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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 22
1大野耐一圈在二战后的四十年间,由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统,今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中,训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。今天,“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法,为团队主管的日常改进提供了结构化的方式,也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内,你会发现实际状态和目标状态之间的差距。2帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界,或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果,一旦该步骤完成,再转向关注于帕累托图中的下一高点。为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因,下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。3石川图石川图(又称鱼骨图或因果图)是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入,石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者,从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一,其中包括直方图,帕雷托图,检查表,控制图,流程图和散点图。这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M(人,材料,设备,方法)或6M(加上环境和测量方法)为制造或生产型流程的进行根原因分析,又可用4P(价格,促销,地点,产...
2020 - 05 - 22
现场领导人的职责现场领导人的职责:为了达成事业计划目标,持续性的实行对工作岗位的「管理」和「改善」领导人为了完成自己的职责,需要是:1.经营方针的实践者2.生产现场的直接责任者3.统领部下的统帅者4.具有丰富经验知识的熟练者5.精通机械?设备,熟知属下人品的指导者为了达成事业计划目标,需要:①确保工作岗位的安全(安全?人事)②提高品质(品质?保养)③削减成本(成本?环境)④缩短交期(生产?环境)⑤提高属下干劲(人事)⑥提高生产性(生产?环境)什么是作业标准在制造现场正确的进行标准作业时,以工序管理图(QC工序图)?品质管理标准?安全标准等为基础,确保「Q?C?D?安全」等的正常运行,对各种作业方法及条件进行标准化的总称什么是安全标准根据劳动安全卫生法等,企业担负着确保属下安全劳动的义务。同时企业制定相应的安全规则等「安全标准」,工作人员必须并有义务履行这个义务。什么是工作细则以劳动基准法为依据而制成的,是工作人员应尽的义务,在工作岗位工作时,必须要遵守公司规定的「上下班时间,休息时间,节假日,休假,报酬等,还有服装及行为举止,安全卫生,职业训练等」。作细则现场领导人的一天现场领导人一天的工作内容工作开始前变化变更点管理①【式样变更确认】(4M)式样变更联系的确认及4M(人?设备?材料?作业方法)准备确认在「变化变更点管理表」上标明,贴付联系表复印件在早会?联系会上向属下说明式样变更...
2020 - 05 - 22
01三讲讲平衡,就是做什么事情都要平衡、和谐,这个平衡有很多道理,比如我们跟员工的关系的平衡,员工利益跟公司利益的平衡,还有各个部门的平衡,这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果,就是以完成为标准,不成不要讲任何理由。讲危机,危机就是要告诉大家,每一家企业现在都面临竞争,每一家企业都可能随时垮掉,现在这个社会告诉我们的员工,如果不学习没有执行能力,以后就会找不到工作,或者找不到薪水高的工作,这些危机也要告诉员工,特别是国营企业的员工。{案例1}深圳市国资局做了一个规定,准备用三年时间,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的国营企业的员工,完全变成跟私有企业一摸一样,换句话说,三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益,但是如果你没有执行力,没有能力的话,要么就没工作,要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工,这样子才会有压力。02四化把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化如何执行——简化 量化 流程化流程要简化,把流程框架化,然后量化。什么叫专家?大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化,把一些东西搞得很玄乎,这种是“伪专家”,真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行,就不应该这么做,应该简化,不能复杂。{案例2}统计的报表要几...
2020 - 05 - 20
导读:什么是现场管理?包括哪些内容?如何有序开展?对企业有哪些收益?这些问题的理解,可谓仁者见仁智者见智。现代管理学对现场管理的定义是:指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。管理专家在多年服务流程型企业过程中,结合企业实际需求,总结出简单实用的现场管理模式。虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著,成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化,也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益,现将模式简介如下:记住四个数字1-5-7-3!1个管理铁三角:制度、标准、机制制度是推进现场管理的纲领和基础,必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。标准是衡量现场的尺度,必须结合本单位/车间的实际,在运行过程中不断优化、完善,而不是简单照搬照抄公司下发的文件。机制是要正确的引导员工的动机,使做得好的受表彰,做的差的受处罚,真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。5种活动五种活动:OJT(现场教导)、OPL单点课、OPS(提案改善)、知识竞赛、成果交流。OJT(...
2020 - 05 - 20
成本管理是势在必行的关键工作企业成本管理的重要性有以下几点:1工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。掌握五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行。1、财务领域控制(1)提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管...
2020 - 05 - 20
积极主动,尽职尽责地完成工作是一名员工从平凡到优秀的关键。无论哪个单位的领导都不会喜欢一个只会“听命行事”,工作不积极主动,甚至不能完成工作任务的员工。身为单位员工,你如果想证明自己是最优秀的,凡事就应该积极主动,该做的事立刻着手去做,绝不拖拉,做别人不愿意做的事,做别人做不到的事情。一名优秀的员工,是不会挑剔自己的工作的。无论哪个单位的领导都希望自己的员工能积极主动工作,不找任何借口,对于那此“挑三拣四”、“拈轻怕重”的员工,领导会毫不犹豫地将他们剔除在加薪、晋级之外。当你养成凡事都积极主动地去做的习惯时,你就有可能从普通员工中脱颖而出,在领导心里占有一席之地,成为优秀的员工。有这样一个小故事:有位记者访问了正在建筑工地施工的三位工人,“你在做什么?”第一位工人说我在砌砖,第二位说我在建大楼,第三位说我正在建设美丽的城市,三年后当第三位工人已经成为一名伟大的建筑设计师,第二位工人已经在办公室里面看图纸了,而第一位仍然日复一日的砌他的砖,一个人对待工作对待人生的态度,往往就决定了他一生的成就,决定了他能够走多远飞多高。永远走在别人前面、每天多做一点点是一名员工从平凡到优秀的前提。事情无论大小,都要主动去做,只有这样,领导才会认同和器重你。一般情况下,很多人认为只要自己按时、保质地完成了领导交待的工作,便可以心安理得地领取那份薪水。事实也如此,因为任何单位也没有硬性指标要求员工去做自...
2020 - 05 - 20
1浪费 1——管理工作“等”在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根本上...
2020 - 05 - 20
为什么推行精益生产企业利润公式:售价=成本+利润(计划经济时)售价-成本=利润(市场经济时)什么是精益生产生产方式发展历史:精益生产定义:精益生产(lean production )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMPV)的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。精:即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需品(或下道工序急需产品);益:即所有的经营活动都需要有益有效,具有经济性精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产系统。精益生产目标:精益求精,尽善尽美,永无止境追求“七个零 ”①“零”转产工时浪费(多品种混流生产)②“零”库存(消减库存)③“零”浪费(全面成本控制)④“零”不良(高品质)⑤“零”故障(提高运转率)⑥“零”停滞(快速反应、短交期)⑦“零”灾害(安全第一)精益生产之七大浪费工作分类:浪费:不产生附加价值的工作方法。即使该工作增值,可花费的时间,资源精力超过了最小的界限。七大浪费:七大浪费--过量生产:过量生产即生产超出客户(或下道工序)所需求的数量以及过早生产过量生产表现形式:物流阻塞库存、在制品增加产品积压资金周转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力过量生产引发其他浪费原因①人员过剩;②设备过剩;③生产浪费大;④业务订单预测错误;⑥生产计划不准确对策a.建立顾客为中心的弹性生产系统b.实现单件流生产c.快速换款d....
2020 - 05 - 20
精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。一、什么是精益生产精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。二、精益生产的四个特点大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性,当然精益生产管理企业也是一样的,精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢?1、消除一切浪费,追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一...
2020 - 05 - 20
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:1提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4防止工伤和重大事故有了安全...
2020 - 05 - 20
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。下面重点介绍看板管理在生产现场运用时, 应注意的几点关键性要素。一、看板管理的标准性在我国历史上曾有“ 中庸之道”学术理论之说: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是对标准( 也称为度) 的正确把握和对各种关系的良好协调, 就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。所谓道, 既是理念, 也是方法。引用“ 中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性, 称之为看板管理的标准性。好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息, 可采用在生产现场运用原样( 样品) 的方法, 让员工在生产活动中及时对照与参考。对于一些简单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。二、看板管理的精细性随着社会分工的越来越细化, 在分工的基础上, 精细化管理已逐步成为人们所追求的时尚之一, 部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。看板管理直接面对生产车间现场, 尤...
2020 - 05 - 20
班组长的日常工作,主要是督导性工作,经常检查部门内的状况,并依状况采取必要的措施。但是要想管好人,首先得学会管自己,否则怎么有能力去管好生产现场?对此,班组长要经常自我反思和自我总结:第一点,是否按照公司的方向走;第二点,是否严格要求自己的言行举止,作为车间班组长,对自身言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢?第三点,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理;第四点,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐;第五点,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。以前我们可能用罚,但现在就完全一样了,如果去罚他或骂他,肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维,服务好员工,教育他们,帮助他们提高,包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们,就会让他们觉得被忽视。其次,我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产,这也是我们抓好生产现场的工作重点。第一点,我们先讲一下安全怎样去抓好安全,安全事故是怎样造成的,安全事故会造成怎样的危害,作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说,一旦出了工伤事故,...
2020 - 05 - 18
01丰田的7种浪费丰田生产方式认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费,它把浪费分为以下7种。1、生产过剩的浪费一心想要多销售而大量生产,结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。2、不合格产品的浪费在生产过程中出现废品、次品,会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。3、待工的浪费在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺乏零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。4、动作上的浪费不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。5、搬运的浪费除去准时化生产所必需的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。6、加工本身的浪费把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作,此种状况下所产生的浪费。7、库存的浪费因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。02消除7种浪费的步骤从哪里开始消除这7种浪费为好呢?在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中,在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象,来思考一下处理7种浪费的基本顺序。步骤①:在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费,这需要具备严格...
2020 - 05 - 18
目 标就是希望达成的状态,计划就是达成状态的一些方法,一些步骤,这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想,没有目标的计划是瞎做,所以又要有计划,又要有目标,这两个是合而为一的东西。01目标与计划的定义企业里面有计件的工人,也有计时的工人,计件的工人积极性会比较高,因为计时的工人没有计件的人有目标。外资企业、民营企业、国营企业,哪些企业管理会比较好?最好是外资,第二是民营,第三是国企,也不一定。{案例1}……在苏州工业园有一个工厂,意大利的,织一种工业布,那不是普通的布,规定每天要织3000米到5000米,一个班能织3000到5000,但工人到3000米就把机关掉,在车间里面睡觉,睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外说:我们能不能这样子?4000米就有奖金行不行?不行,一定要5000米,5000米怎么样?5000米就很辛苦。所以这个厂就是没有一个目标管理,有目标没有管理。3000就可以,天天做3000,做完就在车间里面睡觉。所以,我们不能简单地分外资好、民营不好,国企不好,其实有的国企也是管的很好。只要有目标、有计划、有工作量给员工,那个企业管的就比较好。凡是没有工作量,什么要求都没有的,这个就不好,这就说明了目标的作用,一个人有目标跟没目标是不一样的。人们喜欢打保龄球,原因有以下几点:第一,目标明确,就是要打倒那个东西;第二,打保龄球,它的目标是可以达成的;第三,它是有挑战性的,是比...
2020 - 05 - 18
01责任到人、层层落实1、建立健全以第一责任人、分管领导、部门负责人、车间、班组、岗位的HSE责任制,层层签订HSE责任书,形成从上到下、从左到右、立体式、全方位责任到人的HSE管理保证体系。2、成立专门HSE管理机构,配备经培训考试合格的懂专业HSE知识的专职HSE监督人员,车间、班组设兼职HSE管理员。实行各级主管领导负责制,将HSE管理的职责层层分解,落实到各岗位每一个人。3、每月实施HSE绩效考核,实行绩效奖金挂钩,层级考核,当月结算;筑成“纵向到底、横向到边、斜向到角”的全方位、全过程、全员的HSE绩效管理网络,把HSE责任真正落实到位。02建章立制、严肃纪律1、没有规矩,不成方圆,没有制度,无拘无束。企业HSE管理机构要根据国家HSE有关法律法规、标准,结合企业生产经营实际,制订一套全面细致切实可行的HSE规章制度体系,如《隐患管理办法》、《职业健康管理办法》、《消防安全管理制度》、《作业许可管理办法》《安全生产技术操作规程》、《岗位安全生产责任制》、《HSE奖励和违规处罚办法》等。2、HSE规定、办法、程序、作业指导书等要挂到岗位上,提醒岗位人员贯彻落实,以制度规范约束员工的思考和行为,做到以法治厂,以制度管人,使员工在日常工作中有章可遁,有法可依。03培训教育、持证上岗1、企业HSE管理机构要开展HSE培训需求调查,根据不同部门、岗位制订年度、季度、月度的HSE知识...
2020 - 05 - 18
生产的产品品种是越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制?01质量的重要性“质量是企业的生命”,这是众多企业用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。02如何控制好质量要想控制好质量首先要树立这样的观念:质量是做出来的,不是查出来的!1.事前教育(预防...
2020 - 05 - 18
01让精益生产插上智能化的翅膀安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下,“静寂”地精确循环。整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,全线智能化管理。大数据、可视化管理,远不止生产基地,上至全球供应商的质量控制,下至维修店的故障分析,均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取,监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。02产品如人品质量第一、交付第二、成本第三1999年,制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计;2002年起,在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理;2006年,请丰田退休董事担任精益生产顾问;2012年,又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力,产品直通率达到了97.89%(日本领先的精益生产企业水平直通率为99%)。正是在开放的理念下,华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起,从而精炼出最高质量。质量是企业的生存之本,一流的工具是生产出一流产品的必要元素,正如任总所说:“我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。”“质量与交付发生冲...
2020 - 05 - 18
01历史比较1、精益生产历史20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年,日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂,每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说:“那里的生产体制还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路...
2020 - 05 - 18
班组,是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心,他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长?下面6点建议——现场管理的7种利器①组长要会管事、敢管事,以理服人②做好产前准备③生产中的管理④组长要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因,同样的错误不发生第二次01组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。02做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢?1.研究生产工艺要求,进行生产前封样,与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2.物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3.工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍时间,仔细划分工序,安排对应的车种和工人。...
2020 - 05 - 18
01生活中常有这样一些现象:在公共场所看到厕所里面经常出现的一些提示性标语”来也匆匆,去也冲冲”,”上前一小步,文明一大步”,”请节约用水”等等。但是呢,厕所里面还是脏兮兮的,水龙头总是会不关紧。大家有没有想过,这样的标语和供应商车间里经常出现的警示语:危险!请不要将手伸入机器工作区域;落地品必须放入红箱子里面;产品100%检,每次只能拿一个产品并按照规定的目视顺序进行检查等等是一样的无效呢?当你前往供应商现场进行突击检查的时候,你发现工人随意将身体的某一部分伸入到设备工作区域;满地都是落地品,工人拿起来随手扔进完了品周转箱内;全检工位的工人手里面拿着一串儿产品进行所谓的线末百检,大有古人讲一目十行的神功。那么问题来了,厕所标语写明了要大家完事后冲厕所,为什么还有人不冲?标语中明明让大家上前一小步,为什么地上还是脏兮兮?我们产线明明规定了工人要怎么操作,为什么工人就不遵守,偏要按照他想的方式干呢?你说我们不文明,你说我们工人喜欢耍小聪明,你说工人素养差。。。其实都不是!02我想说的是操作工永远是对的!记得我们的一位领导说过:去一家新供应商审核,先去看洗手间。你可以去洗手间洗把脸,洗去一脸的倦容准备精神饱满地工作,同时也看看他们的厕所文化。其实厕所文化最能反映供应商的产线状态。如果供应商卫生间里面装有红外线自动冲水和洗手设备,那么他们的产线也一样会出现很多这样的自动监控和操作设备。如...
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