部创建一种文化和基础,从而确保企业成功实施精益生产活动,取得并保持精益生产速度。六西格玛系统的文化基础则确保企业领导人的参与、足够的专职人员、系统的培训、规范的项目评估等。第三,精益生产理论的长处之一就是对系统流程的管理,它可以为六西格玛的项目管理提供框架。通常来说,系统中都会存在一些非增值的过程或者活动,六西格玛优化的对象经常是局部的,缺乏对系统整体的优化能力,所以它需要将必须解决的问题与整个系统联系起来,然后优化流程。如果我们采用六西格玛方法对这些过程或活动进行优化,就无法突破现有的系统流程,而精益生产恰好有一整套方法和工具来支持我们完成这项工作。第四,在六西格玛的工具箱里没有精益生产中常用的工具,如时间价值分析(TimeValueAnalysis)、全面生产维护(TotalProductiveMain—tenance)、5S(整理、整顿、清扫、清洁、修养)等。通过几十年的实践、完善...
2020 - 02 - 11
注册六西格玛黑带知识大纲I.在全企业的展开(7)A.  组织的价值观1.  六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。(理解)2.  业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。(理解)3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。(理解)B.  领导能力1.领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色(例如资源、组织架构)。(理解)2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。(理解)C.  组织的目标理解关键驱动因素;理解关键度量指标/平衡记分卡。(理解)1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程,包括知道何时使用六西格玛改进方法(DMAIC),而不是使用其他的解决问题的工具,并且确保项目与组织目标相联系。(理解)2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处,如SWOT、情景策划,包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。(理解)3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化,将获得的经验和教训进行管理,以便识别新的机会。(理解)D.  六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源(如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等)。(理解)II.   过程管理(7)A.  过...
2020 - 02 - 11
一、数据处理能力提升方面作为把统计学应用在管理上的一种方法论,六西格玛在数据处理方面具备了其他方法论无法逾越的优势。在DMAIC的MAI3个阶段大量应用了统计学的各种工具,比如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等等,这种工具可以帮助我们在大量而密集的数据群中快速、准确的寻找出关键信息。所以我们在学习这些统计工具的时候,必须要掌握的是每个工具所具备的特点,这些工具应用最佳的场合,以及学会解读统计工具分析结果。二、疑难问题解决能力提升方面六西格玛可以说是解决问题方法论的大整合,它从PDCA循环出发延伸出更为严谨的DMAIC理论,并在各个阶段中引用了QFD/FMEA/SPC/DOE等质量管理工具、IE工业工程、TOC约束理论、TRIZ发明问题的解决理论,让我们更有效的应用这些工具。三、严谨的管理思维方式塑造方面学习六西格玛的时候,我们一直都强调要带着项目参加学习。我们这样要求的目的有2个,其中一个是为企业解决问题,让相关人员感觉学习六西格玛是值得的,而另外一个更重要的原因是因为,六西格玛是实战应用能力非常强的方法论,如果没有现场实践支撑,你所学的所有理论知识都变得苍白无力,所以我们必须要让学员通过六西格玛项目运营更深刻的理解六西格玛的DMAIC思维模式。企业运营活动中80%的业务都是通过日常管理活动来完成的,所以对广大的管理者来讲,他们在日常...
2020 - 02 - 11
1、写实过程信息,识别质量隐患生产过程是由若干个生产作业点组成的,其在运行中不断的输出生产数据信息,贯穿于全过程,这些数据是串联生产过程的逻辑链条,是对工作结果最直观和客观的体现,是识别过程波动的最有效线索,是持续改进提升的有力证据。对生产过程关键环节进行识别,写实生产过程信息,建立严密的数据采集网络,设计严密的数据分析模型,制定严密的数据评价规则,从而推动过程管控体系严密的运行。写实生产过程质量信息,就是要对生产过程关键环节进行识别,建立生产过程质量控制指标体系,围绕指标,规范与其关联数据的采集方法和频次,进而为生产过程运行状态的判别以及企业目标、对标管理等工作提供规范、准确的基础数据,即建立严密的数据采集网络,设计严密的数据分析模型,制定严密的数据评价规则,从而推动过程管控体系严密的运行。对生产过程中使用的测量检测仪器实施有效监控,确保数据测量的准确性,并通过信息化手段建立客观、及时的数据采集网络。对工艺点检项目实施分类管理,确定各类别项目的确认周期,并验证工艺管控结果与标准的符合性确认体系,通过工艺执行率反映加工过程对产品质量的保障能力。结合工序特性,建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型,以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态,将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元,及时发现产品质量异常或异常的趋势,进行全过程的跟踪管理,及时明确缺陷描...
2020 - 02 - 09
1、统计过程控制统计过程控制(SPC:StatisticalProcess Control)是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控,建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平,从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。用于确保制程持续稳定、可预测;提高产品质量、生产能力、降低成本;为制程分析提供依据;区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。2、测量系统分析测量系统分析(MSA:Measure SystemAnalyse)数据是通过测量获得的,对测量定义是:测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。这个定义由C.Eisenhart首次给出。赋值过程定义为测量过程,而赋予的值定义为测量值。用于确定所使用的数据是否可靠、评估新的测量仪器、将两种不同的测量方法进行比较、对可能存在问题的测量方法进行评估、确定并解决测量系统误差问题。3、失效模式和效果分析失效模式和效果分析(FMEA:Failure Mode& Effct Analyse)用来分析当前和以往过程的失效模式数据,以防止这些失效模式将来再发生的正式的结构化的程序。该模型的目的是能够容易、低成本地对产品或过程进行修改,从而减轻事后修改的危机;找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。该模型的优点是指出设计上可靠性的弱点,提出对策;针对要求规格、环境条件等,利用实验设计...
2020 - 02 - 08
1、地位低,没有话语权每个企业因情况不同,质量经理人在企业所处的设置也不尽相同、称谓也不相同。有的企业叫产品质量保证部,有的叫质检部,有的根本没有设立这样的部门,直接归生产部管理。按此划分的质量经理人,有的直接向总经理汇报工作,有的向生产部部长汇报工作。有的企业,质检部归生产部负责,也就是权利大不过生产部负责人;有的企业为外向型企业,“质量检验部”直接由总经理管理。该部门负责人与“生产部”、“产品开发部”、“财务部”、“销售部”等部门负责人属平级。也就说明该部门负责人对其他部门负责人不能下发命令。如果提出质量问题,必须向总经理汇报,通过总经理再向其他部门下达指令。且不讲工作效率问题,如果遇到销售部提出紧急供货需求时,总经理势必要求生产部尽快完成任务,一旦加快完成任务,易出现质量瑕疵,质检部经理能要求生产部停产吗?肯定不可以。如果再向总经理汇报,总经理会怎么决策呢?那么,质量经理人应在企业里有什么样的话语权呢?有专家提出:质量经理人必须有否决权。当企业中遇到任何可能出现质量隐患的情况,质量经理人应有马上制止的权力。如果这样,质量部门的权力应凌驾于其他部门之上,即使平等职位,应具有一票否决权。这样,质量负责人才能发挥应有的效力。2、缺乏职业技能,整体素养不高企业中的质量人团队是怎么构成的呢?从目前接触到的企业实际情况来看,重视质量管理的企业,多将生产、研发部门的人调到质量部,或由产品检...
2020 - 02 - 08
1、质量第一质量是企业的生命,质量是一切的基础,企业要生存和盈利,就必须坚持质量第一的原则,从始至终能够为顾客提供满意质量的产品和服务,才能在激烈的竞争中利于不败之地。2、零缺陷零缺陷是以抛弃缺点难免论,树立无缺点的哲学观念为指导,要求全体人员“从开始就正确地进行工作,第一次就把事情做对”,以完全消除工作缺点为目标的质量经营活动。3、源头管理质量管理应以预防为主,将不良隐患消灭在萌芽状态,这样不仅能保证质量,而且能减少不要的问题发生,降低变更次数,使企业整体的工作质量和效率得到提高。4、顾客至上现代企业掌握在顾客手中,对于我们企业而言,把顾客需要放在第一位,全心全意为顾客服务。企业要树立好“顾客至上”的服务理念,把为顾客服务摆在第一位,想顾客之想,急顾客所急。5、满足需要质量是客观的固有特性与主观的满足需要的统一,质量不是企业自说自话,而是是否能够满足顾客的需求,只有满足了顾客需要,顾客才会愿意买单,企业才能实现盈利。6、一把手质量企业一把手的一言一行从始至终收到全体员工的特别关注,他对质量的认知、观点与态度很大程度上决定了员工工作质量的好坏,一把手应确保企业的质量目标与经营方向一致,全面推进质量工作的开展。7、全员参与现代企业的质量管理需要全员参与,它不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事情,它需要各个部门的密切配合,需要全员的共同参与。8、持续改进持续改进整...
2020 - 02 - 08
要掌握管理的语言要像财务那样,使管理者能够用明白的语言进行沟通。而不要再用功能的、技术的语言,让他们大挠一阵儿头皮。否则,结果往往是:“好吧,就这样吧,你们去做吧。”而一旦出现抱怨,他们就会变脸:“谁让你们这样做的!”所以,质量人员应该幡然醒悟:钱,才是让管理者心知肚明,眼睛发亮的东西,也才是由他们负责而不是由你去承担责任的事情。毕竟,质量即需要,是客户的需求,是“一棵货真价实的摇钱树”质量是满足客户的需要管理质量就是要比竞争者更好、更经济地第一次就满足需要。而质量管理则是要有目的、有计划地营造一种质量文化,让质量成为人们的一种习惯,一种做人做事的方式。质量管理的基本准则就是质量人员的价值取向和工作哲学。——所有的工作都是一个过程;——质量即符合要求,而不是“好”;——产生质量的系统是预防,不是检验;——工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”;——质量是用金钱来衡量的,而不是指数。质量是政策和文化的结果,而不是系统和工具的产物。冥冥中幻想着把媒体上时髦的名词和方法抓来,一下子解决自己久治不逾的问题,无异于南柯一梦。要改变心智,丢掉幻想,面对现实质量是管理问题,而不是技术活动。如果“只见树木不见森林”,无异于误入歧途,甚至走火入魔。我们需要做的是帮助管理层把车成功地开到目的地(质量管理),而不是不管目的、只一味地把表盘(质量控制)擦得铮亮、把用户手册(质量保证)保存得完好如初。充满自...
2020 - 02 - 08
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者,常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事,大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢?因为,他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢?通过与他们交谈才发现,这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解,比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目,甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以,我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母,也就是定义或者界定。那定义阶段,需要对什么进行定义呢?一是对需要改善的问题进行定义,明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义,包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母,也就是测量。在测量阶段,我们需要对过程的输出进行测量,弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母,也就是分析。在分析阶段,我们需要对问题产生的原因进行分析,找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母,也就是改进。在改进阶段,我们需要根据分析阶段找到的根本原因,制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母,也就是...
2020 - 02 - 08
1. 成立防错团队。团队保持小规模,理想人数为4~6人,满足3 X 1/3的组员组成法则,即1/3生产制程的人员,1/3品质管理人员,1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图,识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁,了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法:第一是头脑风暴法,邀请相关的人员参加,通过发散思路来收集异常因素,展示在特性要因图上;第二是“飘红旗大战”的方法,在容易发生异常的13类位置插红旗。4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理,分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。5. 根据防错原理,设计所需的防错功能。6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛,设计出最优的方案,并在这一过程中应用月光工作(Moonshine)进行快速的模拟验证。7. 评估防错装置。通过10项评估法则来评估防错装置,这一过程需要进行“恶心试验”,来评估它可以防止错误重复发生么?靠近发生点么?减轻员工负荷么?成本够低么?是经过团队思考过的解决方案么?易于使用么?安全么?能简单实施么?容易维护么?耐用么?8. 制作使用防错装置,并把它添加到质量控制计划中去。9. 通过验证岗位测量其效力。新增或修改的防错装置,需要在其制程后面增加验证岗位,连续验证是否满足防错的要求。并比较改善前后的数据变...
2020 - 02 - 08
如何才能做出一份很好的工作计划呢?主要是要做到写出工作计划的四大要素:(1)工作内容 (做什么:WHAT)(2)工作方法 (怎么做:HOW)(3)工作分工 (谁来做:WHO)(4)工作进度 (什么做完:WHEN)缺少其中任何一个要素,那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的,不可检查的的。最后就会走入形式主义,陷入“为了写计划而写计划,丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”,我们改变自己的努力就可能会走入失败。写作思路参考:1、品质部现状分析a.品质状况b.基础建设c.与同行业做得比较好的企业对比2、目标a.公司整体目标b.为达成公司整体目标,品质部的目标3、工作方针及策略4、行动计划质量管理年度工作计划内容一般来说,质量管理年度工作计划主要分九个部分:工作重点供应商质量管理行业(企业)标准的推广检验工具成本控制客户投诉绩效考核教育培训品质改善活动推进一、明年工作重点采用周报和月报对当周、当月工作进行总结并制定下周、下月的工作计划。各责任人按计划行事,并做到跟踪、验证并保证总体任务的完成。制定部门质量目标:包括成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批合格率等,以确保品质监控的质量。加强技能知识学习。学习测试和质量检验方面的知识,提高检验人员综合能力,以便在产能扩大,部门人力紧张时确保部门目标任务的完成。加强团队管理,减少人员流失,增进协作意识,确保部门完整...
2020 - 02 - 08
案例一:阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备(产品)目前在全球同类产品的市场佔有率为12%,落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而,在耐克崛起之前,全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛,阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名,当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品,三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩,阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实,决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率,即便对手抢走一部分市场,仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的,没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁,造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己,在运动服装市场独领风骚的残酷现实。案例二:摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%,摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利5,300万美元,美国权威管理机构分析指出,摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登,率先研製出了各种不同类型的替代产品,从此赢得了广大的消费者,等到摩托罗拉意识到问题的严重性,等到他们研製出新...
2020 - 02 - 08
从过程开始一个过程的输入通常是其他过程的输出。过程的实现需要支持性的资源。过程通常使产品增值。过程要求在受控条件下运行。过程是指输入转化为输出的一组彼此相关的活动。在过去的质量管理体系中,过程也称为工序;在六西格玛管理中,过程也称为流程。以x1....,xn表示输入,以Y表示输出,则一个过程可以表示为:Y=f(x1....,xn)在生产和服务中,一切活动都可以视做一个过程,每一个过程都可能包含许多其他过程,一个过程的输入通常是其他过程的输出。在过程中,需要人员、资金、设施、设备、技术、方法等支持性的资源。过程的目的是使产品增值,没有增值的过程是一种浪费,例如存储、等待、返工等。这些浪费不可能完全消除,但是应该尽量减少。有些过程对产品增值的作用是间接的,如广告、财务、质量检查等,它们是保证产品实现增值的辅助服务过程。每一个过程都要经过设计并在受控条件下运行,受控是过程实现增值的必要条件。过程的结果是产品。产品的四种类型是:硬件、软件、服务、流性材料。许多产品是由不同类别的产品综合构成的,产品类别取决于其主导成分。例如一辆汽车属于硬件产品,但是同时也包含冷却液、润滑液等流性产品,说明书和仪表、门窗的自动控制设备等属软件产品,售后服务为服务产品。按存在的形式,产品可以分为有形产品和无形产品。服务过程是无形产品,如培训、演出等。更多的服务过程表现为有形产品的支持性活动,如储存、维修、物流、...
2020 - 02 - 08
1.缺少激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下,六西格玛专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带,然而他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希望,人才流失就会成为必然。2.来自部门间的壁垒或人为抵触众所周知,六西格玛的实施不仅局限于质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的,因为常常会触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要。3.评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动,需要实际的效果,仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中,会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导,否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由Champion(执行主席)来完成的,没有不成功的人,只有不成功的Champion(执行主席)。4.只有推动与没有拉动根据现代科学管理方法,要求将公司...
2020 - 02 - 08
如何保证生产的产品质量,减少不合格品的出产率,一直是质量管理的一个重要目标,同样也是质量管理活动中必须要解决的一个问题。什么是三不原则?1. 不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。2. 不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3. 不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。为确保达成此三不原则,还需要做到三检。三检:自检  互检  专检何为三检制,就是操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。1、从采购工作开始:建立严格的原材料检验制度与工作法,不接受不良...
2020 - 02 - 06
老板们对产品质量不重视程度?不授权?质量人掌握的资源少?可是静下来想想,质量在老板心中的地位难彻底改变,雇员也不可能随你左右。市场的选择会时刻影响他们,作为属下我们可以在适当的时候提醒他们,但最终的结果不一定能完全如我们的意。各自所处的位置不同,观察的角度不同,思考问题的方法不同,最终的结果自然不会完全相同。那么什么是我们能掌控的呢?自己的工作方法。一个好的品控,除了有一定的理论基础,对工艺熟知对设备了解,工作方法也十分重要。一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的,更不是跟生产过不去的。下面,我就旁观的一个真实案例谈谈自己对品控工作方法的认识。局部工艺:甲班手工操作把A+与A的混合物分离(需要说明3点:1、从市场销售价A+的价格高于A。2、A+与A的颜色和质感差异很大。3、混合物中A+的比例远低于A),放入周转箱内,其中A交由乙班称重、包装、成品入库。品控发现问题:品控在乙班待包装的周转箱内发现,A中混有超标准比例的A+。处理过程:品控发现问题后要求乙班停止包装,要甲班承担运输的人员做出情况说明(解读1)。由于生产全过程可追溯,运输人员表示品控认为哪一箱不合格可退货返工。经检查整车共10箱全部不符合要求。品控随半成品赴甲班,逐箱返给操作工,全班情绪激昂,品控舌战群儒,(解读2)未果,退出。我看局势已经失去控制,就私下问品控:是否因为A...
2020 - 02 - 06
五大要素(1)人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”,但在这五大要素中,人是处于中心位置和主导地位的,就像行使的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的,没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产;(2)人本原理“质量管理,以人为本,只有不断提高人的质量,才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理;只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器,按合理的比例对原材料进行配置,按规定的程序去生产,并在生产过程中减少对环境的影响,公司才能良性的发展;(3)公司各级人员及其应具备的素质a.领导层①最主要的是长远的发展眼光,能正确制定发展的战略方针(敏锐的市场洞察能力和判断能力)②具备领导能力(带领团队向着一个共同的任务目标不断努力以至达到这个目标的过程)③沟通能力,从善如留(与下属的交流)④决策能力b.中间管理层①最主要的是领导能力和沟通能力(处于中间阶层,上下沟通协调)②还应具备一定的专业技术能力,能很好的指导工作。③执行能力(很好的传达最高领导层的战略方针,并能够组织人员、设备、物料运用一定的方法进行生产)④组织能力c.基层管理层①最主要的是专业技术能力要强,能带领...
2020 - 02 - 06
一、整理要与不要,一留一弃1.、作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、 生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、 地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、 不良品放置在不良品区内5、 作业区应标明并区分开6、 工区内物品放置应有整体感7、 不同类型、用途的物品应分开管理8、 私人物品不应在工区出现9、 电源线应管理好,不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确(绿色为固定,黄色为移动,红色为不良)11、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置12、 没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、 治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、 测量工具的放置处不要有其他物品放置15、 装配机械的设备上不能放置多余物品16、 作业工具放置的方法是否易放置17、 作业岗位不能放置不必要的工具18、 治具架上不能放置治具以外的杂物19、 零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置二、整顿科学布局,取用快捷20、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置21、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置22、 零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置23、 成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置24、零件应与编码相对应,编码不能被遮住25、 空箱不能乱放,须整齐美观且要及时回收26、底板类物品在指定...
2020 - 02 - 04
不计成本,追求质量也是'走火入魔'也有一部分实力雄厚、财大气粗的企业,在产品质量上狠下功夫,采用最先进的生产工艺、采用价格最昂贵的设备、采用最自动化的控制系统、采用全世界质量最好的原辅料,这当然无可厚非,有钱任性!但是,任何事情都是适可而止,凡事都有一个最优的性价比。大家可以想一下,你们日常的“偏差”,有多少是因为控制策略不适当,制定的内控质量标准过高,制定的工艺参数控制范围过窄,拿一道又一道的绳索,把自己捆绑的紧紧的,动一动浑身都疼,看似严苛的管理,实际到头来不是损失巨大,就是明紧暗松,最后不了了之。任何质量的控制,都是基于质量风险和现有的技术手段,我们当然鼓励创新,但是决不是盲目的无谓的提高标准。“强调数据完整性,生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”质量就真的能够提高吗?质量体系与经济效益,大家应该都知道:没有好的质量,就没有好的市场,没有好的质量,就没有好的价格,没有好的质量,只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭,最后也就彻底没了质量,彻底没了效益,最后只能关门大吉!那么如何建立有效的质量体系,也一直是摆在我们面前的一道难题。一个好的质量体系,一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与,工艺设计阶段就要有完整的质量团队,质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程,才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参...
2020 - 02 - 04
忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题,可以凭着记忆去处理一些问题,但一个星期或一个月过去后,我们很难再回忆起,至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头,讲的就是这个道理。企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。忌言行不一“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管制的制程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。忌随意性强主要是指随便改变操作程式,而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上,其结果是:因无预知,相关单位机能有时难以或无法协调配合作业,造成产品品质的波动,破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面:a.来自主管人员的错误示范;b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正;c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果...
796页次12/40首页上一页...  78910111213141516...下一页尾页
浏览手机网站
分享到:
Copyright ©1999 - 2020 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供企业云服务
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市海淀区上地信息路1号国际创业园2号楼15层1502 
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开