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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 07 - 05
任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开...
2020 - 07 - 05
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。1)华为的IPD系统:华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核...
2020 - 07 - 05
华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。执行类:执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。使能类:使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。支撑类:支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:level 1 流程分类;level 2流程组;level 3流程;level 4子流程;level 5活动;level 6任务。level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了...
2020 - 07 - 05
流程分类:华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)。运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。流程层次:流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。流程架构:流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);3层架构:职能内部的分解。流程管理体系四个阶段:包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些...
2020 - 07 - 04
华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 04
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上,华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中,华为通过以业务为导向的流程管理体系,大大提升了整体运营效率,取得了举世瞩目的成绩!华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”,认真为“傻瓜”鼓掌》,提到“那些最优秀的员工,既不是最聪明的,也不是最灵活的,也不是最有经验的”,他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。留意首届“阿甘奖”获得者,他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质,更有挺膺负责的担当。而观察那些绩效和满意度经常垫底的人,他们或许专业水平并不差到哪里去,工作表面上也做了不少,他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。躬身入局者更可贵的地方,不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中,对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力,提供建议和方法解决组织的问题。不论在什么岗位上,都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感,其实就是一种领导力,每位管理者都发挥这种领导力,组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。“躬身入局,挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景,和客户、下属在一起,共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。身为管理者,你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。你忘记了它,好像图得一身轻松,尸位素餐,那不是耽误事吗?我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”...
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。以客户为中心,这是天才的玩法;以领导为中心,这是奴才的习惯;以自我为中心,则是蠢材的昏招。大部分的人,潜意识里都认为领导就是发布任务,然后监督别人去完成就可以了。如果这么简单,那几乎人人都是领导者,你说有可能吗?好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外,更多的是用行动去感召下属、感召同事,工作最困难的时候你和他们在一起,遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼,更要为下属的困难寻找解决办法。回到前面提及的那位被“劝退”的高管,他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件,但他身上缺乏的却是“躬身入局,挺膺负责”的精神。我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候,一般听到两类回答:一类是我们正在如何如何解决问题,他们是把自己投身进“局”里,是主动跳进水田里的“躬身者”。还有一类是他的回答基本都是要去问问下属,他的工作就是“安排一下”,仿佛事不关己高高挂起。我喜欢的当然是“躬身者”。对于如何躬身入局,我有两点自己的看法:第一,躬身入局,要入下属的局作为上级,不能只是工作任务的布置者,要和员工一起探讨达成目标的路径,越是困难工作,越是要给员工指导。如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属,就没有承担起自己岗位应有的职责,得不到下属和客户的尊重。第二,躬身入局,要入客户的局在...
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。曾国藩曾经说:“天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺(胸)负责,乃有成事之可冀。”罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事:在一条很窄的田埂上,两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。他们谁也不愿意让谁,因为路太窄了。如果谁先让,就得从田埂上下去,站到水田里,沾一脚泥。田埂边上站了好多看热闹的人。有的说:“小伙子应该让老大爷。”有的说:“担子重的应该让担子轻的。”众说纷纭,可埂上的俩人谁也不理,就这么大眼瞪小眼地站着。事情似乎陷入了僵局。过了一会,又走来一个人。他啥也没说,推开吃瓜群众,赤脚走到田埂里,朝着长者说:“来来来,我下到田里,你把担子交给我,我替你挑会儿,你这一侧身,不就过去了吗?”看,一件貌似无解的事就这么解决了。有时候,只要身份稍微转换一下,从一个旁观者变成一个置身其中的人,事情就会有所转机。清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”,我们则把这种人叫“做事的人”。“做事的人”不是在解决一个个想象中的问题,而是在回应一个个真实世界的挑战。最近美国首富兼首善比尔?盖茨给2020毕业生致辞,说了这样几段话,引起我的强烈共鸣:“身为地球共同生活圈的一份子,你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己,你将有或大或小...
2020 - 07 - 03
企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:首先,需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。其次,对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。最后,有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化...
2020 - 07 - 03
工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。3.车间对单会车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。很多传统企业的工艺流程很长,像家具厂、五金厂,一个车间过程当中有很多道工序要来流转,我们能不能够做到快速出货?能不能够压缩生产周期?就是看各个工序之间的衔接是否到位。这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制,让各个班组长,车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。每一个订单,每一个产品到哪道工序?完成了多少?做的怎么样,有没有异常?大家来进行排查,进行沟通,进行确认。这个其实是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的关键所在。一个班组早会,一个生产协调会,一个工序对单会、车间对单会是我们做好生产管理必须要开好的三个会。这三个会需要我们把握的原则是什么呢?流程严谨,控制时间,提高效率。以上每一个会都要有明确的会议议程,像我们班组早会要有早会台账、生产协调会要有生产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 03
工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。2.生产协调会生产协调会又叫生产调度会,是由PMC部门为主导,组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人(主管级以上的)为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。作为异常频发的中小企业,我们每天的生产计划的下达,生产异常的通报,及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开,是一个企业生产正常化的保障。生产协调会召开的内容是什么?1.昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨完成了的,我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的,我们也要考核,按照计划任务的流程,该怎么考核就怎么考核。如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核,并且能够考核的下去(大家没有意见),就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核,或者考核下去大家一肚子意见,那证明你的PMC运行状况是不好的。2.明确今日各个车间的计划任务3.对异常进行排查我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划,有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会上进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)4.时间控制:生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内我们前期刚开始召开生产协调会的时候,召开的时间会长一点,因为很...
2020 - 07 - 03
工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。1.班组早会1.前日小结对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率,来做一个通报。2.今日安排让每一个员工都知道班组的计划任务是多少?这个至关重要:公布当日生产计划安排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的生产及其他情况有所了解,强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。3.培养团队班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而提高员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。4.时间控制:一般控制在10到15分钟有一个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力,所以索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在生产线上去多做一点产品。团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能提升起来。...
2020 - 07 - 02
由于市场日趋激烈,绝大多数行业进入到供大于求的买方市场,企业无利可图,这样追求数量型增长模式面临严峻的挑战,企业赚不到钱,除此还有其他什么原因呢?员工敷衍了事,吃掉利润员工作风拖沓,精神不振,这在许多国企和民营企业中看到,比如浙江义乌某著名袜业企业由于不忠实和团队的建设,每个部门的员工互相扯皮,办事效率非常低,该公司还与员工签订了十年的劳动合同,这个看似不错的合同,还增加了几个附加条件:一旦中途辞职,三年内不准从事织针行业方面的工作,同时要追究法律责任。一些员工也就养成了和稀泥的作风,事不关己高高挂起,经销商打电话要求补货,没人管,招商的业务员不愿意出去跑业务,因为许多该报的住宿差旅费迟迟不给报,虽然该企业在行业内处在龙头,因为这样的原因,大量的加盟商流失,山东等地部分区域市场已经拱手相让给后起之秀。老板忙于上市圈钱、搞房地产,可能也不太在乎这些损失。但是这样管理不善,内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴,带来的影响将对企业健康持续发展带来障碍。产品缺陷,放弃利润许多企业产品质量不错,但是却忽略了一些容易察觉的细节,如某著名果汁饮料,推出的各类果汁占据着超市货架最好的位置,但是PET包装的产品有一个共同特征,瓶盖非常难打开,尤其是一种10%的橙汁饮料,瓶口很大,但是瓶盖却要费很大劲才能打开,而且一不小心就会把果汁溅在衣服上,笔者购买该品牌果汁经常遇到这样的情况,购买其他品牌却很少出...
2020 - 07 - 02
目前,中国众多民营企业面临发展的瓶颈,由于市场日趋激烈,绝大多数行业进入到供大于求的买方市场,企业无利可图,这样追求数量型增长模式面临严峻的挑战,企业赚不到钱,除此还有其他什么原因呢?1 追求业绩增长,忽视利润增长在日常的调研咨询工作中,发现众多的制造企业负责人,往往非常在意有多少规模,多少技术设备,多少产能、多少销量,可是了解到利润这个最核心的问题时,却连连摇头,原来连3%的利润都没有,甚至到了亏损的边缘,甚至某家纺企业还想请明星做品牌代言,并在央视投放品牌形象。如果给该企业老板算了一笔账,代言费和广告费、宣传物料的费用至少800万,而该企业的产品是中低端产品,利润只有3%不到,假如通过明星代言宣传,在现有1.5亿基础上销量增长一倍,只增加了450万利润,投入与产出相差350万,不但不能改变现在低利润的困境,还要倒赔300多万,这样的生意明显不合算。可国内就是有一些企业,抱着对销量的无限追求,大肆广告投入,结果资金链都被打断,偃旗息鼓。这种只看节节攀升的销量,不关注利润的做法往往做得很大,最后却轰然倒下……2 服务缺失,带走利润许多企业的优质服务仅仅是一个幌子,一旦打电话找到服务人员,他们马上答复不清楚、不知道,这事情和我没关系,尤其是在餐饮行业尤为严重,笔者有一次出差,晚上住在某知名的商务连锁酒店,打开笔记本上网,网速很慢,打电话给前台,前台的答复是不知道,...
2020 - 07 - 02
疫情期间,有一家老牌企业提供了一种选择——全员创客机制+用户价值驱动的付薪模式:既不裁员,同时优秀员工拿到的奖励非但不少、反而更多了。海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人”,员工不是企业的负债,而是能够为企业带来增值的最有价值的资产。所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO”。如何做到?首先,相信员工比你聪明;第二,在统一战略机制下,把权力下放给他们。于是,在2014年,海尔便开启了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化改革。整个集团开始大力推动“全员创客机制”。海尔实际已经是一家实行“全员创客机制”的企业了。什么意思呢?原先员工是被雇佣的,现在是创客,在海尔平台上寻找创业机会,同时内部风投给予支持,并吸引外部风投投资,成立小微公司。集团提供战略一致性的资源支持及平台化数字化运营支持,小微公司根据用户需求开放式创新,谁创造用户价值谁就是受益者。员工创客化颠覆了雇佣制,每个人都可以通过自己的努力获得企业股份。据知情人士透露,疫情期间,海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理,均自愿放弃2月份绩效薪酬,行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬,以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响。今年1-2月份,海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励,相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元。而这5000万的创业奖励又是怎么来的呢?获奖原因主要是一线员工在疫情期间支援疫...
2020 - 07 - 02
或许谁也没想到,万科当年的一句“活下去”,竟然成了当下企业生存的最高纲领。没有什么比安全更重要,“节衣缩食”是疫情下大多数中小企业的首选应对策略。但许多企业家一想到节流,第一反应便是裁员、降薪,似乎只剩这条路能走。但这真的是个“屡试不爽”的好办法吗?中国中小企业协会一份调研显示,目前约86.5%的受访中小企业经营受到较大影响,近50%已有裁员安排。资金自然是压倒骆驼的最后一根稻草:清华北大联合调研995家中小企业结果显示,近85%的企业现金流撑不过3个月,能够支撑半年以上的企业不到10%。如何穿越3个月的生死火线?一些企业选择裁员,另一些选择降薪:3月9日,携程发布内部信称,从本月开始CEO和董事局主席0薪,公司高管层提出自愿降薪,最低半薪,直至行业恢复。2月20日,瓜子二手车被曝变相裁员1000多人(原来7000元的工资变成了1700元)。2月17日,诺亚财富向全体员工发布了一封全员战疫倡议书,宣布疫情期间所有员工每月5个工作日无薪休假,同时3位董事主动降薪为零。教育创业公司松鼠AI创始人栗浩洋也在2月15日宣布:全员3.5折工资5个月,最核心高管零工资。若是此时搜索百度指数会发现,“裁员补偿标准”一词的搜索量飙升,成为一时热词,大约是去年同期的4倍多。难道说在疫情寒冬下,不管白猫黑猫,只有活着才是好猫?裁员、降薪,果真是不二选择吗?企业生长靠员工,而不是靠裁员在这种艰难时刻,也...
2020 - 07 - 02
| 制度和流程的联系 |制度与流程是企业管理的两个方面,它们之间的联系也非常紧密:1.流程是制度的灵魂如果制度不能反映流程,就像失去了灵魂,它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时,往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”的情况,如果频繁出现这种情况,就说明一个制度或规定是不合理的,而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符,使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。2.制度有助于流程的执行制度是流程得以执行的保证。流程是河道,制度则是堤坝,要使河流不会泛滥成灾,梳理河道和加固堤坝都是不可或缺的。3.制度的激励作用可以促使流程改善在很多公司,制度更多地起到“守门人”的作用,是“处罚”的代名词。实际上,这是一种误区,制度中的奖励要比惩罚更容易起作用,奖励这种“正强化”会促使大家更多地关注组织的流程、以及流程所倡导的工作行为,这种关注还会推进流程不断得到优化。比如,大家逛公园时都会对“损坏花草、罚款100元”等类似的标语习以为常,但有公园却贴出了:“凡举报损坏花草者奖励200元”的标牌。管理方的做法很聪明,这种由“罚”到“奖”的思路变化也带来了管理流程的调整,即以前设置的“专人巡查”工作取消了。| 通过制度提升管理效率要解决的几个问题 |1.管理制度的起点因为不同的组织对人性的理解不同,也造就了许多不同的管理模式。比如摩托罗拉的严格管理与惩罚制度、戴尔的柔性管理制...
2020 - 07 - 01
在企业管理中离不开制度,可是很多企业的管理制度并不少,管理效率却不高,究其原因,可能主要有两个:一是制度没有得到有力执行;二是可能制度得到执行了,但制度本身存在问题,即“法非良法”,企业的制度没有恰当地立足和服务于企业的流程,反而降低了管理的效率。那么,制度和流程都有着怎样的内涵,二者之间的关系又是什么?下面我们就来说说制度和流程的概念与区别。| 制度和流程的涵义 |“制度”,简单的说,就是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了正式组织,便有了制度的出现。人们在这个组织中共同约定和遵守的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么,什么人对什么事负责,什么行为会带来什么样的后果。“流程”是做事的先后顺序。企业中的流程是指,在合理利用资源的前提下,将输入转化为输出的相互关联的活动。一般来讲,企业的流程包括两大类型,一是价值(包括产品和服务)创造流程,二是服务支持流程,包括财务、人力资源等。从更微观的角度看,流程也是正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程,就是指导采购功能团队完成原材料采购并入库的过程。| 制度和流程的区别 |1. 管理思想的不同起点:“疏”与“防”不同的企业有着不同的管理模式,我们不能简单地划分孰优孰劣,但是我们能从不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和逻辑。历史上有名的典故“大禹治水,三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的执着精神,而让大禹名垂千...
2020 - 07 - 01
我们知道车间是工厂的中心,是制造业核心技术发源地,那么该如何进行车间管理呢?车间管理是公司经营计划实施的主体,管理过程的顺利与否,直接关系到公司方针目标能否顺利实现,而作为一名生产车间的管理者,其管理的好坏,决定了车间生产的正常运作。那么,怎样才能做好生产车间的管理工作,怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢?在此,我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。1、作为一名优秀的生产车间管理者,应是公司企业文化的积极推动者。要想做好生产车间管理,作为一名优秀的生产车间管理者,首要工作就是要积极推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工:①通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司;②通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献;③通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合,积极推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入。2、作为一名优秀的生产车间管理者,应会制定和实施合理的管理制度。作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善车间的管理制度体系,制定出员工的行为规范,起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更...
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