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2023 - 09 - 18
前两天,收到小A的留言,说自己去年刚参加工作,但所在的部门和岗位并不是核心部门、重要岗位。可领导却经常要他加班干一些杂活,而且总是拿“培养你、锻炼你”这种话来安慰。一开始,小A干劲十足,觉得毕竟刚来,年轻人多干点没什么。但是时间一长,发现领导并没有交给自己什么重要任务,自己再工作上也没啥长进。可一开始又树立了听话勤快的人设,这时想拒绝加班,发现为时已晚,感到十分苦恼。作为下属,服从领导命令是我们的基本职责;多承担工作去提升能力,也无可厚非。但如果被人当成只知道干活的“老黄牛”,这就很有问题了。领导让你多干活的用意是什么?出发点在哪里?你的付出值不值?如果领导是在有意培养你,那你的付出就有价值;如果领导是故意欺负你,那你就得掂量一下,到底该怎么个干法。针对小A的提问,给大家整理了4个方法,可以帮你识别领导到底是在培养你,还是在利用你。看领导给你安排的工作内容是重要的还是边缘的刚进入一个工作单位,领导交代给你一些基础性的工作,让你先熟悉环境,这很正常。但是如果长期没有改变,说明在领导心中,你不是他的培养对象,你只配做这些没有含金量的重复劳动。领导想培养一个人,安排的任务,一定是核心工作,虽然累点,但是能快速提高能力、积累经验,更容易做出成绩。说个以前遇到过的真实案例。那时单位里招来2个新人,一个男孩,一个女孩,学历水平、综合素质都相当。一开始,领导给两人安排的都是差不多的工作,跑腿打杂...
2023 - 09 - 18
工厂车间管理:车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。—1—优秀班组长的三大作用班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:1.班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现2.班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。—2—优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训...
2023 - 09 - 15
管理精力比管理时间更重要首先我们要调动身体的,情感的,思想的和精神的,四个层面的精力源,这四者,没有一种能单独存在,它们相辅相成,一体四面,缺一不可。其次,平衡使用四种精力,并能适时补充。最后,突破极限,提高精力承受力,要不停地训练。压力是朋友,而非敌人。就像提高肌体承受力一样,我们要锻炼情感,思想和精神的承受力。1.奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人。2.光环效应:全面正确地认识人才。3.不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作。4.蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律。5.贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会。6.酒与污水定律:及时清除烂苹果。7.首因效应:避免凭印象用人。8.格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才。9.雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才。10.适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上。11.特雷默定律:企业里没有无用的人才。12.乔布斯法则:网罗一流人才。13.大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才。14.海潮效应:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。以人为本的人性化管理古语云:得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。15.南风法则:真诚温暖员工。16.同仁法则:把员工当合伙人。17.互惠关系定律:爱你的员工,他会百倍地爱你的企业。18.蓝斯登定律:...
2023 - 09 - 15
01红牌红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。02看板用在5S的看板作战中,使用的物品的放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里?做什么,数量多少,谁负责,甚至说,谁来管理等等重要的项目,让人一看就明白。因为5S的推动,它强调的是透明化、公开化,因为目视化管理有一个先决的条件,就是消除黑箱作业。03信号灯或者异常信号灯在生产现场,第一线的管理人员必须随时知道:作业员或机器是否在正常地开动,是否在正常作业,信号灯是工序内发生异常时,用于通知管理人员的工具。04操作流程图操作流程图,它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书,也称为步骤图,用于指导生产作业。在一般的车间内,特别是工序比较复杂的车间,在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后,第一个流程可能是签收,第二个工序可能是点料,第三个工序可能是转换,或者转制,这就叫操作流程图。05错误演示板错误演示板,一般它是结合不良实物各图片表示,就是让现场的作业人员明白,也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置,让人一看就明白,什么是违规操作。06提醒板提醒板,用于防止遗漏。健忘是人的本性,不可能杜绝,只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。07区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域,用线条把它画出,主要用于整理与整顿,异常原因...
2023 - 09 - 15
生产异常管理标准,供大家借鉴!01定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策(根本对策)由责任单位填...
2023 - 09 - 14
我的员工如何才能发自内心更好地为内部顾客和外部顾客服务?我怎样才能使我的作业员和公司同呼吸、共命运?作业员都这么年轻,如何使枯燥的日常工作变得活泼起来呢?都说从大处着眼,从小处着手,但是究竟从哪里入手开展精益生产变革呢?如果真的开始实施精益生产了,我怎么才能控制得住这种变革呢?最重要的问题,怎样才能使大家(我的同事们、很可能还有某些上司)拥抱精益变革?这些都是非常重要的问题,所有这一切,改善都可以给予解答。改善非常简单易行,同时又是个非常强大的工具。通过显著有效的改善,可以有效地提高全员的士气,更乐于参与改善活动,并最终接纳精益生产、建成新的精益企业文化。通过持续改善,企业员工会乐于拥抱变革,顾客会获得更好的服务,企业的竞争力会进一步提升,参与持续改善的人员也会获得自身的成长。精益思想认为,对于员工最大的激励在于使员工在工作中获得乐趣。持续改善提供了多种方法来帮助管理者激发员工的潜力。01 . 我也能行 - Do It Yourself把全员的智慧转化为公司的财富,使得企业和员工一起成长,改善正是这样一个系统。自己的辛勤汗水真正获得了客户的满意,自己的智慧真正提高了公司的竞争力。在这个过程之中,员工自身会获得极大的自豪感和成就感。管理者的职责之一,就是建造一个改善的平台,在这个平台上,员工不再仅仅是执行领导者指示的工具,他们可以对自己的工作进行改变,所有这些改变最终提升了...
2023 - 09 - 14
人这一生,无论是谁,总会遇到大大小小的坎,或多或少要承担一些压力。只是有的人遇到事情,一咬牙,含着泪就扛过去了,有的人却被压垮了。这世间从不缺让你的世界天翻地覆的事情,重要的是你能不能扛得住。作家余华说:中国年轻一辈人里面,有很多优秀者,但很少有能抗得了事儿的人。什么叫能扛事儿?是遇事不逃避,不轻易放弃,迎难而上,咬紧牙关想办法渡过难关,即使失败了也有从头再来的勇气。能扛事的人,遇到大事都这样处理。- 1 -能控制住局面生活中,总有很多不可控的因素,使人陷入逆境。这个时候,有人六神无主,乱了阵脚,导致失去翻盘的机会。就像下棋,一旦自己出了招臭棋,局面陷入被动,就越想把棋局找回来。棋风会突然变得特别冒进,下棋的破绽就越大,反而让对手趁虚而入,最终满盘皆输。也有人,无论多么糟糕,都能发现自己能掌控的点,坚信自己能控制局面,最终反败为胜。这得益于他们很强的控制感。遇到逆境先稳住,你要做的不是接下来立刻赢,而是现在不能输。古语说,留得青山在,不怕没柴烧。先稳住当下,控制局面,不让情况恶化,然后积聚力量,等待机会。做一个能扛事的人,当考验来临时,多问问自己这两个问题:你能不能控制住场面?你的内心是不是有对大局的掌控力?这种掌控力不是来自一时一刻,而要从小的事情着手,对每一件工作都进行分解、策划,从而逐步培养自己控制局势的气场和能力。- 2 -不让消极延伸有人说,能控制情绪的人,才能控制自己的...
2023 - 09 - 14
品质提升是一个品质提升是一个系统的管理过程,需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励,以期达成品质的持续提升。以下九大组合拳是笔者在多年制造型企业质量管理过程中总结出的一套很实际、很方便的实施动作。1.标件管理--设计预防建立良好的前期设计理念,样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作,对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。以及品质管理的各类标准的制定如:来料检验标准(包括来料承认样)、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。2.防呆管理--设计预防在管理过程中,应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免。比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计,后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索(如增加工治具进行区分),使错误避免。实际生产品可以设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》进行评审与执行。3.限度样品--标准管理标准是人制定的,也是人判定的。而实际执行过程中,对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口,在这个标准执行容易扯皮的地方,制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题,直接以图片、数据管理进行限度样品的管理,有效...
2023 - 09 - 13
班组在企业中有着至关重要的地位和作用,班组是企业生产经营管理的第一线;具有保证企业管理目标实现的作用;班组是企业经济活动的细胞,具有提高企业经济效益的作用;打个比方:班组是细胞,企业是躯体;班组是企业能人、强人的聚集库,具有对企业的发展起“输能”的作用;班组是企业活力的源头,具有对企业活力的增强起支撑作用;班组是企业民主管理的基地,具有团结和稳定职工的凝聚作用;班组是企业职工的小家,具有育人和护人的熔炉作用。班组建设包含很多内容,如:安全生产、质量、技术、劳动纪律、设备使用和维护、成本意识、安全文明生产、企业文化的学习与实践。  首先,作为企业最基层的一员,要学习好各项管理制度:包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等。打个比方:制度好,好人做好事,坏人做不了坏事;制度不好,好人难做好事,坏人专做坏事。  班组长的甄选很重要,班组长的作用不可忽视,俗话说,万马奔腾,一马当先,班组长是企业生产的一线指挥员,班组长是企业管理的基层组织者,班组长是企业改革的积极支持者,班组长是班组员工的知心人,班组长是不断进取的时代挑战者,所以班组长是航船的舵手,肩负着重大的责任。另外,班组长在员工与领导之间起着联系与协调的作用.他不仅要懂技术、会管理,还要会协调领导与员工之...
2023 - 09 - 13
如果我们能把解决问题看着是展示自己的机会,借解决问题来体现自己的价值,那么我们就能发掘出自己的潜能,让领导或老板刮目相看。企业里最常涉及的问题就是有所为、有所不为,不把问题推给老板就是有所为,而有所不为就是舍,舍弃把问题推给老板的行为,自己解决问题。比尔﹒盖茨曾经说过:“好的员工善于动脑筋分析问题、主动解决问题,而不是把问题推给老板。”是的,老板花钱请我们,是让我们来“做事”的,而做事就是解决问题。如果我们没有办法解决问题,那么我们工作的意义和价值也就丧失了。没有哪个老板会为下属踢回来的“皮球”而高兴,一旦你踢了“乌龙球”,很容易被老板踢出局。但在工作上,很多人都意识不到这一点。他们碰到问题时,不管能不能解决,都喜欢向老板请示,遇到确实难以解决的问题干脆把手一摊,直接推给老板。老板一边焦头烂额地亲力亲为,一边为自己有这样的员工而憋气窝火。他是公司的老板,他掌管的是公司的发展方向,制定的是公司发展战略;他是决策层,不是执行层,他派下的任务是要别人来完成的,不是自己给自己安排的;战略归老板,战术归高管,执行归基层;员工把问题推给他,他还不如不下达任务。很多时候我们觉得问题难以解决,并不是问题本身有多难,而是因为我们不善于动脑,缺乏思考能力,不知道多问几个“为什么?”“怎么办”,一味地逃避问题,把它推给别人。这样的下属是很难受到欢迎的。解决工作中的问题是我们的职责所在,把问题推给上司或老...
2023 - 09 - 13
曾国藩家族的众多后裔恪守祖训,人人刻苦自励,自强不息。一代人创造的“经典”封荫几代人的“家训”不仅对我们现代人有所收获启示,更对现代企业经营管理者也有所指导和借鉴!中国人自古注重庭训家教,历史上的名臣大儒如宋朝的司马光、欧阳修、朱熹;明朝的王夫之及清朝的郑板桥、曾国藩等等,都留有家训。在这些历朝历代的著名家训家规中,中国传统文化中固有的仁义礼智信、忠孝节义、礼义廉耻和修身齐家治国平天下的文化与美德才得以流传。曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物,他整肃政风,倡学西洋,开启“同治中兴”,其功业无人可效仿,而他的著作和思想影响深远。《曾国藩家训》摘其家书中的精品,运用他修身齐家的具体事例,解读他继承先人遗训、结合自身体会,教导兄弟子侄成人成才的高妙策略。同时,他还营造出一个令世人艳羡的家庭,在他的谆谆教诲之下,几位弟弟均有所成,湘军与太平军开战以后,他们先后应征入伍、披坚执锐、驰骋沙场,成就功名于一时。儿孙辈更是英雄辈出,其子纪泽,继志砺学,出为使臣,折冲尊俎于国际间,为中国收复伊犁、夺回主权,从而英名留世。我们读曾国藩,学曾国藩家训精华。到底读他什么,学他什么,就是读他的思想,读他的智慧,学他的管理经验。每一个人,每一个行业都可以从曾国藩的身上找到有用的东西。如曾氏的教育子女的经验就启发我们如何培蕴百年企业。中国的企业很难得有上百年历史的,其兴也勃,其亡也忽。曾氏一个家族为什么能够...
2023 - 09 - 12
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。01树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则02有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用03一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服...
2023 - 09 - 12
员工到公司来无非为了两样东西:一是能赚钱,二是能成长!员工离职的原因只有两个:要么是钱不到位,要么是干得不开心。员工的执行力不行只有两个原因:要么领导无能,要么是制度无能!领导或制度的原因,为什么会让员工的执行力变差呢?执行力差的原因 01员工不知道干什么有些公司没有明确的能够落实的战略规划,员工得不到明确的指令;有些公司的政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工很茫然,不知道要怎么做,只好靠惯性和理解去做事。02不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,要么只是对员工做励志培训和拓展训练,员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也没有交给他们方法。另外,还有一个原因,就是中高层领导自己也不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清、经理说不清,最后是真正执行的员工不会干,有苦说不出。03干起来不顺畅如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然,慢慢的员工热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。解决执行难题的五大方法 清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。01目标明确目标定得...
2023 - 09 - 12
—1—凡是会议,必有准备永远不开没有准备的会议,会议最大的成本是时间成本,会议没有结果就是对公司的犯罪,没有准备的会议就等于一场集体谋杀。这话听起来有点冠冕堂皇,然而事实如此,只是中国企业多数是“差不多主义”。重大的会议有事先检查制度,没有准备好的会议必须取消。在会议前,必须把会议材料提前发给与会人员,与会人员要提前看材料并做好准备,不能进了会议室才开始思考。—2—凡是会议,必有主题开会必须要有明确的会议目的,在会议准备的PPT前3页PPT,必须显示会议主题。没有主题和流程的会议,就好比让大家来喝茶聊天,浪费大家的生命。会议的主题,要事先通知与会人员。—3—凡是会议,必有纪律开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任),在会议前先宣布会议纪律,对于迟到要处罚,对于会议上不安流程进行要提醒,对于发言带情绪要提醒,对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚,对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。—4—凡是会议,会前必有议程要在会议之前明确清楚的会议议程,会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员,使他们能了解会议的目的、时间、内容,使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间,不能泛泛而谈,海阔天空。—5—凡是会议,必有结果开会的目的就是解决问题,会议如果没有达成结果,将是对大家时间的浪费,所以,每个人都要积极的参与到会议议程中来,会议监督官有权利打断那些...
2023 - 09 - 11
故事一有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。有感:制度决定行为。故事二一个心理学教授到疯人院参观,了解疯子的生活状态。一天下来,觉得这些人疯疯癫癫,行事出人意料,可算大开眼界。想不到准备返回时,发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的!”教授这样愤愤地想道,动手拿备胎准备装上。事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊!教授一筹莫展。在他着急万分的时候,一个疯子蹦蹦跳跳地过来了,嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授,停下来问发生了什么事。教授懒...
2023 - 09 - 11
前几天和几个朋友小聚,听一位做猎头的哥们闲谈职场掌故,中间聊到了不同级别的管理者,在接受面试时,一些不太为人知的小细节。比如, 20万年薪阶层,大多是基层管理,按一般的面试流程安排即可,该填表填表,该做题做题,HR和用工部门的人,该迟到就迟到,有问题该直接问就直接问,基本用不着特别的讲究。50万以上年薪的管理者就稍有不同,这个收入在一般企业来说,基本是中层以上的管理者了。对待他们显然应该更周到,一些乱七八糟的表格就不填了,HR年轻的小姑娘也不用出场尬聊了。这些都省去,直接约好用人单位对等的领导,准时准点碰面,双方笑容可掬,侃侃而谈。和100万以上年薪的管理者对线,那就要更细腻了,双方会面的地方,一般不会安排在办公室。因为这个层级的高管,很可能被圈子里很多人认识,有些事在尘埃落定之前,是不宜声张的。通常会约在高档茶室,或某些商务会所的包厢里。大家见面也不是上来就聊工作和业务,而是会看似漫不经心地闲扯几句圈内趣闻和行业大佬:XX公司的老刘你认识吧;XX集团的孙总我们也很熟,上周刚见过面…一翻云淡风轻的圈层试探,开始了一场其乐融融的面谈…不同层级,有不同的游戏规则,各方面都是。这位猎头朋友果然“术业有专攻”,看得比常人通透,虽然我们IT行业可能不像其他行业那样,有那么多讲究,但K哥当初也是从独角兽公司被上市公司挖去做高管的,回头想想还真是这么回事。拉姆·查兰在《领导梯队》一书中...
2023 - 09 - 11
人都是有惰性的,容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光,不如多到现场车间走动,了解更多一线信息。尤其作为车间管理者,更多的时间应该在'走动管理上',即到现场多“走走、看看、听听、问问”,对于车间管理主要涉及以下五个方面:01品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查,发现异常立即要求改善,制程控管属于过程控管,有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款,但是执行过程中存在落差,只有通过我们的走动管理,才能发现实际执行情况。在现场走动时对制程报表数据进行抽查,发现异常立即要求改善,制程控管属于过程控管,有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款,但是执行过程中存在落差,只有通过我们的走动管理,才能发现实际执行情况。02成本管理方面从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手,现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”,控管绩效刻度目标须细化到每日,超标当天解析解决,做到日清日高。03交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检,发现异常及时处理,对设备需计划性保养,运用PDCA循环来完善保养计划,以期降低设备故障率,避免影响交期。04安管理方面强化全体员的工安全意识,不断宣导和要求,主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防,事中控制,事后总结,但安全管理重点是事前预防。05士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关,因此在人才培育方面...
2023 - 09 - 08
一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。会带人,你的工作才轻松。在组织或部门之中,团队合作精神尤为重要。作为一个领导者,需要具备很好的凝聚能力,把大多数组员各方面的特性调动起来,同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人,这是一门艺术。本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人,你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法,一定会对身为管理者的你有所帮助。7个步骤,带好你的团队1个理念:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!4个原则:员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预!不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效!一个方法走不通,引导员工找其他方法!发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习!7个步骤:创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。10条建议,创建强大的工作关系!强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢?1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理...
2023 - 09 - 08
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1. 给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型这也是企业的最...
2023 - 09 - 08
一个经理要想获得管理的高效能必须熟知并熟练运用以下几个工具:工具A:招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容,每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧,以招聘到合适的人充实到工作团队中,使合适的人在合适的岗位上,创造岗位员工的高绩效。所谓STAR原则,即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序,任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时:首先了解应聘人员以前的工作背景,尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况,即所谓的背景调查(Situation);然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些;每一项工作任务都是怎么做的,都采取了哪些行动(Action)所采取行动的结果如何(Result)。通过这样四个步骤,你基本可以控制整个面试的过程,通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断,招聘到更为合适的人才。STAR原则是招聘面试中一个很好的工具,里面蕴涵着大量的细节性技巧,经理应该在招聘工作中不断摸索,提高运用能力。工具B:职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则,任何的管理都是从管理职位开始的,其基本的要求就是职责清晰,权责明确。但是,在实际管理中,职责不清,权责不...
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