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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 05 - 31
班组建设的内容和具体工作 第一部分:班组建设的主要内容  一、班组建设工作职责(每个车间,每个班组根据自己的实际情况,有领导班子督促,主任负责制定详细的工作职责)  总体要求:细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务,包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点,并且每项工作都能找到明确的责任人;岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工,又要体现出相互协作与支撑;班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。   二、班组建设制度建设  总体要求:健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作,作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。   三、班组建设目标计划  按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施,有本班组月、周工作计划,按计划完成,未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成,证实指标完成的数据、记录完备;统计计算过程清晰,有核算依据,且核算各项目标的资料原始记录齐全。   四、班组建设记录管理  本班每项记录均有填写与管理的要求,均有专人负责管理,有班组记录管理分工一览表。人人参与记录管理,人人清楚每项记录的填写和管理要求,按要求对记录进行定期检查,确保记录符合规定要求。 五、区...
2017 - 05 - 22
价值流(VSM)改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式:第一次就做到完美并得到执行的整个结果,这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施,你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话,经过18个月艰苦工作,研究价值流中的每一个工作步骤,找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。 你会发现价值流改进的第一阶段实际上,会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生,这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进,你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是,在你认为是精益前,计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究,你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。 每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次,你通常会除去开始使用时90%左右的浪费,你会减少90%的错误和缺陷,减少了90%的为客户提供产品或服务的时间,减少了所需要的劳动力80%(是的,80% ),降低90%的事故发生率和人员变更率。 这些数字是令人很难相信,但是,实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...
2017 - 05 - 15
小企业实施精益生产的策略 国内外大量的实践表明,精益生产方式是小企业解决上述问题实现可持续发展的非常好的选择。企业在生产过程中贯彻运用精益生产的思想和方法,挖掘资源潜力,杜绝浪费,最终提高大幅度企业的可持续发展能力。 一、精益生产方式及其作用  1.精益生产方式  精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT(Just in Time)生产方式,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索,直到上世纪60年代末才逐步完善形成的,最后由国际汽车计划组织(IMVP)中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production(简称LP)方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。  精益生产内涵。精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段,以客户需求为依据,充分发挥全体员工的积极性为根本,对企业的各项资源进行有效配置和合理使用,最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式,是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造,消除一切浪费和故障,向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。  精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户(内部和外部)的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程,实现客户利益最大化,在“客户拉动”观念指引下,消除产品的过早过多生产,确保现场在制品和库存的大量减少,压缩生产提前期,减少所有资源消...
2017 - 05 - 11
安全目视化的运用 随着企业现场安全基础管理工作的日益提升,简单的安全检查方式已满足不了安全管理的需求,现场安全目视化管理的可操作性和重要性日益显现,推行现场安全目视管理标准已成为现代企业安全管理和科学发展的重要措施之一。什么叫做目视化管理呢?其实目视化管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视化管理的优点有:1、安全管理内容清晰,以公开化、透明化作为基本原则,可视化程度高,全员看得见、看得清;2、现场安全具有图示化、色彩化的特点,图文并茂,视觉显示信号清晰明白,一目了然;3、安全区域隔离,安全范围界定,易于辨别平面布置的合理性;4、显现自身安全管理特点,使现场安全标准易于操作,应用实效,做到自主安全控制;5、具有安全警示教育的作用,易于遵守,可引导安全管理持续改进,间接达到以人为本的工作方法;6、安全标准明确,具备统一、简约、鲜明、实用、严格的管理特点。安全目视化管理主要内容是:一、通过安全色、标签、标牌等方式,明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态,明确生产作业区域危险状态的一种现场安全管理方法。它主要利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场安全生产活动,是以安全视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,也是一种利用视觉来进行安全管理的科学方法。二、通过对人员、工具、设备、工艺和生...
2017 - 05 - 10
论6S和目视化的“东施效颦”现象 上世纪七十年代,中国企业就开始逐步引进5S这一先进管理工具,并创造出了6S、7S等。有不少企业因为领悟了6S的精髓,坚持不懈推进,无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到了全面提升,最重要的是提升了员工自我修养,并逐渐树立公司品牌。但还有相当多的企业虽然都知道6S这个概念,内部也有专业团队有计划的推进6S和目视化,也都运用了6S和目视化的工具、方法,刚开始现场有了很大变化,也让大家欢欣鼓舞,后来现场又退化回以前的模样。为什么就不能维持住?为什么效果不能长效落地?这就是我们讲的6S和目视化推进的“东施效颦”现象。所谓“东施效颦”现象,是用来比喻不知道人家的好处和本身的缺点在哪里,胡乱模仿。这种现象给我们的启示是:做任何事都要想到客观条件。如果一味的模仿,结果只会适得其反。企业在推行6S和目视化中如何杜绝“东施效颦”现象?我们将这种现象背后的共同成因及管理方法做了以下归纳,供大家学习参考:1)部分中高层领导不参与其中,对6S的看法还停留在将卫生打扫干净,普遍认为对企业指标的贡献上没有实际作用。管理方法选择:导入培训;项目管理汇报机制;搭建项目信息交流平台;案例分析。2)领导不重视,6S月度检查、表彰活动领导们总是有事不能参与。管理方法选择:高层签发月度检查计划表;月度检查结果竞赛看板;总经理信箱;改善会员制积分活动;“羚羊”、“蜗牛”评比。3...
2017 - 05 - 09
TPM设备维修性影响及提升方法 TPM管理设备影响维修性的因素,主要有机械设备维修性设计的优劣、维修保养方针、体制、维修装备设施的完善程度,维修保养人员的水平高低和劳动情绪等。TPM管理设备影响维修性的主要因素设计方面:1.总体布局和结构设计应使各部分易于检查,便于维修。  2.良好的可达性,设置维修操作通道,有合适空间。  3.部件与联接件易拆装。  4.标准化,互换性和可更换性。  5.安全性。  6.材料易于购置,零件加工方便。  7.技术资料齐全。8.专用工具和试验装置。 TPM管理设备维修保护方针、体制及维修装备设施  1.维修方式的确定、故障修理、定期更换、状态监测维修、无维修设计。  2.维修资源的组织、维修组织机构、维修力量配备、维修计划和控制。  3.维修材料和备件供应、储备方式、库存管理。  4.维修装备设施。5.费用因素。 TPM管理对维修人员的要求  1.考核和选择、教育、经验、素质。  2.训练。  3.熟练程度。  4.能力分析。  5.劳动情绪。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 05 - 09
企业推行精益生产的四个阶段 精益生产可以赋予企业巨大的生命力,使企业能够在激烈的市场竞争环境中生存和发展壮大。专家认为,推行精益生产的过程可分为四个阶段:评估及设计、规划和建设、培训及实施、扩展及深化。 1、精益生产的评估及设计了解企业现状,并根据企业的实际情况,确定实施的目标、范围和规模,以及整体变革计划和阶段性的实施计划及目标。同时还必须和所有的高层管理人员进行沟通并赢得他们的支持。 2、精益生产的规划和建设在对企业做了全面的评估之后,企业就可以一步步进行改善工作了。项目规划过程需要从公司的大目标出发,发展出各个业务部门的具体项目,继而梳理清楚部门项目和公司目标之间的关系,制定一整套管理制度来支持项目的实施,选择合适的人员来执行。 3、精益生产的培训及实施在进行改善的过程中,对员工进行培训非常重要。世界500强的企业都非常重视培训阶段,很多企业甚至成立了自己的企业大学以保障培训的实施,所以培训其实是迅速取得突破的捷径。通过培训,可以迅速提高解决问题的能力。有的企业选择在培训后马上开始项目的实施,或者带项目参加学习的方式,都是非常高效的做法。 4、精益生产的扩展及深化扩展主要是指知识面的扩展和实施范围的扩展。深化则意味着把这些技术吸收转化为企业内部的技术,变成企业文化的一部分。很多优秀的企业除了能够解决自己的企业管理问题外,还把自...
2017 - 04 - 27
5S管理与精益生产 作为现代化企业管理的模式,5S管理模式主要是给企业创造良好的现场管理,促进企业的产品发展。5S管理是精益生产根基,5S管理是精益生产中最有基础的一个专题。5S管理保证了现场管理的井然有序,保证了产品的生产质量,减少了企业生产成本,提高了企业的生产效率。所以企业没有实现5S管理,就没有精益生产。相信大家都知道企业的现场管理对企业生产发展的重要性,因为企业的产品生产关系着企业的利益发展。丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里?根据美国管理权威研究发现,精益生产(JISTINTIME),是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗?曾经无数家企业,引入丰田公司的精益模式试验,原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时,发现实施的落脚点都无基础,出现无所适从。整个系统更加混乱,比试验前更加效率低下。  5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性,企业运作和车间管理的目的之一是赢利,企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理,也可以讲,企业运作和车间管理的基础是5S管理,企业运作的微观上讲,实际上也就是车间5S管理。  车间5S管理水平的高低,不用看毛利、指标,只要去现场走一圈,更极端点讲,只要走进车间,看上一眼,看看车间5S管理水平,就可知车间的管理水平。  车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展...
2017 - 04 - 26
制造企业设备管理工作现状与对策 一、设备管理的基本概念  1.什么是设备设备是指企业用于生产、运营.试验等活动中可供长期使用的机器、设施、仪器和机具等物质资源。   2.设备管理主要任务我们设备管理的主要任务是在国家有关政策指导下,按照建立现代企业制度的要求,从技术组织、经济组织等方面采取措施,将实物形态管理和价值形态管理相结合,对设备从规划、设计、制遣、选型、购置.安装、使用、维护、修理、改造直至报废处置等进行全过程管理,做到经济高效地使用设备,为企业生产经营奠定坚实的物质基础。   3.设备管理原则  a.坚持安全第一。预防为主的方针,确保设备安全可靠运行。  b.坚持设计、制造与使用相结合,维护与检修相结合,修理,改造与更新相结合,专业管理与群众管理相结合,技术管理与经济管理相结合.  c.坚持持续发展,努力保护环境和节能降耗。  d.坚持依靠技术进步、科技创新作为发展动力,推广应用现代设备管理理念和自然科学技术成果,实现设备管理科学、规范、高效、经济。  e.加强技术培训,不断提高设备管理人员。检维修人员和操作人员的素质,为完成设备管理任务和企业的生产经营目标奠定基础。f.企业为设备管理工作的主体,应建立和完善设备管理体系,配备精干高效的管理人员,形、成健全的设备管理组织。 二、设备管理工作现状分析  1.领导高度重视设备管理工作领导...
2017 - 04 - 26
六西格玛管理与促进变革 1、六西格玛项目的实施过程六西格玛项目管理的实施过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。项目负责人要带领团队迎接变革,倡导变革。项目管理是一门复杂的科学,其成败取决于很多因素,项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键之一。成功的六西格玛项目不仅是一项技术工作,而且是一项变革管理。 2、变革管理的目的变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺,同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。 3、变革管理必须实现哪些目标项目团队能与业务部门领导、公司决策层进行开诚布公、及时有效的沟通,从而获得他们的支持、参与和推动;项目团队内部能进行高效的沟通,以保证项目团队成员的工作协调一致,按时、保质实现预期的目标,并得到认同。 4、合理安排员工的工作职责和角色转或及调整为使整个组织能清楚地理解项目实施的目的、影响与进度,应做到所有员工都要理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个部门或个人的影响;使广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺;保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换,以及可能发生的组织结构调整。 5、对工作人员要进行教育与培训对项目所涉及的人员要进行必要的教育与培训,使其以积极主动的心态迎接可能的变革,并具有相应的技能来适应这种变革;...
2017 - 04 - 20
仓库5S管理 仓库5S管理内容是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKEISU)、素养(SHITSUKE)。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动,简称为5S活动。近年来,仓库5S管理内容理论正被越来越多的国际大公司所采用,5S现场管理培训针对企业中每位员工的日常行为方面提出了具体的要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而创造出一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。仓库5S管理内容是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKEISU)、素养(SHITSUKE)。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动,简称为5S活动。起源于日本,并在企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动。5S活动的对象是现场的“环境”。它对现场环境全局进行综合考虑,并制定切实可行计划与措施,从而达到规范化管理。5S活动的核心和前提是素养。如果没有职工的队伍素质的相应提高,5S活动就难以开展和坚持下去。 仓库5S管理内容-整理(SEIRI)  整理是指将工作场所内的物品分类,并把不要的物品坚决清理掉。其目的:是为了腾出更大的空间,防止物品混用、误用,...
2017 - 04 - 19
厨房生产流程及质量管理标准 (一)综合质量管理  1、建立质量管理标准、标准菜谱等标准化管理制度。  2、菜谱要由专人设计,集众家之长(要经常到其他酒店学习、交流、取经),对每道菜品都要进行认真分析,确保每道菜品都能适合顾客口味,被顾客称赞。  3、任何菜谱设计后,厨师长要会同有关人员对每道菜进行工艺确定,包括:价格、投料标准、口味、颜色、装盘、容器等提出质量标准。  4、菜谱最长一季调整一次,菜品更换率在30%以上。宴会菜谱按标准人数和消费金额分类设计打印,在餐前(中餐11点半、晚餐5点半、夜宵上班后15分钟内)做好准备。  5、所有菜谱都要按照标准菜谱模式建立档案,厨师长主持撰写,交总办统一归档整理,厨房使用时借阅。  6、任何创新菜品要建立在对市场的深入调研基础上,经试做后,按规定程序报批后方可推出,更换、新创菜谱的审批权限在经营副总。  7、厨房每道工序均要求按岗位责任量化出工作标准,由厨师长或其他考评人按标准进行检查考核,结合每人当日工作状况填写《厨房生产质量评价表(日)》,对工作质量进行评审。  8、所有厨师上岗前,必须经过实际操作考核,由经营副总、厨师长、人事主管共同参加考核。  9、厨师长及有关人员每周至少一次随采购部考察市场,及时发现挖掘新、奇、特原料货源,不断更新菜品。  10、厨房生产要严格按岗位分工,职责明确,责任到人,严禁擅自越岗操作,如学员及炒...
2017 - 04 - 13
生产车间质量品质管理制度 质量品质管理是一个企业和工厂的命脉,没有质量就没有数量,也就没有经济价值,最终会导致产品的淘汰,因此,生产车间质量的管理是非常重要的,建立相关的质量管理制度能够更加有效的管理员工,从而保证产品的质量,更有效地提高工厂生产效率和产品质量。 一、目的:  为提高产品质量,加强工作责任心,减少质量损失,实现有效劳动和长效管理。保证公司产品质量出厂合格率,在生产过程中减少或消除质量问题,明确岗位员工的职责。   二、适用范围:  生产车间   三、质量事故的定性范围及类别:  质量事故的定性范围下列行为/现象均属于质量事故:  1.违反工艺和操作规程,造成成品不良或重大后果的;  2.违反标准/合同规定,编制工艺造成严重后果的;  3.因错检、漏检,致使不合格原材料进厂或不合格产品出厂,造成经济损失的;  4.生产工序间没有按规定进行三检(专检、互检、自检)而出现品质管理问题,造成损失的;  5.因物料/产品保管不善,造成报废/降级/返工/退货的;  6.因错发产品/材料,对销售/生产产生影响的;  7.因个人疏忽,致使产品不良的;  8.因核算失误,下错生产通知单,而造成物资/产品积压的;  9.不具备上岗条件,擅自开动生产设备的;  10.生产现场物品未按规定摆放,造成标识混乱/不全,致使错用的;  11.纠正措施没有按...
2017 - 04 - 13
TWI班组建设管理制度 班组建设管理制度应该如何制定?下面是5S现场管理公司总结的一套班组管理制度范本。  1、目的和适用范围  1.1为了更好的指导班组建设各项工作,进一步明确班组建设工作流程,使班组建设各项工作规范化、制度化。1.2 本办法适用于公司各单位。   2、定义2.1班组管理:班组管理是以班组长为领导,班组五大员(设备安全员、现场质量员、成本核算员、工艺监督员、宣教联络员)为骨干,全员参与的,对班组范围内生产(工作)、安全、技术、经济、企业文化建设进行全过程的计划、组织、协调、控制、激励等各种活动。 3、职责3.1各车间、部门(含有后勤班组的)3.1.1 制订“班组建设年度工作计划”,组织实施,并对计划落实情况进行检查、总结。3.1.2 组织员工学政治、学文化,提高员工思想政治素质和文化水平;组织员工领会、贯彻公司经营目标、经营方针;并向班组下达各项管理指标,对班组的整体绩效进行考核。3.1.3 负责车间/部门班组竞赛活动的开展。开展业务技能学习,组织岗位练兵,不断提高专业技术水平。3.1.4 选好班组长,建立健全岗位责任制,制订“班组管理制度”。3.1.5 认真处理员工提出的工作改善提案和员工反映的其他问题。3.1.6 检查各班组完成任务、劳动纪律、工作质量、设备保养、现场管理等情况,并开展内部评优活动。同时对班组危险源、质量、成本和设...
2017 - 04 - 12
六西格玛管理与团队建设 六西格玛管理活动起源于美国摩托罗拉公司,该公司从1980年实施“质量振兴计划”,内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等,希望以此提升企业竞争力。此后许多著名企业如通用电器、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿,这对于当代质量管理产生了重要的影响。如今的六西格玛管理方式已被看作为企业获得经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。 一、六西格玛思想的涵义  小写的希腊字母“σ”(sigma)在统计学中代表“标准差”,表示数据相对于平均值的分散程度。6σ代表产品的合格率是99.99966%。但是六西格玛管理发展到今天,已成为一整套系统的企业管理理论和实践方法。六西格玛管理的实质是对过程的持续改进,是一种持续改进的方法论,是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力,使在新经济环境下的企业获得竟争力和持续发展能力。其内涵有以下几点:  1.以顾客为中心的原则。当今的市场变化速度之快,而企业的应对能力和措施有限,首先把有限的精力放到顾客身上是企业生存的基础。  2.基于事实数据的决策方法。基本思路是以数据为基础,通过数据揭示问题,并把揭示的问题引入统计概念中,运用统计方法提出解决问题的方案。  3.注重对流程的关注、管理和提高。它从现...
2017 - 04 - 11
自主维护管理活动中员工积极性的调动 自主维护作为TPM活动中极为重要的一个支柱,被越来越多的企业所重视。为此我们制定了大量的标准,也有比较严谨的管理机制,但往往就是落不了地。如何调动员工,让所有的人都参与到自主维护管理活动中来,是很多企业所遇到的共同问题。员工执行不到位,无外乎两种原因:不会做、不愿做。 一、为什么不会做?1、标准的可操作性不强,不贴合实际情况,也就是不接地气。对此,我们得让员工参与标准的制定,自己定规矩,自己来执行。2、针对标准所做的教育训练不足。对此,我们需要对员工自主维护技能做出评估,有针对性的制定培训计划并实施培训。二、为什么不愿做?我认为最重要的是现场自主维护管理氛围不够,“我的设备我维护”的观念还没有树立起来。那么,如何才能把现场的氛围做起来呢?1、充分利用好班组会。班组需要反反复复的强调自主维护的重要性,问问“我们每天要做的工作有哪些?”让这个观念扎根到每个人的脑海中。2、管理者要把现场改善活动开展起来,让所有的员工都参与进来,并及时认可每个人取得的成绩。3、定期开展小组活动,对自主维护活动中遇到的各种问题进行讨论,并以团队的形式去解决问题,让大家知道,我们不是一个人在战斗。总而言之,要想自主维护活动能有效开展,人的转变非常重要,而人的转变,有三个关键词可以体现:自觉、自律、自主。自觉:人人都按照标准去做。自律:处处克制自己,时时提...
2017 - 04 - 10
某家电集团空调事业部2017年品管圈活动 前言:QCC英文全称是Quality Control Circle,中文译成"品管圈"。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。在冠卓咨询合作的企业中,不乏有在质量管理方面取得显著绩效提升、收获大量改善经验的案例,今天给大家分享的就是国内百强企业——某家电集团空调事业部的QCC品管圈改善心得。某家电集团空调事业部2016年开始推进全面质量管理(TQM),作为其中重要一环的品管圈活动,在经过一年的实践摸索后,该事业部对品管圈的目标、做法都有了更为深入的理解:首先,更加强调以现场为品管中心,提高品质意识,提高问题和改善意识;其次,更加体现自动自发、自我启发、全员参加、全员发言、相互启发。于是在2017年的品管圈活动中,该事业部结合了上一年的经验和新一年事业部的实际情况作了以下两方面的调整:一. 品管圈课题承接采取抢单的方式之前的课题承接方式是公司指派课题到人员,在整个课题周期中表现出圈长及成员的积极主动性较低,时间、精力、创造力投入明显不足,造成的结果不但课题效果不理想,也没有起到通过品管圈活动提高人员问题解决能力的作用;新采用的抢单方式是承接人员与公司就课题在现水准、目标、改善难易度达成充分共识的情况下决定课题标价,承接人员主动承接的方式,这种自动自发的承接方式...
2017 - 04 - 05
制革厂品质管理 关于制革厂品质管理工作的“好”与“不好”  所谓“好”:就是指品质不良率下降,即用数据说话。相反,不是仅停留在个人口头上。要想真正做到“好”,必须在做好品质管理基础工作的前提下,侧重想办法去发动大家的力量,特别是发动生产车间班组长和一线操作工的力量;而不是只找问题和说问题,当然绝非指大家不要去找问题、说问题。   制革厂品质管理的三大盲点  第一、看到什么做什么,没有把“做”事与做这个事的“目的”很好地挂钩。即没有把“做”事与“品质不良率下降”相互之间很好的挂起钩来。  第二、品质管理工作未分 “轻重缓急”。常常把时间、精力花在小节上面,品质不良率当然不会有良性下降。  第三、对各种技术的内部消化、吸收和沉淀工作重视程度不够。无论是外部寻求、吸取到的技术,还是内部技术人员创造出的技术,都需要制革厂内部真正的消化和吸收,进而才可能转化为产品和最终产生效益。如果技术的内部消化、吸收和沉淀工作做得不好,品质管理工作就没有根基和土壤。  如何做好制革厂的品质管理第一、抓好品质检查工作。  首先,检查项目要侧重问题点多发工序,比如脱脂工序、脱毛工序、软化工序、鞣制工序、复鞣染色填充工序、绷板(张网)工序、喷浆工序等。  其次,检查数据一定要保证正确。检查数据不正确主要表现在以下几方面:①、检查项目本身不具有充分代表性;②、检查作业不够细致和深入;③、没有考...
2017 - 04 - 01
简述六西格玛的实践应用 一、简述六西格玛推行中的关键要素条件(一)建立推行六西格玛实施主体单位明确组织责任是任何项目开展工作的先决条件,案例中的集团公司就首先成立了集团持续改进办公室,主要负责协调组织专业的六西格玛推行咨询公司开展公司的六西格玛项目推行工作,编写管理下属企业持续改进工作的文件及制度,管理并指导各下属单位的持改办开展工作。只有将其职能发挥到位,才能将这项要素的效能发挥到极致。(二)六西格玛管理方法导入学习和掌握一项领先的经验或方法,在了解这一方法的有效之处后,便要全面了解支撑这套方法运行的逻辑思路,再结合自身的特点比照落实。而掌握其逻辑思路的最有效方法就是要通过培训和训练,形成思维模式的固化。(三)将六西格玛管理方法投入到实践理论的方法学习要配合实践项目的操练,为保障学习效果的有效性,实践项目的选择是关键。目标项目最好确保能够被足够的资源所覆盖,并且目的性明确,且有效性明显,这样开展的项目更有实践意义,更能反应制定目标、收集数据、分析结果后以改善问题的诉求。因此,在六西格玛管理方法实践过程中加入过程辅导,也将会起到事半功倍的效果。(四)对推行六西格玛管理项目的效果检验六西格玛管理项目的效果检验最好是一个长期的持续的检验过程。只有经过一个长期的融合过程才能真正检验出推行六西格玛是否在企业管理过程中产生了积极的效果。因此引入专业的第三方咨询单位后对咨询公司服务的...
2017 - 03 - 29
降低工作“水位”,暴露浪费礁石 丰田公司用一个强有力的比喻来说明自己的改善方式,即讨论在生产流程中“降低水位”来暴露隐藏在水面下的礁石。降低流程中的资源(时间、资金、库存),即降低水位,暴露出生产中隐藏的成本和浪费。只有通过显露这些礁石,你才能改善流程和减少浪费。你的关键资源就是时间,安排太多的时间来做工作掩盖了流程中的浪费和无效。当然,大部分人会否认他们用了太多时间在工作上。不是太多人会参加喝马天尼酒的商务午餐或者准时下午5:00下班。平均来说,美国人只用掉79%的休假时间,而且有24%的人在休假时会查看电子邮件和语音邮件。加上使用手机和黑幕手机时的日日夜夜和周末,看起来工作就像滔滔不绝的洪流。但是,问题来了。你的手机、智能手机和平常以及周末加班的意愿都是问题的一部分,而不是解决办法。这违反直觉,却是事实。我已经听到你们在说,“如果不带上智能手机,如果在周末不加班几个小时,我就不能掌控需要做的每一件事工作淹没,甚至被炒掉。”事实上,如果少分配一些时间在工作上,你能更快地完成,因为你会被迫更快地去做。帕金森定律(Parkinson' s Law)中的工作会自行扩展到所分配的时间用完为止的论述,确认了这个人类天性中的不幸现实。如果认为这条定律对你不适用,看看我讲的休假悖论:在平常的工作日,你似乎从来有忙不完的工作,但是在休假前的几天,你总能努力做完当天的工作,外加一...
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