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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 07 - 07
1、缺少远见缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。2、没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。3、管理者贡献不够调查表明,大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识:质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。4、没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。5、缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本,也不计算改进项目的利益,即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费),而完全忽视了有关的主要成本,如销售损失和顾客离去的无形成本。6、组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。7、质量管理形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中,通常把质量管理授权于某质量特权人物。8、缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进...
2020 - 07 - 07
1、等待的浪费质量管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况:1、等待上级的指示2、等待下级的汇报。3、等待生产现场的联系。2、协调不力的浪费质量管理中相互配合、协调不力,造成工作停滞浪费主要有下述几种情况:1、工作进程的协调不力。2、领导指示的贯彻协调不力。3、信息传递的协调不力。3、无序的浪费缺乏明确的质量规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循,按个人的意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。1、质量管理人员素质低下造成的无序。2、有章不循造成的无序。4、失职的浪费失职的浪费是质量管理中的最大浪费,责任心不强的表现形式之一是应付。失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的,但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。5、低效的浪费低效的含义包括:工作的低效率或者无效率。相对于质量管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。6、质量管理成本的浪费质量管理成本是企业质量成本构成的一项重要组成部分。质量管理必须依“理”行事,“理”在企业质量管理中具体指“目标、指标、计划”,通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划,可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。1、计划编制无依据。2、计划查核不认真。3、计划处置完善不到位。文章来自网络,版...
2020 - 07 - 07
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 06
质量管理五大核心工具,也称品管五大工具。包括:统计过程控制(SPC:Statistical Process Control);测量系统分析(MSA:Measure System Analyse);失效模式和效果分析(FMEA:Failure Mode & Effct Analyse);产品质量先期策划(APQP:Advanced Product Quality Planning);生产件批准程序(PPAP:Production Part Approval Process)。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 06
工厂质量怎么搞?需防止四个误区。误区一:万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”,这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间,企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚,宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了,使其成为一个万能的工具,将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作,加大了对企业质量管理部门的压力。这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。误区二:唯证书论随着改革开放的进展,思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。在企业管理上,人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作,这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格,反映在对待质量管理体系的态度上,就是“唯证书论”。误区三:无用论经常听到有人批评质量管理体系,说这个体系是没有用处的、劳民伤财的;还有人批评GB/T19001标准,说这个标准没有给出具体的解决方案,是个空洞的标准。因为有很多持批评意见的人对质量管理的理论及实践缺乏整体认识,所以这些说法可以理解,但是很难苟同。误区四:过时论很多企业获得质量管理体系认证证书后并不是继续巩固质量管理体系、对其实施持续改进,而是片面地求新、求高,着急导入六西格玛、卓越绩效模式等管理理念和方法。在这里必须强调,基于GB/T19...
2020 - 07 - 06
工厂质量怎么搞?第一步需坚持三不原则。1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 06
精益生产方式的形成过程:为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“琼斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。但很多人也有提出质疑,精益生产方式只针对汽车行业运用对于其它行业不适用的说法,随着20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack詹姆斯·沃麦克和...
2020 - 07 - 05
如果能找到这些“隐形杀手”,无疑如同找到“病原体”,那么下一步的“对症下药”一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出企业常常存在的多种“隐形成本”,企业就可以由此而进行比照自检。今天,你还“隐形”了吗?01 会议成本如果说时间的一切都是一个过程,那么时间一定是最珍贵的东西。企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,世间无控制,发言无边际”的六无现象。当每个月发放薪水和总结收入时,财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”,殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。02 采购成本采购在不同公司有不同的方式,但是这是影响企业经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上,而难以看到除此之外的其他因素。曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成...
2020 - 07 - 05
任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开...
2020 - 07 - 05
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。1)华为的IPD系统:华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核...
2020 - 07 - 05
华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。执行类:执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。使能类:使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。支撑类:支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:level 1 流程分类;level 2流程组;level 3流程;level 4子流程;level 5活动;level 6任务。level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了...
2020 - 07 - 05
流程分类:华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)。运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。流程层次:流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。流程架构:流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);3层架构:职能内部的分解。流程管理体系四个阶段:包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些...
2020 - 07 - 04
华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 04
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上,华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中,华为通过以业务为导向的流程管理体系,大大提升了整体运营效率,取得了举世瞩目的成绩!华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”,认真为“傻瓜”鼓掌》,提到“那些最优秀的员工,既不是最聪明的,也不是最灵活的,也不是最有经验的”,他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。留意首届“阿甘奖”获得者,他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质,更有挺膺负责的担当。而观察那些绩效和满意度经常垫底的人,他们或许专业水平并不差到哪里去,工作表面上也做了不少,他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。躬身入局者更可贵的地方,不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中,对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力,提供建议和方法解决组织的问题。不论在什么岗位上,都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感,其实就是一种领导力,每位管理者都发挥这种领导力,组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。“躬身入局,挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景,和客户、下属在一起,共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。身为管理者,你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。你忘记了它,好像图得一身轻松,尸位素餐,那不是耽误事吗?我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”...
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。以客户为中心,这是天才的玩法;以领导为中心,这是奴才的习惯;以自我为中心,则是蠢材的昏招。大部分的人,潜意识里都认为领导就是发布任务,然后监督别人去完成就可以了。如果这么简单,那几乎人人都是领导者,你说有可能吗?好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外,更多的是用行动去感召下属、感召同事,工作最困难的时候你和他们在一起,遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼,更要为下属的困难寻找解决办法。回到前面提及的那位被“劝退”的高管,他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件,但他身上缺乏的却是“躬身入局,挺膺负责”的精神。我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候,一般听到两类回答:一类是我们正在如何如何解决问题,他们是把自己投身进“局”里,是主动跳进水田里的“躬身者”。还有一类是他的回答基本都是要去问问下属,他的工作就是“安排一下”,仿佛事不关己高高挂起。我喜欢的当然是“躬身者”。对于如何躬身入局,我有两点自己的看法:第一,躬身入局,要入下属的局作为上级,不能只是工作任务的布置者,要和员工一起探讨达成目标的路径,越是困难工作,越是要给员工指导。如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属,就没有承担起自己岗位应有的职责,得不到下属和客户的尊重。第二,躬身入局,要入客户的局在...
2020 - 07 - 04
躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或者两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业最需要的。曾国藩曾经说:“天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺(胸)负责,乃有成事之可冀。”罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事:在一条很窄的田埂上,两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。他们谁也不愿意让谁,因为路太窄了。如果谁先让,就得从田埂上下去,站到水田里,沾一脚泥。田埂边上站了好多看热闹的人。有的说:“小伙子应该让老大爷。”有的说:“担子重的应该让担子轻的。”众说纷纭,可埂上的俩人谁也不理,就这么大眼瞪小眼地站着。事情似乎陷入了僵局。过了一会,又走来一个人。他啥也没说,推开吃瓜群众,赤脚走到田埂里,朝着长者说:“来来来,我下到田里,你把担子交给我,我替你挑会儿,你这一侧身,不就过去了吗?”看,一件貌似无解的事就这么解决了。有时候,只要身份稍微转换一下,从一个旁观者变成一个置身其中的人,事情就会有所转机。清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”,我们则把这种人叫“做事的人”。“做事的人”不是在解决一个个想象中的问题,而是在回应一个个真实世界的挑战。最近美国首富兼首善比尔?盖茨给2020毕业生致辞,说了这样几段话,引起我的强烈共鸣:“身为地球共同生活圈的一份子,你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己,你将有或大或小...
2020 - 07 - 03
企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:首先,需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。其次,对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。最后,有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化...
2020 - 07 - 03
工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。3.车间对单会车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。很多传统企业的工艺流程很长,像家具厂、五金厂,一个车间过程当中有很多道工序要来流转,我们能不能够做到快速出货?能不能够压缩生产周期?就是看各个工序之间的衔接是否到位。这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制,让各个班组长,车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。每一个订单,每一个产品到哪道工序?完成了多少?做的怎么样,有没有异常?大家来进行排查,进行沟通,进行确认。这个其实是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的关键所在。一个班组早会,一个生产协调会,一个工序对单会、车间对单会是我们做好生产管理必须要开好的三个会。这三个会需要我们把握的原则是什么呢?流程严谨,控制时间,提高效率。以上每一个会都要有明确的会议议程,像我们班组早会要有早会台账、生产协调会要有生产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2020 - 07 - 03
工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。2.生产协调会生产协调会又叫生产调度会,是由PMC部门为主导,组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人(主管级以上的)为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。作为异常频发的中小企业,我们每天的生产计划的下达,生产异常的通报,及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开,是一个企业生产正常化的保障。生产协调会召开的内容是什么?1.昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨完成了的,我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的,我们也要考核,按照计划任务的流程,该怎么考核就怎么考核。如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核,并且能够考核的下去(大家没有意见),就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核,或者考核下去大家一肚子意见,那证明你的PMC运行状况是不好的。2.明确今日各个车间的计划任务3.对异常进行排查我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划,有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会上进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)4.时间控制:生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内我们前期刚开始召开生产协调会的时候,召开的时间会长一点,因为很...
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