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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 07 - 31
01 凡是会议,必有准备在三星,永远不开没有准备的会议,会议最大的成本是时间成本,会议没有结果就是对公司的犯罪,没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以,在三星重大的会议由事先检查制度,没有准备好的会议必须取消。在会议前,必须把会议材料提前发给与会人员,与会人员要提前看材料并做好准备,不能进了会议室才开始思考。02 凡是会议,必有主题在三星,开会必须要有明确的会议目的,为会议准备的PPT前3页PPT,必须显示会议主题。没有主题和流程的会议,就好比让大家来喝茶聊天,浪费大家的生命。会议的主题,要事先通知与会人员。03 凡是会议,必有纪律在三星,开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任),在会议前先宣布会议纪律,对于迟到要处罚,对于会议不按流程进行要提醒,对于发言带情绪要提醒,对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚,对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。04 凡是会议,会前必有议程在会议之前要有明确清楚的会议议程,会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员,使他们能了解会议的目的、时间、内容,使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间,不能泛泛而谈,海阔天空。05 凡是会议,必有结果开会的目的就是解决问题,会议如果没有达成结果,将是对大家时间的浪费,所以,每个人都要积极的参与到会议议程中来,会议监督官有...
2020 - 07 - 29
生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多...
2020 - 07 - 28
企业在疫情严重冲击下的发展,尽管是企业自身的任务,更多应该依靠内因来解决问题;但也需要政府从中积极作为,为受困企业发展提供应有的、力所能及的帮助与支持。事实上,推动、保障经济社会持续、平稳发展,既是政府的义务,更是政府的责任。尤其是在市场失灵的情境下,更需要政府积极作为,以修正市场非理性行为,为经济社会发展提供助力。当前疫情的大范围爆发,显然已经使得市场偏离了正常运行轨道,需要政府采取帮扶措施,以部分抵消市场失灵的不利影响。面对疫情导致的困局,企业在积极开展自救的同时,也对政府纾困寄予厚望。调查结果显示,企业对政府帮助企业脱困发展展现出了多维度的诉求。课题组在问卷中设置了预计政府可以采取的13种帮扶措施,同时提供了“其他”选项。调查中,所有13种预设措施以及“其他”选项,都有企业选择,这表明企业面对疫情困局,寄望于政府能够从多维度对企业提供帮助。(一)加大减税降费力度在全部13种可能的帮扶举措中,企业诉求最为迫切的是加大减税降费力度。多年来的减税降费,确实给企业带来了实实在在的好处,在一定程度上缓解了企业盈利持续下滑的态势。但疫情的大范围爆发与持续蔓延,严重阻碍了企业正常复工复产,导致了企业运营成本大幅攀升,挤压了企业原本狭窄的盈利空间。对企业来说,当前最紧迫的任务,就是拓展生存空间,充实生存基础。一方面需自身开源节流,增强盈利能力,提升盈利水平;另一方面,就是寄望于政府能够加大减...
2020 - 07 - 27
说到生产计划,想必是很多制造型企业非常头疼的问题了。尤其对于多品种、小批量业态的公司更为明显。冠卓咨询基于过往的咨询项目经历,我们看到大部分的企业受困于策略与方法。甚至部分企业管理者认为计划不就是等同于排产吗?对于这样的认识,您怎么看呢?首先抛出我们的观点:计划≠排产,两者是有本质区别的。我们知道,计划部门的核心使命是统筹利用资源,在交付与有限资源中寻求最佳解法或“最具性价比”的解决方案,这个过程我们称之为“编制计划方案”。此时,我们知道的信息主要为:外部客户需求(交期、数量)、内部资源(粗产能),编制计划方案的主要考虑点应是面向交付,初步规划工序的完工时间,长周期(订单交期通常是周)时间段内初步预排。“计划方案”的核心功能是进行独立需求、相关需求管理、主生产计划方案、订单交期确认,其管理颗粒度较粗。如果说“编制计划方案”是战争中制定“作战方案”的话,那么“排产”就是制定详细的“作战计划”了。其主要考虑点是面向产出,强调工序开工时间、某个具体时间段的详细安排。其核心功能是明确订单的生产顺序、每道工序的产能负荷、工单指派、进度管理。简单地说是在“作战方案”敲定的情况下,进行详细的“作战计划”部署,其目的是确保“作战方案”得到彻底的执行。管理颗粒度较细,通常能到班次、小时。因此,“计划”是基于订单交付和内部资源统筹的策略和方案制定的过程;“排产”是基于“计划方案”的细化执行,根据交期、...
2020 - 07 - 26
前言:SOP是Standard Operating Procedure三个单bai词中首字母的大写 ,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP带来的好处:1.帮忙企业树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意;2.实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;3.使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;4.根据作业标准,易于追查不良品产生的原因;5.将企业积累下来的技术﹑经验记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。如何编制行之有效的SOP:首先从流程上保障SOP从开始编写到发布执行之前的环节没有缺失,让编写人员与操作人员达成共识。以下是编制流程,供大家参考,思考下你们在编制过程中是否缺少了某个环节。1.SOP编写计划书:明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间。2.SOP编写:编写人员要求是对现场作业,产品非常熟悉的工艺技术人员3.SOP讨论修改:该环节是能否成功编制的关键,讨论会参与人员包括操作员、设备人员、工艺人员和品管人员;讨论会要作到互相挑战,各抒己见;必要时进行现场确认。4.SOP试运行:通过实践来检验SOP的合理性和可操...
2020 - 07 - 24
01生管系统对制造型企业非常重要,那么如何判断一家工厂的管理的好坏呢?笔者在管理咨询的过程中发现有规律可循。生管系统的核心是对时空把握和利用,做好生产计划要在两个维度上下功夫。第一个维度就是时间,时间对于个人还是对于团队都非常宝贵,谁抓住了时间管理,谁就做好了效率管理。一流公司的生产管理时间单位是小时甚至分钟;二流公司的生产管理时间单位是天;三流公司的生产管理时间单位是周;不入流公司的生产管理时间单位是月,或更有甚者;第二个维度就是空间。空间就是厂房、设施、设备、模具和人员,谁做好了空间管理,谁就做好了资源管理。一流公司提前3-5年对空间管理有规划;二流公司提前1年对空间管理有谋划;三流的公司提前1天对空间还没谋划,任意干。今天重点说中小企业的生管系统的建设要点。中小企业生产管控系统比较粗放,市场预测、标准数据、平衡能力、统筹资源、滚动计划、指令下达难度大,比如有的企业淡旺季非常明显,淡季时候工人无订单可做;旺季的时候订单太多,人手、设备不够,这些现象对企业都造成很大的困惑。02针对此类现象,笔者建议从六个抓好做起:1、抓好生产计划制定:对于离散型和装配型企业,生产计划的制定就非常重要,在实际的生产管理过程中,必须制定滚动计划,从周滚动到三日滚动计划,如果一家企业能抓好日生产计划,那么这家企业的管理水平一定不差。2、抓好空间资源统筹:依据滚动计划筹划调度“粮草”是对生产计划最大保障...
2020 - 07 - 22
车间主任是车间主管,管理着人员,站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人,所以对人员的管理是首要的,也是最关键的。那么,如何才能做好管理,调动职工的积极性,让职工都有自我管理的动力,保证安全,提升效率呢?我建议应从以下几个方面考虑:01 多“理”少“管”所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。02 多“奖”少“罚”战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚...
2020 - 07 - 22
流程思维是流程设计和持续改进的基本思维模式。流程本身应以客户价值实现为目标。菲利普.科比曾在《流程思维》一书中表达了在精益生产系统下,失去流程目标的单点改进对运营系统绩效提升没有意义的观点。流程作为基础性因素,对于运营系统(包括生产运营和业务运营)和其上层的商业模式架构都意义重大。可惜的是,我们很多工程技术人员和职能经理并没有的得到良好的流程思维训练,缺乏流程意识。维护本部门或团队作业的简洁性成了第一要务,这个暗示变成阻碍流程间(跨部门)协作的障碍。流程思维正逐渐淡化,这不是个好消息!持续改进的目标在哪里?即便再小的作业点也有自己的流程。而流程的最终目标是实现客户价值,不管这个客户是内部还是外部的。对于整体流程目标没有贡献的改进是没有实际意义的,例如不针对生产流程中的瓶颈工序进行有效改进,即使取得一定收益的改善也只是徒劳。而无效改进可能会成为精益背景下的第八大浪费。阶段性(非持续性的)的改善课题,更多是来自于高层或总部的命题。几乎没有人能够了解这些命题对于整体流程的促进作用如何。命题作文就这样在盲目的条件下展开,可笑的改善措施也堂而皇之的被实施下去。流程效率改进是作用在满足客户目标前提下才变得有意义,我们要做的是让流程高效(低成本,高响应性)达成客户需求。而客户本身是不关心流程运行成本的,因此将成本作为流程改进或设计的第一目标的做法是不合适的。成本降低是设计高效流程的副产品,并不是...
2020 - 07 - 22
最近几年,中国大江南北越来越多的组织在导入、实施精益工具和方法。特别是2018年10月1日通用电气公司(一百多年来都是从内部培养首席执行官)突然宣布聘请丹纳赫公司前CEO劳伦斯·卡尔普为董事长兼首席执行官。媒体都打出的只有“精益才能拯救通用电气”的标语。不少企业家和精益从业者也提出是否可以说:精益可以救中国的制造企业。与此同时,时常有企业管理者和精益圈的朋友在纠结什么是精益:是隐含吝啬、削减和裁员的含义?是压缩——缩短提前时间,减少空间、能源、材料、紧张、过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间?[1]是5S, 看板,目视化管理,价值流程图等工具?要正确理解什么是精益,笔者强烈建议大家重读精益的经典之作《精益思想》。在这本著作中,精益大师詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯全面阐述了精益思想的五项基本原则。原则1:价值价值,指的是体现在商品里的社会必要劳动,它通过顾客愿意付的价格来体现。在完全竞争的买方市场中,价格是由顾客决定的。顾客不会为不必要的劳动付钱。因此,企业应千方百计地减少在提供产品或服务时不必要的浪费。举个简单的例子,比如加工一个桌子,因为测量失误造成桌面比标准的高度高了5厘米。然后操作者通过返工,将桌子的高度降到标准高度。顾客是否愿意为该桌子的返工付钱?当然不愿意。再如,我的包裹时从郑州运往上海的,快递公司投递错误将它运到北京,发现错误后又...
2020 - 07 - 22
精益生产的管理涉及多个方面,如果从企业的角度考虑推行精益生产应该怎么做,首先要明确企业要推行精益生产的目的是什么,特别是要识别企业经营过程的目前的痛点,希望推行精益生产能够帮助企业解决什么问题,以此为出发点,通过点的改善,将精益管理的思想和方法导入企业,以点带面逐渐在企业内部建立系统的精益生产管理体系,最终实现企业运营体系的提升。在具体推行方面,高层的支持,特别是以上所提到的高层必须有坚定的信念坚持精益生产的推行,必须明确目标,希望精益生产能够为企业带来什么或解决什么问题,并不遗余力的给予支持,这样精益生产才可能有效的推行,并取得希望的效果,否则最终将会半途而废。企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。2、对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,...
2020 - 07 - 20
企业经营绝对不是玩麻将赌牌,可以靠运气制胜,而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉,甚至在不知为何失败的困惑中倒闭!管理水平越高的企业,越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此,我国成功的企业也是如此。在计量化基准数据中,标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。▲应用标准工时的价值01 标准工时的定义所谓的标准工时,就是指在正常条件下,一位受过训练的熟练工作者,以规定的作业方法和用具,完成一定的质和量的工作所需的时间。02 建立标准工时的重要意义在企业中,标准工时是衡量一切工作的标准,它具有相当高的客观性和公平性。标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等!① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定,过程上有了标准工时即可测算工厂产能。② 制定生产计划的基础即利用标准工时,生产管理部门可以更精确的做生产计划,如果在进度控制上有了问题,也可以依据标准工时来做人力调整;③ 增减机器设备的依据即依据机器产能(换算标准工时)可得知生产量变动时增减机器设备的数量。④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序,可依据各工序的标准工时来配置人力,使生产线平衡流畅。⑤ 效率分析的基础即有了标准...
2020 - 07 - 20
职场的生涯都是无数个解决问题日子的连缀,对于咨询机构每一次的合同或项目的执行过程也都是在帮助企业解决问题的过程。如何掌握运用系统性思维方法解决问题成为一门核心掌握的技巧或技能。如顶级咨询公司麦肯锡也是由于培养解决问题的顶级专家而出名,其中以麦肯锡命名的三本著名的书-《麦肯锡方法》,《麦肯锡意识》,《麦肯锡工具》也都紧扣“解决问题”这个职场的关键焦点进行展开。您可能会接触很多关于解决问题的方法论,如戴明的PDCA,六西格玛流程问题解决DMAIC等等,对于不同的方法之间的差异无非是解决问题的阶段步骤,或不同问题之间用到的工具存在的差异,对于解决问题的整体思维是具有异曲同工的,回到问题解决的流程无非如下图所示:这里所展示的是典型的问题解决的流程,对于不同的问题,流程或许会有些差异,如在发现问题的环节,如果问题的表征现象比较的浅显,可能后续的执行流程就会直接导入对策,这些点的内容,我会在后续的文章会进行阐述。其实解决问题的系统思维的核心是对问题如何进行宏观系统的架构,这里我觉得离不开两个核心的能力:逻辑思维+发散思维,逻辑性构成问题到对策的纵向串联,每个环节的相互支撑;发散思维又构成对于整个逻辑的发散补充,简单来讲就是构成问题解决的广度及深度交络。而这两个能力看似简单,还得经过长期的不断历练,才能形成思维的定势。首先,我们从问题本身进行切入,分享一下如何“发现问题”。(1)定义问题:期望与...
2020 - 07 - 19
我们在企业管理工作中经常会遇到管理幅度与管理层次这两个概念,理清这两个概念的关系对管理者提升自我的管理认知是有很大帮助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量,也就是看一个领导能够管理多少人。管理幅度一般会受到行业特点、人员素质(涉及的人员素质)、工作性质、环境特征等多项因素的影响。以工作性质的影响为例,培训师培训的时候可以一对一、一对百甚至上千都没有问题。但如果是游泳教练呢?一对一、一对十都可以,如果一对一百那就谁也学不会游泳了。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。管理层次的多少,应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大和任务量较重的组织,其层次可以设定得多一些,让大家一起来分担组织的管理职能,参与到管理活动中的管理人员就会多些。规模较小的组织,就没有必要安排那么多的管理人员,通常有能力的几个管理人员就可以把组织完全管好,所以就可以采用少层次的组织结构。管理幅度与与管理层次这两个概念之间是什么样的关系呢?首先,这二者之间呈反比例关系。管理幅度越大,需要设置的管理层次越少。管理者能力强,就可以多管一些人,企业就不需要设置过多的管理者。设置较少的工作层次,管理者把工作做到位就可以了,企业的管理人员就会少一些。反之,管理幅度越小,一个管理者管不了几个人,设置的管理层次就会多些,多配置一些管理人员,来达到有效管理的目...
2020 - 07 - 19
01一百至两百人之间的厂确实不好管理,但是有一点不管人员的多寡,其各岗位的职责一定要明确,由中高层人员开始,如果一个企业员工的职责不清,做为他们的领导是很难验证其工作能力;同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么,工作的热情会日渐消退,一旦工作有漏洞会导致推卸责任,因为职责不清(分工不明确)。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议——1、制订公司的组织架构图(岗位划分)。2、对各岗位的职位给予说明(职务说明书的制订)3、各部门的目标制订(当然首先得有公司的总目标)4、制订部门的组织架构图(部门的岗位划分进一步明细)在制订以上文件的同时,公司对每个员工是否提供培训的机会?如:新员工是否有接受进厂培训(让他们明白工厂的制度)、上岗培训(技能操作)及在职培训(提升培训)?02如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住,没有任何的学习或娱乐,只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久,因为他们觉得没有发展的空间;能任劳任怨,埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外,一定要把员工们看做是你的合作伙伴,而不要把他们看成是你的奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人。管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导。员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报。1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的,所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现...
2020 - 07 - 17
1、工作联络有权代表车间(班组)与企业有关单位联系生产工作。2、拒绝使用不合格原材料有权拒绝使用不合格的原料、物料,但经总工程师批示的,应按批示执行。3、决定换用备用设备在用设备发生故障时,有权决定换用备用设备。4、决定设备负荷的升降在岗位操作所允许的范围内,并征得调度同意后,有权决定设备负荷的升降。5、有权拒绝抽调在班人员有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。6、异常现象停车处理建议生产中出现异常现象,有权建议停车处理,经车间领导或调度同意后,按上级指示执行。7、临时调整轮班有权临时调整本轮班的操作人员。8、监督按章作业有权检查、督促各岗位工作,有权制止违章作业。9、批准班组人员的临时假对本班组人员,有权按规定批准假期。10、奖惩建议①对操作人员具有下列情况之一者,有权提出处理意见,并报告领导处理:违章作业不听劝阻者,不服从调动者,班前喝酒者,因病可能发生事故者。②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。11、召集班组活动有权召集本班组人员开会或组织活动。12、现场管理①有权制止无正当手续的人员进入车间。②在车间范围内,有权制止乱动设备的行为。③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某...
2020 - 07 - 17
1、生产控制(1)执行每月生产计划①安排作业人员,使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。(2)准备每日的生产活动①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。(3)跟催作业①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。(4)作业完成后的工作①准备下一班工作。如发现异常,要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。(5)处理停线事务①调查外部停线事件。②调查内部停线事件。③确定原因及采取对策。(6)准备新产品导入生产线①协助主管。②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。2、 成本控制(1)成本改进的计划①向主管提出口头意见及提案改进计划。②准备并提出“成本降低计划”进度表。③从事本单位内各项改善活动的协调,并请求其他协助改善事项(如新工具等)。④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。(2)降低人工成本①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。②监督每月工数降低活动事项,并且跟催其进展情况。③若未达成目标,则需研究其原因,并采取相应的行动。(3)降低直接成本①记录原料、物料耗用量。②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。(4)节约能源①确定有否任何...
2020 - 07 - 17
一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等,概括为以下六大任务。1、人员激励提升人员的向心力,维持高昂的士气。2、作业控制制订完善的工作计划,执行良好的工作方法。3、质量控制控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺陷要求。4、设备维护正确地操作设备,维持生产作业零故障。5、安全运行采取必要措施,保证人员、产品的安全。6、成本控制节约物料,杜绝浪费,降低成本。要点提示现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。现场管理,是指为了有效地实现企业的经营目标,对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合,使之有机结合达到一体化,以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 17
单件流-one piece flow又称为一个流、连续流等,是精益生产中一个非常重要的概念,与之对应的另外一个概念则是“批量生产”-mass production/batch production。按照精益大师沃麦克的精益词典《Lean Lexicon》给单件流或连续流的定义是:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现”。从这个的定义来看,单件流的流运行模式包含了以下几个要素:1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量(如一箱)零件;2.尽可能的连续流动3.上下工序刚刚好的衔接。为什么要实行单件流呢?实行单件流的好处有哪些?1.保证品质当采用单件流时,每一个作业者都是检验员。且每件产品很快的由下一工序查看,所以可以在大量产出之前迅速发现缺陷。2.改进生产力许多伴随批量生产而来的不增值作业通过单件流也随即消除。(如摆盘,搬运等)3.降低库存成本4.释放作业空间单件流减少了在制品,所以存放在制品的空间得以释放。5.增强灵活性单件流通过缩短流程周期,使得企业拥有更加快速的反应系统。怎么实现单件流呢?对于单件流而言,如果我们要想运用得当,必须了解其内在运行的要求和本质:1.单件流生产模式强调的是“流”,强调的是单件或固定小批的流转,而不...
2020 - 07 - 15
很多企业会遇到这样的问题,生产一线的管理人员每天忙着最多的事情是处理异常,到处救火,久而久之,很多班组长甚至车间主管除了处理异常都不知道正常的管理应该做哪些工作。这样的问题如何解决呢?我们以丰田的现场管理为例,作为生产一线的管理者,需要从七大任务的方面进行日常管理。这七大任务包括:安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境。在一些管理体系特别健全的企业中,会有HES部门主管安全,会有质量部门主管质量,会有设备部门主管设备,甚至会有5S督查部门负责环境管理,那是不是这些都有专门的人做管理了,在现场就不需要一线的管理者再去关注这些方面了呢?当然不是,作为生产一线的管理者,你的核心职责就是围绕现场进行管理,而现场管理就离不开这七大任务的维度,这些都是一线管理者必须要做管控的内容。明确了现场管理的七大任务之后还要清楚每个任务模块都需要管理哪些方面的内容。根据现场管理的目标可以将管理活动分为三个层面,即:维持活动,改善活动和人才培养活动。所以,在七大任务的每个任务模块都要有这三个层面的管理活动,而不能是仅仅停留在处理异常这些处在维持活动层面的内容,还要考虑哪些改善活动和人才育成活动要添加进来。只有将现场管理七大任务的各个模块都按照维持、改善和人才培养这三个维度进行展开,才能解决生产一线管理者只会处理异常而不会正常管理的问题。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈...
2020 - 07 - 12
不断重复的坚持,成就优秀的你。在很多行业里,有许许多多的人,几十年如一日的坚守在一个岗位上,每日重复着同一个工作或一个动作。兵营里每日训练的新兵,天天战备,奔跑在操场上,挥汗如雨。制衣厂里的工人,手里的布与针线在电机声中飞速运行,两耳只闻轰鸣声。水泥厂里的巡检工,重复的检查着一个又一个的设备是否运行正常,无论春夏秋冬。每一个人都在自己的岗位上,奋斗着。时代的口号高喊着幸福都是奋斗出来的。加倍努力,辛苦钻研,一直拼命地工作,正是在这样的过程中,他们塑造了自己高尚的人格。我们不像豹子那样行动迅猛,而是像牛一样,只是“笨拙”地、“愚直”地、持续地专注于一行一业。这样不断努力的结果,让我们不仅提升了能力,而且磨炼了人格,造就了高尚美好的人生。如果有人哀叹自己没有能耐,只会“认真地做事”,那么,我想对他说,你应该为你的这种“愚拙”感到自豪。看起来平凡的、不起眼的工作,却能坚韧不拔地去做,坚持不懈地去做,这种“持续的力量”才是事业成功最重要的基石,才体现了人生的价值,才是真正的“能力”。世上被誉为“天才”“名人”的人们,他们毫无例外,都发挥了这种“持续的力量”。长年坚持这种努力,那么,杰出的技能和优秀的人格也会变成你的特质。将努力变为“持续的力量”,就能让你这个“平凡的人”变为“非凡的人”,你就会具有强大的力量。再大的目标,都需要一点点完成,饭是需要一口一口吃的。人生总在迷惑中。越是认真工作,...
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