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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 10 - 07
“人们可以订购任何颜色的汽车,只要它是黑色的。”汽车大王亨利 福特一百多年前说出这句自相矛盾的话时底气十足——想要拥有一辆汽车,你别无选择,而这就是大批量生产时代的现实。大批量生产的贡献   1913年春,世界上第一条汽车流水装配线在福特的工厂里出现了,大规模流水线带来了生产方式的一次伟大革命。由于高效的批量流水生产作业,汽车生产所需的时间、成本和资源大幅下降,汽车也从刚发明时极为昂贵的奢侈品变成了消费者能负担得起的交通工具。   大批量生产的优势非常明显,也就是经常说的“规模效应”。大批量生产会显著降低采购成本,通过简单的削减供应商数量,赢得更大的采购量,就可以让一个企业降低成本。同时,质量迭代也是需要过程的,大批量生产中产品质量出现的问题被统计出来,明确改善的方向,材料、加工工艺、流程都可以被优化。    一百多年过去,大批量生产已经达到炉火纯青的地步,提高生产效率、降低生产成本的潜力不断被挖掘。一代代工业人在机器、人工训练、流程优化等领域的努力,使得大批量生产为我们创造了“廉价的”物资,人们才得以拥有了如今丰富的物质生活。以批量产品的价格拥有个性化的产品     在物资匮乏的时代,只要生产出产品就可以卖出去。因此,在20世纪初是没有柔性制造这一概念的。二战后,市场快速蓬勃发展,...
2023 - 09 - 28
前言8D报告,强调多少遍都不为过!这种基础的解决问题方法,应该反复学习、实践、复盘,做到心中有数,融会贯通!“如果是人为操作失误,该如何回答客户的8D报告呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。客户很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?”其实首先我也想说,不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告,我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候,无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题,如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我,必然会得到我的一顿狠批。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中,我所接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。1外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。1、外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去...
2023 - 09 - 28
在瞬息万变的互联网时代,整个社会遍布互联网思维,颠覆了很多传统的行业。不过,仍然有一家公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续地增长,并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。这就是赫赫有名的华为公司。古人说,定然后能静,静然后能安,安然后能虑,虑然后能得。“定”就是定位、定战略、定文化、定原则、定机制......,定了,一切就静了,因为你的“心”就不浮躁了,才能安心专注谋划行动,每一步的前进在外界看来似乎慢如小龟,但从未停滞,量变的过程就是质变,成功的结果自然得到。华为,越来越成功,已经成为中国人人生三件不能逃脱的事情:死亡、纳税、华为。华为,成为民族骄傲,任正非,成为世界企业家脊梁。这一切,与华为绩效管理的“增量管理”分不开,这是“阿米巴经营”中国化成功的典范。那么,华为公司在推进“增量管理”上有什么样的独特方法呢?让一家公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。方法其实很简单,最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。一、由工资倒推任务很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反。只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出他的任务。例如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。公司最...
2023 - 09 - 28
定位理论是杰克·特劳特与艾·里斯所创立,它直截了当,切入要害,直接把消费者的头脑心智当成战场,强调“市场并不存在客观现实性,更不存在更好的产品。存在的只是顾客或者潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实,其他的都是幻觉。它指出:商战是一场各种认知之间的较量。企业定位的第一法则就是“成为第一”,这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位,成为购买时的首选。人们记得的只有他以为的第一名。脑白金、加多宝(王老吉)、瓜子二手车们还会不断风起云涌。认知越强,后劲越足企业定位的第一法则就是“成为第一”,这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。一些从大赛道中分化出来的细分品类的头部企业,也获得了迅猛的发展。商战不是产品之争,而是认知之争疫情几年对很多企业造成了冲击,但是,疫情对一些头部企业可能是好事。头部企业很多人会采用踩油门,不是踩刹车的方法,踩油门之后,清扫了市场,更向头部聚集了。消费者的选择一定会趋向于头部品牌只有在一个地方集中把信息传递给消费者,才能进入心智并建立品牌。品牌要引爆,不到一定程度不引爆,不在消费者心智中固化,很难成为一个社会的共识,就很难爆发出巨大的生命力。品牌认知越强的公司,在流量型广告上的转化率越高大品牌认知足够强,做流量水到渠成,在认知的大树下捡拾胜利的果实,流量效果很好。由品牌建立出有效的认知,流量精准推送的双向组合,品效是不可能合一的,但是品...
2023 - 09 - 27
一流员工的“五大”准则1、凡事负责任,决不找借口中层干部不成长不进步的主要原因是不够负责任。向上级汇报工作,必须拿出方案,向领导汇报只能报选择题而不能报问答题,但中层干部向基层员工下达任务只要把话说清楚就行了,基层只有执行。在战争中,任何一位将军都不会问主席:毛老板,这仗怎么打?只有拿出几种方案并且说出各个方案的优劣性供领导选择。2、凡事用心做,追求零失误,把顾客当明星顾客是用来尊敬和感动的,而不是用来搞定的。顾客可以分天下,而服务才能定天下。于教授一句很重要的观点就是站在顾客的立场看市场,把顾客的问题当做我自己的主题。三鹿奶粉逆道行之,铺就败之路。3、凡事高标准、严要求永远要走在领导的前边,就要永远比领导的标准高。勉强成习惯,习惯成自然。受人打击这是好事,说明你优秀,兴奋剂检测只查成绩优秀的。超越别人一点迎来的是嫉妒,超越别人一大步,迎来的是羡慕,乞丐只羡慕比他要的多的人,不会羡慕开宝马车的人,要树立一个观点:我做事的品质与我成绩的大小成正比。成功者什么都是高标准,他的职位、收入、对象、子女、生活品质等等都是高标准。在企业内部,上级是下级的客户,所以要超越领导的期望。作为下级的上级,一件件做给下级看,下级就养成了习惯。4、凡事积极主动大脑中不应该有“应该”两个字,而是要怀着无比的感恩,别人不是应该为你做到的,这一切都需要回报。伤害最深的人是你最亲近的人,父母养育我们多年,我们却言...
2023 - 09 - 27
01无私之心带动众人调动人积极性的原动力只有一个,就是公平无私。所谓无私,就是没有谋取自己私利的企图心,不是依照自己个人的好恶或个人的感情做出判断。领导人如果具备无私之心,部下就会追随。相反,一个自我中心的、时而流露私心的领导人会招人厌恶,部下也不会追随。明治维新的核心人物西乡隆盛说过这么一段话:“不要钱,不图名,不怕死,这样的人物最难对付。然而,领导人不达到这种无私的境界,就不能将国家大事委任于他。”西乡说的是:只有完全无私的人,才能赐予其高位。领导人的一项指令能使部下士气高昂,也能使部下痛苦不堪。领导人若根据自己的利害得失发出指示、做出决定,或感情用事,那就没有人愿意跟随他。作为领导人,首先必须明确摆正自己的位置。然后,摒弃自利自欲,在为自己的团队这一大义之下,确立自己的坐标轴。02自我牺牲赢得信任领导人都必须具备付出自我牺牲的勇气。一个集团要做成某件事情,一定需要相应的能量,而获得这种能量就需要付出相应的代价。领导人应该率先付出这种代价。领导人表现出自我牺牲的勇气,就能赢得部下的信任,振奋部下的斗志。比如,要改善职场环境,不是为了方便领导人,而是为了职场大多数人工作的便利。为此,不得不让领导人做出某些牺牲。但是,领导人如果缺乏这样的勇气,职场的改革和改善就难以有效进行。如果领导人只为自己改变职场环境,那么,部下就没人愿意追随。一个让集团多数人感觉方便和舒适的环境,只有领导人付...
2023 - 09 - 27
1、SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”,其目的就是标准化和稳定现有的流程;而P D C A就表示“改进”,其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责,而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式,并将其充分运用到工作实践中去,将会逐渐变得卓越。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力,而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广,而且简单易用。2、SDCA和PDCA联用SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进,然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化,使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后,再次采用PDCA循环进行改进,然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复,企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的:“撒一把土,夯实,然后再撒一把土,再夯实。”对照着来看,撒一把土就是“PDCA”的过程,而夯实就是“SDCA”的过程。3、什么 PDCA循环PDCA:是最早由美国质量统计控制之父Shewhat(休哈特)提出的PDS(Plan Do See)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”;它是全面质量管...
2023 - 09 - 26
多能工:指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。一多能工的培训目的确保每一位员工能胜任多个岗位之工作,达成“互相学习,共同进步”之目的。使之成为一人多岗,一岗多人的通才。二多能工对企业带来的益处1. 通过多能工的合理调配,帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件,确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性,提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程1.受训者资格挑选:多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2.受训者选择学习项目:多能工训练和培养必须本着员工自愿(自己希望能通过学习,努力掌握更多技能的求学进取愿望),一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作(或简单的工作)都要去学,而复杂难做(或是较为繁重,较为肮脏的工作)就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育,指导以及训练。3.学习周期的制定:根据员工申请立案,再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期,作成多能工训练表,然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导,(注意事项:单个模块学习周期最多不能超过两个月。)4.施岗位操作等相关内容:完成初级理论教育指导后进入该工序参观,在员工操作的同时,加深作业标准及作业顺序教育内容的理解,再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业...
2023 - 09 - 26
如果以处理问题的角度来看,大约有三种人:一种人,擅长逃避问题一种人,一心解决问题一种人,格局决定成就换句话说,你处理问题的能力,暴露了格局的大小。01你不能解决问题,你就成为了问题趋利避害,是生物的本能。连最低等的草履虫也会从高浓度的盐水中逃走,游向含盐量更低的水域。可是,人一旦逃避问题成了习惯,就会渐渐失去思考,精神变得贫瘠。生活中,逃避永远解决不了任何问题,我们衣服上总是要沾点饭粒儿,鬓角旁总是要冒出几撮银发,耳朵里总是要听进几句闲言碎语。“逃避问题”后短时间以内所发生的一切看上去被处理得很轻松,其实是将面前的问题捡了起来,背负在身上。有这样一个故事:一个很胆小的人,在无意间看到了自己的影子,以为是什么妖魔在作祟,就害怕地跑了起来。奈何影子时刻跟随在他身边,他跑的越快,影子也就追的越紧。他只能跑得快些,更快些,最终活活累死了。我们的生活也是如此,有顺境就会有逆境,就像是每个人都会在阳光下找到自己的影子。越是逃避困难,我们不得不处理的问题堆积越多,就越会身心俱疲。02心里分析问题,手上解决问题聪明人在困难的面前不会选择逃避和妥协,他们会在第一时间认清问题,解决问题。在庄子的《达生》篇中,有一个佝偻丈人承蜩的故事。有一天,孔子要到楚国去,他走出树林,看见一个驼背老人正在用粘杆粘蝉,动作轻巧地就像在地上捡东西一样。孔子说:“先生的技术真是巧啊!这其中有窍门吗?”驼背老人告诉孔子:“我...
2023 - 09 - 26
仓储管理已成为供应链管理的核心环节仓储管理工作是至关重要高效率为原则组织管理可以降低仓储成本,提高仓储经营效益以下和大家分享仓储管理一些干货:1货位与标识管理是仓储管理标准化必然途径仓储标准化管理主要内容是物资的货位划分以及堆码摆放,堆码摆放则离不开特定货位,物资进入仓库先要解决和明确存放的货位,确定之后装卸落地,减少不必要的重复倒运,货物落地必须要有明确的标识,方便干礼,达到帐、卡、物、资金的一致,这就离不开我们所说的“四号定位”、“五五摆放”、“三清四齐”了。2货位与标识管理是仓储管理规范化必然要求仓储管理规范化的基本要求应该是:货位固定、标识统一、项目齐全、填写规范。即便仓管人员从来没有见过某种物资,他只要知道如何获取该物资的货位,能够认清标识,就可以准确、快速地找到相应的物资。 结合现代物流装备和信息技术,将标识管理与物资信息管理系统融合后,通过对特定应用系统简单的操作,就可实现快速的产品信息跟踪与追溯,提高消费者满意度。3货位与标识管理是仓储管理精细化必然结果采用自动识别技术中的条码技术,具有数据采集速度快、准确率高、成本低廉、易于操作、标准全球统一、所标识的信息能够适应供应链的特点。 仓储精细化管理,首先要从物资的货位划分、指定,标识格式规范、内容填写做起,这样才能进一步实现深层次管理的精细化,实现货位和标识管理条码化、规范化。4货位与标识管理是仓储...
2023 - 09 - 25
领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的,更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的,这些领导就是企业的代表。....................................................................................日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道:“如今是个危机四伏的时代,‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后,员工才会时刻有危机感。”我们不否认,有些员工加入企业之前就具备了很好的背景,受过良好的教育,毕业于著名大学,有着令人羡慕的职业经历,曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺,不经过领导的点拨,也难以融入企业,也就不能成为这个企业的优秀员工。....................................................................................不要幻想员工一上岗就能独当一面,不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服,更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献,或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生,而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工,你就应该用什么样的方法,或者心态去培养他。你需要调动自己所有的技能,包括人际技能、管理技能、业务技能,去赢得员工的尊重和信任。这些尊...
2023 - 09 - 25
很多管理者眼睛往往是向外看,一直盯着员工,觉得员工这要提升,那要改进,总感觉员工不尽人意。其实,很多事情的迎刃而解,需要改变视角,静心顿悟。如果换个角度,多审视自己,把员工当做一面镜子,照照自己,发现最后需要提升的只是自己!当下的环境是最合适的环境企业在市场中,就如同真实的作战环境,随时面临市场决战,不允许彩排,更不允许做条件假设。做一些无谓的假设,只会浪费时间,延误战机,或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作,而且认为当下是最合适的环境,唯有如此,才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想:如果员工队伍素质提高到自己想象的水平,他们还会甘心于现有的岗位吗?自己还能当他的领导吗?你的能力与价值又如何去体现呢?现有的环境,正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。眼中的员工状态 其实就是自己的表象在成功管理者的眼里,看到和吸引自己的都是别人的努力,别人的负面因素也无暇顾及,感受到的全是他们的努力。近朱者赤,近墨者黑。所以自己感受到他们的状态,其实就是自己的表象,只是我们看别人容易,读懂自己难。我们可以做一个测试,对同一个企业,不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同,看到的也会不同,相由心生就是如此。其实,别人就是一面镜子,照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点,而很少从内心审视自己,所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉...
2023 - 09 - 25
导读:基于丰田生产方式的精益生产管理制造过程“七大浪费”,主要发生在生产现场,拓展至其他职能,最后延伸到供应链管理,无论企业还是政府服务部门,浪费可谓司空见惯。总结经验,有个感慨:中小企业学习实践精益的可行办法是——老板身先士卒,全员每日改善。因缺乏专家和人力资源,唯有老板重视科学管理,无所谓是否用专业方法,可组建一个小组,带领全员参与改善,坚持、坚持、坚持每日一善,纵向对标,今天比昨天更好一点,今年比去年更好一点,不放过一丝一毫行之有效的改进空间。这就是挖掘“第八大浪费”,请记得两句话:一人力量小,众人力量大,这叫充分利用集体智慧;火车跑得快,全靠车头带,这就需要领导带头统筹管理。接着,我们再来看丰田汽车员工为什么着了魔似的去做改善。有的企业平时很注意节约,什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸,甚至一根棉棒的使用,都有严格的规定,这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来,简直只是小巫。因为事情还是靠人做的,更多的成本节省还是要发动多数人。任何一个到过丰田汽车的人,大都会被丰田的员工震撼,因为丰田的员工太不一样了,不仅工作认真,还会着了魔似的为公司贡献各种小点子,以消除工作中的浪费、降低成本。事实上,这个制度的根源,也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月,丰田英二参观考察福特公司,将福特公司的“建议制度”引入丰田公司,石田退三又将它逐步完善,形成目前丰...
2023 - 09 - 22
近年来越来越多的企业认识到了员工内在动机的威力——要让员工因为热爱工作本身而积极主动地去努力,而不是仅仅为了获得奖励或避免惩罚而去被动做事。员工积极性不高,很多时候问题是出在管理者身上。为了避免扼杀团队员工的工作积极性,管理者有这10件事不能做:01 事无巨细的管理员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意,以及在当下做出明智的决定。有的管理者雇佣才华横溢的员工来帮忙处理没时间做或者不精通的事情,但又事无巨细的管理到每一个细节,让员工怀疑是不是自己在做事。如果让员工觉得自己很没用、没有话语权的话,会严重扼杀员工的积极性。管理者需要记住最初为什么要雇佣这些员工,员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意。02 抓住错误不放没有人愿意被负面情绪环绕,试着保持积极的心态并在办公室营造积极的环境吧。评价员工的方式应该更灵活多变、实时和个性化,应该把重点放在促进今后表现上,而非评估过去。人会犯错是正常现象,你需要学会原谅。比起抓着错误不放,不如试着关注一下团队的成功(不管这成功有多小),这会保证他们保持积极的工作态度。03 忽视员工建议和想法倾听一线员工的声音十分重要,即使他们的观点与高管层相悖,也要加以了解。要以明确的、有意义的方式,定期认可员工的贡献。请让员工确信自己对公司的决策能够产生作用,这让他们觉得自己是公司的一员。每一个想法都是值得倾听的,即使不...
2023 - 09 - 22
俗话说得好,“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难,不办企业不知有风险”。车间主任(班组长)是企业生产线的主要管理阶层,是一个产品一条线一道工序的直接当家人,怎样使车间的各项工作开展得有声有色,当好这个领头人?先讲小故事【懒马效应】两马各拉一货车。一马走得快,一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了:“切!越努力越遭折磨!”谁知主人后来想:既然一匹马就能拉车,干嘛养两匹?最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。——让老板觉得你可有可无,你被踢开的日子就不远了。生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货,到处“救火”,忙得一团糟;2.不良率就像水中的葫芦此起彼伏,(滚边、中芯筒)上次质量事故刚处理完,相同的事故又发生了;3.现场材料,木板,产品推车,乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找,不需要的一大堆,物料也不能及时退库;4.半成品、返修品,再制品,越积越多,难以插脚;5.频繁的换线,没有及时清线,致使现场一片混乱 ,整理好了,维持不了一天;6.员工不服管理:解雇不是办法,老是骂起不了多大作用,直接管理人员还有点管不动,那种“牛B”劲让人难以忍受,人员的流失率加剧, 流失的往往是一些有能力的。急需解决问题1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力,可是经常是出了问题后,人人相互推脱,事情一误再误。2.品质既要稳定,又要不断改善,致使品质在稳定与改善的...
2023 - 09 - 22
当前,随着新一代信息技术与先进制造技术融合发展,以数字化、网络化、智能化为主要特征的智能制造,正在深刻改变着传统制造业,带来生产效率、运营效率等方面的极大跃升。然而,对于制造企业而言,推进智能制造却也并非易事,在这一过程中也会有诸多难题需要解决。1从制造到智能制造需解决的关键难题前不久,在深圳举办的IBM混合云与人工智能系列峰会·粤港澳大湾区智造创新专场活动中,IBM大中华区科技事业部姜总以及e-works数字化企业网总编黄博士两位专家,就围绕制造企业在推进智能制造的过程中需要解决的关键问题,进行了交流和探讨。两位专家指出,明确数字化转型方向,破解孤岛效应、释放数据价值,以及推动产业链上下游协作与创新,是制造业企业推进数字化转型与智能制造需要解决的关键难题,这也引起了与会嘉宾的强烈共鸣。具体而言,一是,从企业层面,制造企业应明确数字化转型的方向。这是因为,数字化转型是智能制造的核心,但是制造企业对于数字化转型是什么、怎么转,却普遍缺乏明确的方向和路径,因此,制造企业首先应针对自身的特点,明确数字化转型的方向,可从商业模式转型、研发模式转型、制造模式转型、服务模式转型、运营模式转型和决策模式转型六大方向予以突破。二是,从技术层面,制造企业应解决数字化转型与智能制造推进过程种所面临的各类孤岛效应,最大化发挥数据的价值。制造企业中目前普遍存在三类孤岛:一类是信息孤岛,即各类信息...
2023 - 09 - 21
在职场,若想发展好,工作能力自然是基础,但现实总不尽如人意,有诸多无奈,光能力勉强可以,但不是充分条件,还要学会察言观色、巧言令色,这不是贬义词,“沟通是管理的浓缩”,说话既要注意分寸,也要因人而异。换句话说,除了智商,还需情商。就像文题,如果领导对你说“辛苦了”,你怎么回答?一起看看文中三位职场老兵的亲身经历,不可窥豹一斑,但能可见一斑,肺腑之言多少有些参考,当然,你要判断领导是什么样的人?是在什么情况下说的?以及说的是正话还是反话。1、领导刚好是实干型他对你的为人信任,对你的能力也很欣赏,把你视为得力干将。那么当他对你说辛苦了,那就是确实对你说的实话。就像我曾经在某电子与通信制造企业供职的一位上级一样,因为他性格比较温和、能力中规中矩,所以当他被提拔为副总裁以后,其他区域总经理对他并不是很服气,经常给他穿小鞋,工作开展也不是很顺利。但是我作为他的下属,一直在卖力帮他,给他出力,也慢慢得到了他的信任。所以,每次我帮他完成一项任务,都会和我说:辛苦了。我也会回复说:“没事。”但是这种领导心里很明白,所以那几年我的年终奖都是分得最多的,中途也是事业部唯一获得晋升的总监。但是,这种温和型或者弱势领导的问题,就是容易欺软怕硬,就是如果你听话,好使唤,就会过度的依赖于你,很多不该你干的活,也会推到你身上,让你的工作量越来越大。这个就要看你对他前景的判断了,如果觉得条大腿,那就用力的去拥抱吧...
2023 - 09 - 21
导言真我领导力意味着真实或自然,而不是虚假。真实的人忠于自己的品格与行为风格。高效能领导者的核心就是保持真我。因此,领导力不能简单地归结为一个方程,或者简单具体的建议。相反,真我领导力是所有其他能力的基础。如何培养“真我领导力”呢?本文从五个方面开展讨论,与您分享。和艺术家一样,领导者会“利用任何现有材料”。领导者的原材料包括行为风格、品格、价值观及员工的才能。而创造性的核心则是保持真我。真我领导力意味着真实或自然,而不是虚假。真实的人忠于自己的品格与行为风格。高效能领导者的核心就是保持真我。因此,领导力不能简单地归结为一个方程,或者简单具体的建议。相反,真我领导力是所有其他能力的基础。在某个时间点上,领导者会开始顿悟真实的他是什么样子的——他的品格与行为风格等。他明白,当自己不断训练某项能力的时候,这种技能会让自己成为独一无二的存在。每个人的领导风格和能力都源于他的内心,从认知自我开始。真我领导力并不是只为强硬派领导者提供的建议。任何领导者都可以找到真实的风格。拓展思维,以你目前的领导风格如何,这和你理想的领导者之间存在哪些差距为问题,向大家寻求反馈。那么,怎样培养真我领导力呢?01寻找你的定义时刻寻找能够帮你找到自己独特风格的情境。在通常情况下,它们可能看起来不太像机会,可它们确实是。这些能够定义你的时刻往往是负面的:当压力巨大的时候;当有人质疑你的决策或真实性的时候;当待办的...
2023 - 09 - 20
我的员工如何才能发自内心更好地为内部顾客和外部顾客服务?我怎样才能使我的作业员和公司同呼吸、共命运?作业员都这么年轻,如何使枯燥的日常工作变得活泼起来呢?都说从大处着眼,从小处着手,但是究竟从哪里入手开展精益生产变革呢?如果真的开始实施精益生产了,我怎么才能控制得住这种变革呢?最重要的问题,怎样才能使大家(我的同事们、很可能还有某些上司)拥抱精益变革?这些都是非常重要的问题,所有这一切,改善都可以给予解答。改善非常简单易行,同时又是个非常强大的工具。通过显著有效的改善,可以有效地提高全员的士气,更乐于参与改善活动,并最终接纳精益生产、建成新的精益企业文化。通过持续改善,企业员工会乐于拥抱变革,顾客会获得更好的服务,企业的竞争力会进一步提升,参与持续改善的人员也会获得自身的成长。精益思想认为,对于员工最大的激励在于使员工在工作中获得乐趣。持续改善提供了多种方法来帮助管理者激发员工的潜力。01 . 我也能行 - Do It Yourself把全员的智慧转化为公司的财富,使得企业和员工一起成长,改善正是这样一个系统。自己的辛勤汗水真正获得了客户的满意,自己的智慧真正提高了公司的竞争力。在这个过程之中,员工自身会获得极大的自豪感和成就感。管理者的职责之一,就是建造一个改善的平台,在这个平台上,员工不再仅仅是执行领导者指示的工具,他们可以对自己的工作进行改变,所有这些改变最终提升了...
2023 - 09 - 20
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。一、树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。建立健全组织结构建立严格的用人制度设计好薪酬制度建立竞争机制制度的建立和完善应始终放在首位坚决抛弃法不责众的思维定式制度下以身作则二、有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。威信是管理者的第一要素树立威信要有战术慎重表态,说到就要做到用自己的风格感染下属适当时候要“御驾亲征”千万不能感情用事面对压力自己扛不做假公济私有损个人形象的事坚决拆散小圈子适度的发发火距离产生威严对于下属恩威并用三、一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。公正比公平更重要处理员工之间...
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