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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2016 - 11 - 07
建精益型体系,促精益化生产 质量管理体系在企业发展中起着贯穿与引领作用。为了推进体系建设与精益管理深度融合,地市级烟草公司要因地制宜,认真落实国家局、省局要求,确保企业利税增长、有所作为。下面笔者结合实际,就地市级公司建设精益型质量管理体系,促进企业精益化生产,发表几点意见。完善“体系”文件建设质量管理体系文件是保持企业开展质量管理和质量保证的重要基础,也是精益生产的重要基础,对于各地市级公司来讲,它具有唯一性。但一些企业的文件,尤其是制度文件、流程文件,不同程度上存在着影响精益生产的问题。这就需要各地市级公司精准选择素质高、解决问题能力强的员工,对体系所有文件进行精益审核。通过审核,查找非增值流程、可删减环节,进一步建立健全文件,避免出现精益管理的误区、盲区,出现跑、冒、滴、漏等现象。企业要多渠道搜集执行人意见,评判文件是否存在不明示、把握难、操作繁、臃肿的问题。在此基础上,还要学习先进经验,结合自身实际,创新方式方法,对文件进行简约化改写,使上级要求创新性落实,消除审批繁琐问题,提高精益生产水平。张家口市局(公司)的管理引用的是ISO9001:2015质量管理体系,企业质量体系建设领导小组根据机关各部门职能,进行了体系文件建设任务分解,并组建了任务部门工作代表团队,利用“APCD”工作法,找准规范管理与精益生产的最佳契合点,并对体系文件进行审核、完善,确保文件始终引领...
2016 - 11 - 07
金融业精益六西格玛系列——花旗银行一、花旗银行金融六西格玛导入花旗集团在全球一百多个国家约为二亿客户提供服务,包括个人、机构、企业和政府部门。提供广泛的金融产品服务从消费银行服务及信贷、企业、投资银行服务、以及经纪、保险和资产管理等,非任何其它金融机构可以比拟。现汇集在花旗集团下的主要有花旗银行、旅行者人寿、养老保险、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。花旗银行(Citibank)是花旗集团属下的一家零售银行,其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行(City Bank of New York),经过近两个世纪的发展、并购在21世纪初期一度成为全世界最大的银行控股公司。花旗在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构,总部位于美国纽约市公园大道399号。它是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。在中国,六西格玛的应用大多仅限于制造业领域,事实上,现在国际上金融服务六西格玛的实施重点已经不在制造业,而是零售、金融等服务性行业,国际金融巨头花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短(CTR)等管理策略,辅以利用金融服务六西格玛方法检测缺陷之后,在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。1997年,花旗银行聘请了一位外部的咨询顾问,向其员工讲授六西格玛(金融服务六西格玛)缺陷...
2016 - 11 - 04
企业精益战略规划与实施 精益战略规划的整体思路要点:精益战略的目的,是从企业现在战略分解开始,把相关的运营要求,按照精益的分析流程,逻辑有序的分解到年度执行和考核规划中去,划分成局部的战术要求(局部改善的绩效指标),并运用精益改善的工具和方法,如精益项目改进或日常改进等方法,来实现这些改善。精益战略规划的整体思路如下:底端细节KPI的实现,是要靠项目改善以及日常改善来推动的。项目改善主要是一些跨职能流程的改善,而部门内的,具体岗位上的即时改善,大多可以运用“kaizen”的方式进行。当然这里还有一个重要的前提,就是从关键流程分解到底层KPI时,一定要运用价值流程图分析来保证其合理性和分解出来的各级KPI之间的逻辑性,不然,就会出现下级KPI都实现了而上级或公司的战略缺无法达到的尴尬。另一方面,在改善过程中,对过程实施细节必须有评估,监控和考核,比如相关的项目管理流程,精益工具的运用程度,人员对精益的理解和实施情况等,都需要有一套系统的管理工具来推动,也能起到长期保障的作用。如下图中的精益推行评估模型:总之,精益战略规划就是一句话,即运用精益的管理方法帮助企业的战略落地和实施。企业的精益战略规划包应括以下几个方面:企业的现状 企业的主要运营问题分析解决问题的工具和方法战略规划的实施步骤推行过程监控和固化方式(保障措施) 规划的思路解析:一、企业的现状:首先是针对企...
2017 - 11 - 14
德尔福派克电气的精益生产案例发源于丰田汽车公司的“精益生产”方式长久以来被认同为是提升竞争力的主要手段,并已从汽车制造业推广到其他行业。德尔福公司于2002~2003年聘请曾在丰田公司做精益生产的资深专家Kaz Nakada,在葡萄牙的样板工厂成功实施精益生产后,再推广到全球工厂。德尔福派克电气系统公司自1994年进入中国建厂之初就开始推广精益生产模式。随后,时任德尔福派克亚太区精益生产经理的吴开源先生同当时亚太区各部门经理组成的精英小组一同赴葡萄牙工厂观摩学习,再重新打造了德尔福派克亚太区第一个精益生产的样板工厂,也就是今天的A5工厂。日前,本刊记者采访了现任德尔福派克亚太区电子/电气分配系统亚太区通用/上汽客户部亚太区总经理兼德尔福派克中国董事吴开源先生,就其掌握的精益生产精髓做了深入沟通。记者:精益生产的精髓及需要遵循的原则是什么?德尔福派克电气系统目前实施精益生产的情况怎样?吴开源:精益生产的精髓是质量可靠、及时供货、控制成本,这也是丰田制造系统开发过程中的精髓。汽车生产企业的精益生产体系是制造业中要求最严格的。精益生产的主要原则是在正确的时间做正确的产品,同时保证做正确的数量,还有就是缩短生产周期,提高质量和效率。德尔福派克电气系统整个亚太区的制造系统都遵循着这几条原则,打造了统一的制造体系,就如同一条链子,链子的强度取决于最弱的那个点,如果整条链子上的每个点都强了,那整...
2017 - 11 - 14
聪明的生产线-长安福特汽车的精益生产实践这是个常识,谈到精益生产,所有人的第一反应就是丰田汽车。这家日本公司之所以在全球声名卓著,正因为它开创了这一现代制造业生产模式的典范。 但在中国西南地区的一个普通汽车制造工厂,某些方面比丰田做得更好。  “我认为这条门分装线比丰田凯美瑞的还先进,性价比还要高。” 长安福特马自达汽车有限公司制造部副总监李建平告诉《环球企业家》。李曾多次前往位于广州南沙的广汽丰田工厂学习精益生产,那座工厂在丰田内部被称为21世纪模范工厂。在长安福特马自达,的确有效贯彻了一套精益理念,但不是取自丰田,该公司将精益生产理念称为FPS——福特生产方式。 今年上半年,长安福特马自达重庆工厂的涂装车间平均设备开通率高达99.01%。按照李建平的说法,全世界只有这座工厂做到了。即便在日本最好的工厂,该数据也有98.3%。喷涂车间的高开通率,为长安福特马自达带来了最直接效益:在产能极其紧张的情况下,同比去年多生产近4万辆汽车,而排放同比减了15%。 涂装是汽车制造最重要的工艺之一,工人能力、物流配送等各个方面的任何问题,都会影响到设备开通率。业界共识是:设备开通率与工厂生产管理水平成正比。 不过,长安福特并非有意去挑战丰田的行业地位,况且,在一些层面上突破既有标准,也不足以成为丰田的替代者。其实,长安福特的精益生产能...
2017 - 11 - 07
经典精益生产案例分享一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。       有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。       二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。       于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。       ...
2017 - 11 - 02
解密广州丰田“零库存”现象“TPS”这个频频见诸报端的字眼,几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪,让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段,竞相研究甚至效仿这匹“黑马”的后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS(丰田生产模式)作为一种文化,已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外,它的精髓还在于准时化生产(Just In Time,缩写为JIT),以“零库存”为目标,极力提倡减少库存。在广丰的眼中,企业运行时的“库存”是最大的浪费。环环相扣的拉动式生产汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产,往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。为了彻底消除浪费,早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下,把超市看作生产线上的前一道工序,顾客购买相当于后一道工序,他们在需要的时间买需要数量的商品,而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后,拉动式生产(Pull System)应运而生,即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件,而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”因此,在广州丰田的总装车间,看不到分门别类堆积在物架上的零部件,也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS(对装配线...
2017 - 11 - 01
丰田精益式研发的十三项原则日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路:欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新,强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享,通过人员的流动换岗,加强研发、销售和生产之间的互动。日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发,于是通过大量的正式或非正式的手段,获得外部的知识支持,即:不断地提高自己的知识获取能力。很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系,强调制造是创新的实现场所,研发只有通过设计和制造才能发挥作用。丰田就是这样的一个杰出代表,它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习,向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习,然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学到的知识,丰田开发了新的方法,研究利润和成本的构成,最后将新方法应用到当前系统的改进中,如此周而复始。丰田精益产品开发体系的13个原则,可以用三个子系统来描述:流程、高技能员工、工具和技术。这三个子系统相互关联,相互依赖。一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程,精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣,它重视的是实际的流程,即:促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。原则1:客户价值导向。在精益体系中,客户是一切事情的起点,在产品开发体系中,首先要确定客户对价值的定义,将增值活动与浪费区分开来。这一点...
2017 - 10 - 24
精益变革经典案例——全员改善提案系统由终极目标与阶段目标决定提案改善的方向感路可以慢慢走,但方向感一定要有。全员改善系统乃至精益企业最终想要驶往的彼岸是员工对企业具有高度的归属感(ownership),并由此产生的奉献精神(contribution)和持续改进精神。从一开始就保持清晰的方向感有助于把握推动提案系统的每一个决策不偏离方向。例如,如何定义改善提案的范围以及如何做好引导。还有,终极目标以外需要制定阶段目标。丰田的世界级标杆如下图:每月每人必须有1项改善提案得到实施,那么一年就是12项实施。这是非常高的标准。一般企业如果在推行一年以后能达到每人每年实施3条改善提案的成绩就已经非常值得庆祝了。丰田各项标杆数据(2008年)ecco厦门 Free Idea System的路径及阶段目标ecco厦门的目标是用三年时间做到每人每年实施3条改善提案,当时我们有4000名雇员。事实上,推行第一年我们就达到了这个目标。我的感受是,做到这个并不难,难的是如何保持下去并不断提高提案数量和质量。这跟许多条件有关,其中主要的关键是必须让员工受益,并始终保持在正确的方向上航行。 由终极目标决定提案的定义开始推行了,现在需要确定一件至关重要的事情——定义改善提案。如果终极目标定为:员工对企业具有高度的归属感(ownership),并由此产生奉献精神(contribution)和持续改进的精...
2017 - 10 - 16
丰田能做到世界第一,一定是有套路!“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道,这是他在《失控》一书中,提出的著名“九律”。只要坚守这九律,就能够有如神助一般无往而不利。有意思的是,丰田,这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业,销量在过去40年里持续保持增长,并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式,早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。丰田精益模式的核心,即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”,不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱,保持组织体基业长青,更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。小编认为,这套“通过方法管理”的精益模式,颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们,认真体味。要学丰田看得见的解决方案并不重要丰田究竟有多牛?下面一组数字,会带给你一个直观的感受:1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候,丰田的销量在过去40年里持续保持增长;2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商;3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒,最近几年甚至超过了它们的总和。那么,与全球其他大型汽车制造商相比,丰田究竟做对了什么?你究竟该怎样认知和学习丰田?长久以来,有那么多的人学习丰田,为什么到现在为止,还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势?原因就在于大部分人将...
2017 - 10 - 16
实践在医院如何创建精益文化(二)精益科室   初识检验科沈主任是2013年夏天。沈主任是检验领域的权威专家,技术方面自然不必说,在学科建设与管理上也是有自己独到的理解。当时在医院试点精益医疗时,需要选出两个试点科室,沈主任自告奋勇地报名参加,对于新的管理思想的接受程度令人印象深刻。试点的方式是从两个角度出发,自上而下与自下而上地建立长效改善机制,目的是创建出持续改善的文化。自上而下。在科室层面承接医院层面战略发展所需要的责任,从各KPI指标来对接,从医院部署的重点工作来对接。每周科室回顾重点关注的运营指标,对于连续偏离目标的指标,进行重点关注,必要时开展A3改善项目。这个层面的改善,我们称之为战略驱动的改善。患者满意度是医院科室重点关注的点。沈主任发现来医院就诊的患者本身就是身体不舒服,而在确诊之前到检验科抽血化验,心情更加焦急,如果还需要排队等待很长时间,那势必会让人更加难受。于是,将缩短抽血窗口排队等待时间作为试点科室的试点改善项目。自下而上。建立改善日历,收集每天员工发现的问题,及时反馈解决,调动每一位员工的积极性,逐渐将改善视为日常工作的一部分,我们称之为日常改善。用可视化的方法,将员工发现的问题放在改善日历之中,每天进行跟踪处理,每周例会进行汇总点评。实施之后,很快每周就能收集到几十条改善建议,或大或小,非常好地调动了全科室员工的改善热情。与...
2017 - 10 - 13
工厂就我一个IE,我怎么办?这是很多中小企业的现状,没有足够的钱和决心去请一批成熟的IE工程师,而是抱着试试看的心情,选择了一个刚毕业的IE大学生作为工厂改善的主导人员。但是刚刚毕业的IE人,自己也很困惑。今天总结下,并给大家一些关于我的建议:我们粗略的把这个怎么办问题分解一下,有三个子问题:1、我专业水平不高,怎么办?2、工厂就我一个IE,势单力薄,遇到问题没有人支持,怎么办?3、我到底要改善什么地方呢?其实上述问题就对应着改善需要的条件:1、改善的专业工具,知识,技能。(对应上述第一个子问题)2、改善时沟通、管理等其他非专业类的工具,知识,技能。(对应上述第二个子问题)3、需要改善的标的。(对应上述第三个子问题)那么我现在就去看看这三个方面我们具备了什么?应该怎样改变现状呢?1、改善的专业知识作为一名IE的毕业生,或多或少具备一些改善的理论知识。这些理论知识的多少,理解透彻程度取决于在学校里是怎么度过的。与图书馆为伴的同学在很大概率上会优于与电脑游戏为伴的同学。这一点毋庸置疑。我也不再赘述。但是,同学们会问:一些实践知识是缺失的,怎么办呢?这里面有两个问题需要解答,什么是实践知识?我们怎么去获取实践知识?什么是实践知识?大家都说书本上的是理论知识,实际得来的是实践知识。那书本上的理论知识是怎么来的呢?其实书本上的知识也是经过大量实践,总结,并抽象出来的知识。可以说是实践知识的浓...
2017 - 10 - 13
实践在医院如何创建精益文化(一)初识台州恩泽医疗中心是2013年夏天。那时,我是UL精益医疗咨询团队的一员,有幸到台州恩泽医疗中心学习实践精益医疗。2013年开始,台州恩泽医疗中心(集团),其下属一家医院以及其中两个科室(部门Department)进行“精益医疗”试点,后续继续扩大试点范围,从一家医院扩展到三家医院,从两个科室扩展到八个科室,并深化试点内容,强化试点结果,逐步推广到当前43个科室。医院的管理层与很多医生护士从17年前就开始接受精益六西格玛(Lean Six Sigma)方面的培训,对于DMAIC、PDCA、VSM、5S等这些工具都比较熟悉,各个部门实施过多个改善项目,而且从十多年前就开始在所有医院内实施合理化建议体系,每年有几万条的建议产生,经过评定选取部分进行实施,的确在局部性或一时性的问题解决中起到作用。然而,多年过去,当时医院内部的持续改善呈现以下几大问题:(1)组织内部各个部门之间的改善活动没有达成一致,各自向各个方向使力;(2)没有建立持续改善的机制,来驱动持续改善的行为;(3)只由极少一部份人苦苦支撑,绝大多数人都不认为改善是自己的日常工作的一部分,不是所有人都参与到改善过程中,没有形成持续改善的文化氛围。员工接受培训,学会各种改善工具,甚至建立了一些支持改善的系统(比如合理化建议系统),但是一旦这项"运动"停止强有力的推行,改善活动...
2017 - 10 - 12
鞋业精益变革经典案例---厦门精益建厂ecco的品质管理文化其来有自,公司内部流传了许多有关Karl Toosbuy拿着剪刀在工厂巡视的说法,精益求精的匠人精神让这位据说脾气不好的老板发挥得淋漓尽致。照我听到的说法,老板常常在欧洲的工厂里发飙,其状可怖。当看到他认为有损ecco声誉的产品质量和现象时,他会把鞋扔到别人的身上或脸上(那可是在欧洲!)或者直接把产品剪烂。这样偏执的品质聚焦一路延续到中国工厂,表面上由技术专家和品质经理主导,实际上则由整个管理层传承了下来。今天介绍他们的一个具体作法——清晨巡线制度。这个活动每天清晨持续30分钟,是例行的现场办公。绝不是做秀(不需要秀给谁看)。当然,这个活动逐渐超越了品质管理范畴,覆盖了生产管理几乎一切面向,但我相信起源于对品质的关注。顺便说一下,这项制度的始作俑者也是我的直接上司负责ecco厦门建厂的英国项目经理。在ecco厦门工厂,每一天早上7点管理层和日班员工上班时,白夜班工人正好完成交接(2005年-2008年有开夜班,6:30-7:00交接),白班开始生产。7:30开始,总经理、副总经理和各分厂经理、品管经理、技术经理、技术专家们一道集合在原料仓的皮料检验区,高级经理们会亲自在日光灯工作台上仔细检视前日进货的各批次牛皮,并讨论是否放行以及处理方案。看完皮料,管理层一行10人左右,分3组进入3个厂区,选择任意一条产线(每日不重复)进...
2017 - 10 - 09
节拍时间和补料间隔时间节拍时间和补料间隔时间节拍时间(takt time)是有关产品流经从原材料到顾客各个步骤的不变的、统一的前进速度的根本性概念。节拍时间是产品流动速度的鼓点周期。实际上,Takt在德语中是节拍器额的意思。理解节拍时间对于重复性生产的精益运营中的流动和流程图非常重要。 节拍时间等于可用工作时间(比如每天)除以每天的平均需求量。注意,这里有两个变量:一个和顾客有关;另一个和工厂经理有关。因此,如果需求变化,经理仍可以调整可用工作时间,来维持节拍时间不变。可用时间是实际时间扣除计划的停工时间(用于维修、小组会议、休息等)。需求是平均的销售速度(包括备件)加上任何额外的订单,如测试件,或者(我们不希望的)预计的报废数量。它的单位是时间。比如,30秒,或者两个产品之间相隔30秒。如果有多件产品同时从生产线流出,总的节拍时间计算方法为:可用时间除以总的零件数量。 举例:比如你有A、B、C三种产品,比例关系为3:2:1,每次的需求为120件A,80件B,40件C。每次可用时间是200分钟。节拍时间是200/240≈0.83分钟≈50秒 可能按照固定的顺序组合ABABAC,每6×50=300秒重复一次。在这一点上,用滑雪缆车做比拟很恰当。缆车以不变的速度移动,只是里面乘坐的人的组合发生了变化。 有些公司将换型时间从每周的工作时间...
2017 - 10 - 09
全员生产性维护全员生产性维护全员生产性维护(TPM)被看作精益不可分割的一部分。如果机器频繁发生故障,肯定没有精益实施可以获得成功。通过更恰当地使用并延长设备的寿命,TPM的意义远远超过故障停机问题,它还包括可用性、绩效和质量,以及安全和资本投资。TPM和图6-2所示的浴盆曲线有关。并非所有的机器都具有全部的浴盆曲线失效特征,它有三种类型。 类型I:如航空发动机,很多的冗余被设计进产品。如果小部分失效,整体将没有大碍,它可以保持继续飞行。经典的电子产品也属于此类型,在一开始的“调试期”故障率较高,此后进入稳定的运行期。类型II:汽车是此类型的典型代表。新产品工作正常,随着磨损的产生,故障率提高。大部分的发动机和马达也是如此。类型III:这是传统的“浴盆曲线”。许多产品的失效模式就是这样,从灯泡到复杂的机器。以灯泡为例:刚插入灯座的时候有可能立即产生故障,如果此时没有出现故障,那么大部分的灯泡都在一定时期以后陆续出现故障。如果有以可靠性为中心的维修保养,可以根据故障模式对维修的类型进行调整。 TPM和全面质量管理(total quality management,TQM)有很多共同点。每个人都要参与其中,行使特定职责,并非仅仅依靠专家。在全面质量管理中,有一个“质量链”的概念;同样,TPM有设备寿命周期的概念,两者都可以预防为目的。两者都将范围扩大到操作者、产品、...
2017 - 09 - 15
精益经典案例-Part V: 管理层的gembaecco的品质管理文化其来有自,公司内部流传了许多有关Karl Toosbuy拿着剪刀在工厂巡视的说法,精益求精的匠人精神让这位据说脾气不好的老板发挥得淋漓尽致。照我听到的说法,老板常常在欧洲的工厂里发飙,其状可怖。当看到他认为有损ecco声誉的产品质量和现象时,他会把鞋扔到别人的身上或脸上(那可是在欧洲!)或者直接把产品剪烂。这样偏执的品质聚焦一路延续到中国工厂,表面上由技术专家和品质经理主导,实际上则由整个管理层传承了下来。今天介绍他们的一个具体作法——清晨巡线制度。这个活动每天清晨持续30分钟,是例行的现场办公。绝不是做秀(不需要秀给谁看)。当然,这个活动逐渐超越了品质管理范畴,覆盖了生产管理几乎一切面向,但我相信起源于对品质的关注。顺便说一下,这项制度的始作俑者也是我的直接上司负责ecco厦门建厂的英国项目经理。在ecco厦门工厂,每一天早上7点管理层和日班员工上班时,白夜班工人正好完成交接(2005年-2008年有开夜班,6:30-7:00交接),白班开始生产。7:30开始,总经理、副总经理和各分厂经理、品管经理、技术经理、技术专家们一道集合在原料仓的皮料检验区,高级经理们会亲自在日光灯工作台上仔细检视前日进货的各批次牛皮,并讨论是否放行以及处理方案。看完皮料,管理层一行10人左右,分3组进入3个厂区,选择任意一条产线(每日...
2017 - 09 - 15
精益经典案例:Part II 单件流2008年的情形,单件流在针车、成型和整理包装线初步实现。 鞋服行业里面,如果跟人谈单件流最好先准备好接受讪笑或嘲笑,尤其是谈论针车单件流。曾有不少家伙对我说单件流不适合鞋业,每当这些时候,我都保持沉默,因为说服他们不仅很累,而且没有好处。我牢记大野耐一的话“It’s not necessary everyone need to succeed.”今天我偏偏准备介绍针车单件流(当然在鞋业语境下单件流的定义是一双),或许他们能够明白为什么自己做不到。针车单件流针车流水线上,鞋面放小篮,皮料一双放一篮,辅料6双放一篮。每6+1=7个篮,一张条码放下去。按照Workstudy的最优工位布局设计,员工分坐在线体两侧,相向或相背都经过推敲。每个工位的手持不允许超过一双鞋面。皮带转速按照节拍时间设置好,由组长控制着。每小时在头尾的目视化看板更新产量和品质数据,全线即视。 管理者只需要看任何一个工位有超过一双鞋面在操作,就可以判定存在异常(瓶颈、质量、机器、技能、材料……)。好几个月里,我作为生产经理到现场常常只检查一件事,就是看哪里有堆积,就在哪里解决问题。 除非单件流是摆给别人看的,否则背后必然凝聚冰冻三尺之功: 第一、高质量的IE工作: •   每个型体有实测标准工时,工时必须准确&#...
2017 - 09 - 13
德尔福派克电气的精益生产案例发源于丰田汽车公司的“精益生产”方式长久以来被认同为是提升竞争力的主要手段,并已从汽车制造业推广到其他行业。德尔福公司于2002~2003年聘请曾在丰田公司做精益生产的资深专家Kaz Nakada,在葡萄牙的样板工厂成功实施精益生产后,再推广到全球工厂。德尔福派克电气系统公司自1994年进入中国建厂之初就开始推广精益生产模式。随后,时任德尔福派克亚太区精益生产经理的吴开源先生同当时亚太区各部门经理组成的精英小组一同赴葡萄牙工厂观摩学习,再重新打造了德尔福派克亚太区第一个精益生产的样板工厂,也就是今天的A5工厂。日前,本刊记者采访了现任德尔福派克亚太区电子/电气分配系统亚太区通用/上汽客户部亚太区总经理兼德尔福派克中国董事吴开源先生,就其掌握的精益生产精髓做了深入沟通。记者:精益生产的精髓及需要遵循的原则是什么?德尔福派克电气系统目前实施精益生产的情况怎样?吴开源:精益生产的精髓是质量可靠、及时供货、控制成本,这也是丰田制造系统开发过程中的精髓。汽车生产企业的精益生产体系是制造业中要求最严格的。精益生产的主要原则是在正确的时间做正确的产品,同时保证做正确的数量,还有就是缩短生产周期,提高质量和效率。德尔福派克电气系统整个亚太区的制造系统都遵循着这几条原则,打造了统一的制造体系,就如同一条链子,链子的强度取决于最弱的那个点,如果整条链子上的每个点都强了,那整...
2017 - 09 - 08
培养多能工的方法1、岗位定期轮换◇ 定期调动:指以若干年为周期的工作场所(主要指班、工段或部门)的变动,工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。 为了要求一般作业人员“多能化”,基层管理人员必须先做出典范,提高自身的管理水平。基层管理人员的定期调动计划由车间制定,主要应考虑被调动人员到目前为止的经历,尚未担任过的工作,本人希望和意愿,对现场工作的影响等几个方面的因素。基层管理人员的定期调动主要是为了使他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能,进一步扩大视野,提高管理能力。而且,在一个新鲜的环境中,容易发现原有人员习以为常不认为是“问题”的问题,采取新的对策进行改善的积极性也较高。 ◇ 班内定期轮换:根据情况而进行的班内变动,所属关系、人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多能工。为了有效地进行管理,基层管理人员也应该参与训练。 为了实现人员精简,最重要的还是一般作业人员的“多能化”,因此班内定期轮换具有更重要的意义。班内定期轮换的计划由班长制定。具体作法是把班内所有的作业工序分割成若干个作业单位,排出作业轮换训练表,使全体作业人员轮换进行各工序的作业,在实际操作中进行教育和训练,最后达到使每个人都能掌握各工序作业的目的。此外,可以通过多能化实现率的来衡量多能化的实施情况。多能化实现率可以...
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